主管應具備的能力的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

頂尖財務顧問的成功筆記大公開：教你從商品解說員成為讓人終生信賴的財務顧問入門書

為了解決主管應具備的能力的問題，作者倪躍軒 這樣論述：

完整的格式可以立刻使用！圖表清楚一看就懂！MDRT、CFP、IFA、銀行理專、財務從業人員等充實專業、提升績效必備的行銷工具書 　　進入保險業15年，作者倪躍軒從挨家挨戶掃街掃樓的Sales，一路晉升到處經理，陌生拜訪成交的保單少說也有數百張，他從來不曾想過當一個專業的商品解說員有何不妥。 　　直到民國八十九年，利率一路下滑到谷底，連續幾年保單停賣效應，結果，投保率年年創新高，他才驚覺到保險會越來越難賣，但要轉型成財務顧問談何容易；為了訓練業務員轉型成財務顧問，倪躍軒嚴禁服務處使用話術與DM，還自掏腰包外聘顧問花了一年的時間來指導行銷技術，教導使用財務型計算機、練習問問句、收集資料庫、使用財務

分析圖表，甚至教EXCEL操作方式，有好多年的時間都在摸索轉型的技術。 　　在轉型的過程中，他看了上百本書，許多時候碰到困難也不知如何解決，也犯了無數的錯誤，包含強勢主導同仁轉型、不讓商品解說員存活於單位，這些激烈的操作模式嚇跑不少同仁，也讓他付出慘痛的代價。 在本書中倪躍軒將轉型財務顧問的經驗完整公開，一招不留，教你獨門的行銷技術，讓你用「規劃」取代「推銷」：　　1.轉型財務顧問是未來趨勢　　2.用心診斷客戶的需求　　3.從外在相變到內在質變　　4.徹底改變傳統銷售觀念　　5.財務顧問的策略與技術　　6.必學的動態銷售流程　　7.從流程改變客戶決策　　8.學會提問威力無窮　　9.建立完整客戶

資料庫，勝算握一半　　10.活學活用財務型計算機　　11.達成中長期財務目標，勝過短線操作　　12.扭轉客戶的思維框架　　13.財務規劃個案實例研討　　14.如何輔導下屬變身財務顧問　　15.財務顧問的終身價值 　　《財富顧問的優勢行銷》修訂本 　　你是在開發業務？還是只做了商品解說？！　　一輩子當商品解說員做不到真正的大生意！　　理財專員、財務顧問、財務從業人員都該學習的行銷工作術！　　找錯方法、談錯對象絕對無法成交還會造成損失！　　轉型成一輩子都有價值的財務顧問，30歲前不會早40歲後不嫌晚！　　頂尖財務顧問教你如何問對問題、找出需求！　　頂尖財務規劃高手20年一路走來的實務經驗！幫助你少

奮鬥10年！ 　　※本書適用對象：所有的理財規劃顧問（IFA），AFP 或是RFC & CFP以及各金融機構含金控、銀行、票券、信託、信合社、農漁會、證券、保險、投信、投顧、期貨等財富管理部門業務主管及從業人員都應該人手一本的行銷工具書 本書特色 　　作者多年的實務研發出的『動態銷售流程』與『太極提問系統』　　幫助你輕鬆解開行銷話術與產品銷售的魔咒 1. 動態行銷流程　　透過五個銷售關鍵：「1.挖掘需求→2.診斷需求→3.確認需求→4.解決方案→5.執行」與24個績效檢查點，檢視銷售中的每一個動作是否達成，掌握客戶需求，輕鬆提升長期績效。 2. 精準使用問句的技能　　精準提問是財務顧問的劍，財

務顧問在不同的銷售段落會使用不同的問句，運用有系統的問句方向與結構『挖掘』『發展』『導引』客戶不同層次的需求。 3. 建立獨特的資料庫　　財務顧問透過與準客戶的深度面談，為客戶建立一個獨一無二的資料庫，與客戶的連結越深入，客戶轉向競爭對手的成本越高、代價越大，就越不容易接受競爭者的服務。 4. 財務計算與規劃分析　　財務顧問分析問題的能力，是一種綜合許多面向的洞察能力，本書教你透過財務計算，了解客戶的現金流量，人生各階段的財務目標，詳細的財務數字、需求，再結合適當的問句，從資料庫與財務需求中，交叉分析客戶複雜的問題所在。 作者簡介 倪躍軒 　　◆學歷：國立中山大學企管系　　◆經歷：ING安泰人

壽15年(含7年處經理) 　　進入保險業第一張保單是陌生拜訪成交　　陌生拜訪成交保單超過500張　　2005年開始專職行銷訓練，個案輔導經驗豐富　　兩岸提問式銷售訓練專家　　台北金融發展基金會專案講師　　中國〈零售銀行〉雜誌CFP專欄作家 　　著作1：財富顧問的優勢行銷(財經傳訊出版)　　著作2：財富急救完全手冊(財經傳訊出版)　　著作3：理財顧問的提問力(宏典文化出版)　　AFP&CFP、RFC進階訓練講師　　LIMRA業務單位經營管理AMTC引導師　　LIMRA國際公認特許壽險經理(CIAM) 　　演講邀約：[email protected] 推薦序—頂尖高手的行銷精華盡在本書 作者序

—從商品解說員到『財務顧問』 第一篇 你跟上趨勢了嗎？ ※遭遇無法決定命運，看待遭遇的角度決定命運！ 1.轉型財務顧問是未來趨勢 ◆S曲線的意涵與產業的盛衰 ◆銀行理專只顧著衝業績，罔顧客戶理財目標？ ◆電視與電話行銷保險的危機 ◆保險業的銷售困境 ◆財務顧問的定位 ◆商品解說員的危機就是轉機 ※交叉銷售失敗的原因是商品與服務沒有關聯性。 2.用心診斷客戶的需求 ◆銀行客戶不滿的聲音 ◆財務管理不應只是商品推銷 ◆免費保險的真相 ◆發生保險糾紛時的處理方式 ◆客戶知識水平提高，商品解說員價值降低 ※對於「轉型」只有口號，沒有落實具體行動─彼得．杜拉克 3. 從外在相變到

內在質變 ◆內在的質變才能長遠 ◆銀行理專的相變→大量推銷商品 ◆保險業務員的相變→到中國賣保單 ◆財務顧問的質變→改變行銷技術 ◆錯誤的需求分析 ◆電腦可以取代財務顧問嗎？ ◆瀑布圖與現金流量圖 ◆金融業的核心理念 ※客戶的需求與行為，已無法用簡單的方法來預測 4. 徹底改變傳統銷售觀念 ◆你認同這些銷售策略嗎？ ◆市調問卷無法形塑客戶需求 ◆保險業務員的銷售流程 ◆接觸面談 ◆激發興趣等於發現客戶的需要嗎？ ◆業務員陣亡的原因 ◆打破理財通則的迷思定位你的客戶 ◆定位你的客戶 ◆財務總體解決方案 第二篇 雙贏的銷售流程 ※企業的競爭優勢來自活動系統背後的架構！─邁

可．波特 5.財務顧問的策略與技術 ◆行銷策略該由主管還是業務員來決定？ ◆銷售是藝術還是科學？ ◆核心行銷技術 ◆財務顧問必備的技術 ◆財務顧問才會處理的拒絕問題 ※掌握客戶的需求，就能有效預測業績。 6. 必學的動態銷售流程 ◆財務顧問的行銷流程 ◆5個銷售段落，掌握成交契機 ◆24個績效檢查點，檢視銷售流程 ◆將檢查點置入不同流程就會產生「質變」 ※創新是對現存運作系統根本的質疑。 7. 從流程改變客戶決策 ◆動態交易流程讓你深入了解客戶需求 ◆從客戶對話建立購買清單 ◆沒有需求就沒有商品 ◆單一需求的問題 第三篇 行銷技術 ※問句是技巧，更代表提問者的深度智慧。 8.

學會提問技術威力無窮 ◆7種問句的形式與功能 ◆用問句接龍訓練提問力 ◆問句形式不同，使用時機也不同 ◆善用修辭控制問句的正負向力量 ◆「語氣」不同，效用也大不同 ◆練習問句的方向 ◆練習問句的結構 ※有效競爭的本質在於比競爭者更了解消費者，更能掌握客戶的需求。 9.建立完整客戶資料庫，勝算握一半 ◆先分析再規劃 ◆資料庫必備5大資訊 ◆建立資料庫的表格 ◆資料庫的運用 ◆探討財務目標是行銷的起點 ◆抓住深入訪談的機會 ◆使用問句的3個限制 . ※財務計算機是財務顧問的聽診器。 10. 活學活用財務型計算機 ◆財務型計算機9種功能鍵簡介 ◆個案分析 ◆財務計算的意義 ◆貼現的

意義 ◆未來值的計算 ◆算術平均數V.S幾何平均數 ◆搭配連動債的定存真的優惠嗎？ 第四篇 行銷實務探討 ※喜怒無常的市場伴隨著嚴峻的競爭，讓人更懂得謙卑！ 11. 達成中長期財務目標，勝過短線操作 ◆熱錢還是冷錢？ ◆投機不如投資 ◆善變的基金經理人 ◆這樣的投資策略正確嗎？ ◆你是財務顧問還是投資顧問？ ◆當客戶想投資股票時 ◆什麼是資產配置與再平衡？ ※人們常陷入自己的框架而不知 12. 扭轉客戶的思維框架 ◆什麼是框架？ ◆框架如何成形？ ◆善用問句指向性移轉框架 ◆選購投資型保單的2大問題 ◆銷售投資型保單的3大錯誤 ◆信託的模型 ◆哪種投資工具獲利優？

＊個案1 標會利息高不高？ ＊個案2 養個房兒子抗通膨好嗎？ ※行銷的最高境界：「將感性與理性結合成一個圓。 13. 財務規劃個案實例研討 ＊個案1 薪水族如何達成結婚生子和購屋夢想？ ＊個案2 如何在45歲快樂退休？ ＊個案3 如何準備足夠的教育金及退休金？ ◆價值提案 ※輔導是為了預測業績，改變行為就能提升績效。 14. 如何輔導下屬變身財務顧問？ ◆主管的四種類型 ◆新世代主管應具備的能力 ◆用績效點評估下屬的行為 ◆對話式輔導 ＊個案1 欠缺資料庫的訪談 ＊個案2 挖掘不到客戶的需求 ＊個案3 分析問題的深度不足 ※在一生中，我們無法做什麼偉大的事，我們只能懷

抱大愛來做小事情。 ─德蕾莎修女 15.財務顧問的終身價值 ◆麥肯錫沒有提供的行銷技術 ◆教育訓練的四大類型 ◆堅持有價值的理念 推薦序頂尖高手的行銷精華盡在本書 　　「行銷人」是台灣經濟奇蹟的最大功臣，而保險行銷人更是讓社會安定最重要的力量！200年來，保險沒有一天容易做過，如果保險行銷成功則天下無難事。我曾經認為：「走出去，說出來，把錢收回來」－就是行銷；「組合商品，包裝話術」－就是大師。也的確，熱情、話術、商品及品牌都能創造大量業績，但是跳脫用商品來說服客戶，轉型深耕、廣耕需求的「顧問」，才能建立起無可取代的個人價值。MDRT終身會員及10年受教於大會上全球最頂尖高手的淬鍊，曾自

以為對「行銷」是熟悉的、自信的，但上過躍軒大師的技術研討會後，才知道行銷境界可以這般出神入化！而且能有節奏又在實務上靈活運用，行銷的精華盡在此書中。書中內容對我們現在私人銀行業務領域的幫助更是無遠弗屆。本書的內容令人震撼，從一開始的「你跟上趨勢了嗎？」到雙贏的銷售流程」到「行銷技術」，每一章皆有突破性的收穫，尤其書中第12章扭轉客戶的思維框架、第13章財務規劃個案實例研討、第14章如何輔導下屬變身財務顧問？更是本書的精華。誠心推薦給想提升專業技術的金融業夥伴。 　　「理財」已超過200萬人在從事，財務顧問才是價值所在！ 祝福每個為家人打拚的「行銷人」，能在這本書中獲得最大的助益，提升自己、幫助

更多的家庭，做最好的財務規劃！加油！ MDRT終身會員《複製千萬業績》作者蔡裕淵 作者序從商品解說員到「財務顧問」 　　二十年前進入社會第一份工作就是從事推銷工作，在美商葛羅里銷售大美百科全書，還記得公司在台北南京東路環亞百貨對面，直衝式拜訪是唯一的方式，練就不怕陌生人的膽量與產品推銷的技巧；後來陸續換了幾份工作，都是以推銷商品為主，當過廣告A E，也賣過氣壓自動化配件，甚至洗車刷、信用卡，因緣際會下進入保險業， 一待就是1 5年， 從挨家挨戶掃街掃樓的Sales，一路晉升到處經理，陌生拜訪成交的保單少說也是數百張，從來不曾想過當一個專業的產品解說員有何不妥，直到西元2 0 0 0年，利率一

路下滑到谷底，連續幾年保單停賣效應，結果，投保率年年創新高，才驚覺到保險會越來越難賣，但要轉型成財務顧問談何容易，為了訓練業務員轉型成財務顧問，嚴禁服務處使用話術與D M，自掏腰包外聘顧問花一年的時間來指導行銷技術，教財務型計算機、練習問問句、收集資料庫、使用財務分析圖表，甚至教EXCEL操作方式，有好多年的時間都在摸索轉型的技術；那幾年在顧問指導下，我自己也看了數百本的書，許多時候碰到困難，也不知如何解決，過程中犯了無數的錯誤，包含強勢主導同仁轉型、產品解說員是不容於存活單位，這些激烈的操作模式也嚇跑了不少同仁，運作單位轉型也付出慘痛的代價。現在財務顧問的行銷技術已十分成熟，在市場上面對客戶

也明顯提升績效，若沒有過去眾多失敗的經驗，也摸索不出動態行銷流程中的技術，時間會繼續淬鍊技術的精進，我們終極的目標是讓銷售人員成為受人尊敬的行銷顧問。 　　謝謝您購買本書，相信書中的觀念能刺激您多方面的思考，書中的行銷技術能有效提升您的長期績效。 倪躍軒

主管應具備的能力進入發燒排行的影片

從氣爆事件探討地下管線的安全管理機制

為了解決主管應具備的能力的問題，作者張建華 這樣論述：

高雄為台灣最重要的工業核心之一，包括鋼鐵產業、石化工業均集中於此，油料已經地底下埋管輸送多年，部分管線行經人口稠密的市區。2014 年7 月31 日深夜氣爆之工安事故，引爆國內石化管線潛藏高雄地底下多年卻無人管理的爭議，凸顯國內地下油氣管線管理問題，使得地下管線輸送油氣的安全性開始受到各界關注。因此，如何落實地下管線的安全管理，為各油公司及政府必須嚴肅以對的課題。由於地下管線因敷設幅員較廣，也受到檢測方法及技術的限制，設備安全的不確定因素相對較高，造成地下管線的安全管理的困難度也相對增加。油氣是一種具有容易揮發、易燃易爆等特點，若因地下輸油管線之設計不當、管線腐蝕、外力破壞等因素，極有可能而

發生洩漏之工安事故，嚴重者，更威脅著附近居民的生命財產安全。因此，做好地下輸油管線安全管理工作、緊急應變及保障在洩漏事故發生第一時間及時控制，對降低安全事故發生率具有重要意義。本論文藉由探討發生在高雄市管線洩漏爆炸的地下長途管線事故案例，檢視事故發生的原因，經由稽查案例及管理的手段，發現問題，研討災害防止對策，並以風險管理的模式，提出管線完整性管理及研擬具體應變對策，包括管理規定、風險管理、營運操作、檢測維修，並以A公司為稽查案例，審視檢討現有之地下輸油管線管理制度，整理、分析及探討，期達成減少災害發生、降低災害損失及降低管線發生工安事故的機率，並作為公司應用參考推動地下管線管理之思考方向。

人力資源計分卡：連結人力、策略與績效的評量系統

為了解決主管應具備的能力的問題，作者布萊恩．貝克馬克．休斯李德戴夫．尤瑞奇 這樣論述：

　　超越財務報表的先期指標，衡量人力存量的儀表板；給你橫跨不同會計年度的判斷依據，不昧於數字的真實角度；劃時代的領先管理工具、人資與CEO的共同語言！ 　　企業85%的貢獻來自無形資產！ 　　而人力資源就是創造無形資產的基石；企業該如何評量、設計，甚至發展它最重要的關鍵資產？ 　　本書將引領你逐步發展出高績效的人力資源管理策略。 　　人力資源在維持競爭優勢與創造企業價值的關鍵驅動因素上，扮演著不容爭議的角色。作者們訪談三千多家企業後，歸納出一個具有七個步驟程序的人力資源計分卡，可以協助企業如何將人力資源系統植入公司的整體策略推展作業中，以及如何將人力資源架構視為策略資產，並能按其策略性的角色加

以管理。 　　人力資源計分卡是建構在經過驗證的平衡計分卡(Balance Scorecard)上，因此可以清楚表達出人力資源作業成果、公司獲利水準，以及股東價值等公司績效評量項目間的關聯，讓管理者樂於去了解及尊重人力資源的作業。 　　此外，本書亦強調人力資源在策略上扮演的角色，應從人力資源架構的設計──人力資源功能、人力資源系統與策略性的員工行為－－三個構面開始，並且需要無時無刻的關注與強化公司策略的推展工作。許多營運績效顯著的企業證明，人力資源計分卡的發展與推動，在提升人力資源管理架構成為策略資產，及評量此一資產對公司績效的貢獻上，成效卓著。 作者簡介 布萊恩．貝克(Brian E. Be

cker) 　　人力資源教授及紐約州立大學水牛城校區組織與人力資源學系系主任。貝克教授曾發表過一系列關於工會員工與非工會員工任用對公司財務績效影響的研究報告與書籍。目前致力於研究顧問服務與人力資源系統、策略推展及公司績效間的關係。 馬克．休斯李德(Mark A. Huselid) 　　羅格斯(Rutgers)大學管理與勞工關係學院的人力資源策略助理教授。主要研究方向在人力資源管理系統、企業策略與公司績效間的關聯。曾多次獲得教授獎，並擔任人力資源管理期刊的編輯。 戴夫．尤瑞奇(Dave Ulrich) 　　密西根大學企業營運教授。在創造領導品牌、發展組織能力、確保營運速度、發展共識及塑造

人力資源等領域著力甚深。曾獲得五個教授協會頒發的終身成就獎。 譯者簡介 陳正沛 　　國立政治大學企業管理研究所碩士。曾擔任財團法人中衛發展中心輔導顧問與專案經理：科技專案研究計畫專案研究計畫主持人，與SAP企業資源管理系統導入專案輔導顧問。 1.人力資源成為策略夥伴評量的挑戰人力資源演進：從專業夥伴到策略夥伴為何現在需要人力資源？無形資產創造有行效益深入檢視無形資產：評量的挑戰人力資源架構是策略性資產整合績效評量與策略推動本書宗旨目標對準人力資源主管閱讀本書最後的建議與鼓勵 2.釐清並評量人力資源的策略效應七個步驟程序平衡的績效評量人力資源納入企業績效評量：瞭解人力資源應達成的交付事項推動人

力資源策略角色的七個步驟結論：發展世界級的評量系統 3.建立人力資源計分卡發展人力資源評量系統人力資源計分卡背後的思維建構人力資源計分卡建立功能性的計分卡人力資源計分卡的效益結論：運用人力資源計分卡的管理技巧 4.人力資源變革的成本效益分析作業與策略的成本效益分析哪類人力資源作業應納入成本？原因為何？需要財務理解能力確立人力資源投資報酬率的三部曲以案例串聯本章論點結論：成本效益分析與發展人力資源計分卡的比較 5.有效評量的原則為何需要好的評量系統？評量系統的挑戰：屬性與關係有意義的數字評量vs.觀念或願景量度的重要性評量因果關係推動評量系統：共同的挑戰結論：評量作業的策略思考 6.人力資源評量

的整合整合的兩個構面評量內部整合考評外部整合登入複雜之境：系統整合地圖以員工策略焦點做為績效驅動因素：使用系統整合地圖進行績效管理結論：量度的組合 7.人力資源主管的能力成為專家什麼是人力資源能力？策略性的人力資源績效管理：新的能力項目人力資源能力的管理結論：新的專業能力 8.人力資源計分卡指南變革的共同體驗應用變革管理經驗推動人力資源計分卡結論：現在就去做 附錄：研究與成果人力資源的策略效應研究近來對人力資源管理的財務效應研究 前言與致謝 　　人力資源主管在企業組織中，需要扮演更多策略性的角色，我們也發現人力資源工作反映了這個挑戰。人力資源績效評量，及其對公司總體績效的挑戰，已持續顯現其重

要性並成為企業關心的議題。近十年來，無形資產價值漸為人們重視，並朝向策略性績效評量的趨勢發展──例如羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的《平衡計分卡》──就可說明這個趨勢已經到來。人力資源的新機會、人力資源任務的新需要，以及對評量組織績效的新展望已匯為一股潮流。透過這個潮流趨勢的挑戰，本書希望能夠提供人力資源經理人一些指引。本書的論述是以十年以上人力資源與組織績效關係的學術研究為基礎，還包括在許多公司擔任顧問工作的心得。我們的論述明白指出應將公司的人力資源架構（HR architecture）──包括：人力資源功能要項、廣泛的人力資源系統，以及員工行為諮商等──視為策略性資產（strategic ass

et），並進行有效管理，以衡量其對公司績效的貢獻。 　　我們的人力資源評量工作（有人稱之為「執著」），是從探索廣泛的人力資源架構能否幫助公司成功開始；如果它有正面助益，我們也希望瞭解其貢獻程度如何。過去十年多來，我們蒐集了近三千家公司的人力資源品管資料，並與這些公司的評量數據──例如員工流動率、生產力、股票市場價格及公司財務績效──一起進行分析。我們也拜訪這些公司，持續追蹤它們的經營績效，將它們的經營狀況寫成個案，並提供它們詳盡的統計資料。這些行動使我們得到一致的結論：人力資源管理較佳的公司，其經營績效亦能維持在同業水準之上。 　　到目前為止，我們對企業主管們的指導與諮詢仍然會面臨這類質疑：根

據顯示，人力資源工作對企業經營績效會有貢獻，但不意味著每家企業都能受惠。無論是人力資源主管或主要職能部門經理人，他們也常會提出這類質疑：「根據你們的研究，我該如何使人力資源成為公司的策略性資產呢？」 　　我們深信，策略性人力資源評量系統（strategic HR measurement system）──本書稱為「人力資源計分卡」──與執行能力，是企業用以規畫推動更有效人力資源策略的重要手段。當然，執行有效評量系統並非易事；如果簡單易行，我們就會發現許多案例。此外，經由評量系統承擔的績效責任，可能也會對某些人的職位造成威脅；因此有些管理者即使有能力執行，也會避之唯恐不及。而根據我們的經驗顯示，

人力資源投資不足與投資錯誤，都會對企業造成傷害，尤其嚴重的是，許多企業往往忽略這些投資結果會對員工造成影響。我們認為改變這些情況最有效的方法，就是發展一套能連結員工、策略與績效的評量系統，這也是我們撰寫本書的目的。 　　這個計畫激發出的靈感與智慧，得自許多人的努力和支持，我們要特別感謝GTE（譯著：原吉悌電信公司，後與大西洋貝爾﹝Bell Atlantic﹞電話公司合併，改名渥里森﹝Verizon﹞）人力資源規畫、評量與分析經理葛瑞特．沃克（Garrett Walker）與西爾斯百貨（Sears）負責創新與組織發展的副總裁史帝夫．柯恩（Stev Kirn）先生。他們付出時間與耐心，提供當今企業

最佳的人力資源評量系統經驗給我們參考。讀者很快也會發現，本書有許多來自羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的智慧，他們不僅闡述策略績效評量的「平衡」（balance） 概念，也慷慨熱情的與我們分享想法。本書另外兩名作者布萊恩．貝克（Brian Becker）與馬克．休斯李德（Mark Huselid）特別要感謝資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers, PwC）立德．凱勒（Reed Keller）與鮑伯．林德葛藍（Bob Lindgren）兩人，他們對於人力資源評量在組織績效上的影響，一直抱持著願景與熱誠，即使面對我們的質疑，仍然不改其堅持的理念與信心。 　　本書亦得自許多同事的幫助

，其中我們最要感謝的就是珍妮．巴尼斯（Jane Barnes）、 迪克．比堤（Dick Beatty）、韋恩．布羅克邦克（Wayne Brockbank）、蘇珊．傑克森（Susan Jackson）、史蒂夫．柯爾（Steve Kerr）、傑佛瑞．普飛佛（Jeffrey Pfeffer）與藍道．蕭勒（Randall Schuler）等人，他們不但在評量功能上提出看法，也願意對這些看法提出討論並分享他們的思維邏輯。卡羅．塔澤（Carol Tutzauer）非常熟悉伽利略（Galileo）計畫，本書第6章的主要部分就是來自他的貢獻。韋恩．卡西歐（Wayne Cascio）對於本書的思想也有很深的啟發

，尤其是在第4章的部分。 　　本計畫若無羅格斯大學（Rutgers University）管理與勞工關係學院（School of Management and Labor Relations）、人力資源規畫協會（Human Resource Planning Society, HRPS）與人力資源管理協會（Society for Human Resource Management, SHRM）的財務支持，是不可能完成的。羅格斯大學不僅提供財務資源，也給予馬克一年的休假，讓他能全力投入這個研究計畫。馬克同時也要特別感謝他在人力資源策略、人力資源評量與人力資源經理研究班財務分析課程的研究生們，由於

他們不斷對他提出質疑，讓他釐清了一些看法。 　　我們也要特別感謝哈佛商學院出版部（Harvard Business School Press）的編輯群，由於妮柯娜．沙賓（Nicola Sabin）與嫪利．約翰生（Laurie Johnson）的協助，讓我們修正寫作方向，不致讓本書讀起來像教科書一樣枯燥乏味。 　　最後，我們要感謝為我們付出珍貴愛心與支持的家人。 　　布萊恩．貝克（Brain E. Becker）　　馬克．休斯李德（Mark A. Huselid）　　戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich） 序 　　西元一九九二年羅伯．柯普朗（Robert Kaplan） 與我首次在《哈佛商業評論

》（Harvard Business Review）中，提出平衡計分卡（Balanced Scorecard）這個概念。爾後，我們與我們服務的顧問公司已為兩百家以上的公司設計過平衡計分卡。這些設計過程通常是由一些簡單的問題開始，例如：公司的策略為何？這樣的經驗，讓我們能夠深入瞭解公司經營團隊對組織與策略的想法。一般經營團隊對公司的財務策略大都能夠充分掌握，並且獲得相當共識──就像對公司的作業流程改善也能掌握優先順序一般。但他們在顧客服務策略上卻沒有共識；例如：目標市場在哪裡，以及獲利公式為何？雖然近年來這種情況已有改善，但對人力資本（human capital）發展方面的瞭解，卻有加強的空間─

─他們缺乏共識、沒有創新，以及對主題架構思慮欠周。更糟的是，我們發現這個現象在過去八年來幾乎沒有獲得些許改善。 　　在新經濟時代中（New Economy）中，人力資本是價值創造的基礎。許多不同的研究報告都指出，企業85%的貢獻來自無形資產。但荒謬的是，這個最重要的資產卻是我們認知最少、也是最無意加以評量的；正因為如此，也就不易納入管理。很明顯的，我們現在正處於一個分水嶺，新的經營模式已為經濟造成衝擊，也創造新管理知識的需求。在這個經濟時代中，價值的創造已由人力資本及其他無形資產所決定。站在一個新管理知識的起點來看，沒有比從人力資源策略評量開始更好的行動。人力資源計分卡正好可擔當此一重任，讓我

們在建立策略管理能力上踏出重要的一?。 　　本書多項論點對於企業會有長遠貢獻。首先，因果模式（causal models）的發展，建立了人力資源價值趨動因素（value driver）與經營成果的關聯，並將人力資源計分卡的應用帶入更普及的層次。其次，對於擁有高績效人力資源的組織而言，這種價值驅動因素的研究，可幫助企業經營者建立一個人力資本發展架構。最後，本書透視人力資源主管應具備的能力需求，並建構企業達成績效評量系統目標的基礎。 　　「管理」是一種描述組織與策略的語言，但我們難以管理那些我們無法詳細描述的事務。本書作者提出的架構及涵蓋的研究與個案說明，提供我們衡量並管理人力資本所需的新世代工具

。對新經濟時代的管理者而言，這本《人力資源計分卡》是必讀的經營書籍。 　　大衛．諾頓（David Norton）　　麻州波士頓市（Boston, Massachusetts） 推動人力資源策略角色的七個步驟人力資源要如何才能扮演上述的策略性角色？圖2-3顯示人力資源該達成交付事項與策略推動作業的連結架構。我們會在後面幾章闡述這個模式的組成元素，並歸納整理成以下七個步驟：步驟1：明確定義營運策略在策略發展協商的會議桌上，高階人力資源主管應提出必要的展望，但其重點應擺在策略的推展上，而不要只考量策略的組成項目，這樣做能幫助公司進行策略目標的溝通。當策略目標尚未具有前瞻性發展，或尚未決定該如何傳達

到組織各階層時，這個策略目標仍處於一般( generic)層級——例如：「要達到最大的作業效能」、「增加國際市場的曝光率」，或是「改善生產力」等；這些目標非常模糊，員工並不知道該如何去做才能達成目標，更糟糕的是，員工可能並未感受到這些目標有什麼了不起。我們常在主管教育課程中，以一個簡單的實驗來做說明。我們請學員寫下他們公司的使命與願景，然後我們將公司名稱塗掉，再將這些使命與願景重新繕打發還給學員，請他們找出自己所寫的使命與願景。結果我們發現，那些陳述是如此的含糊——也是那麼的相似——以至於只有少數人能找回他們先前所寫的那一份。運用精確辭彙描述公司的策略，這是需要不斷練習的。關鍵的作法是要讓員工

們充分瞭解自己被賦予的責任；而組織也應該知道如何評量其達陣的程度。步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖一旦公司能清楚陳述其策略，人力資源主管就應該建立一份說帖，說明人力資源為什麼能成為，以及如何成為策略資產？在編寫這份說帖時，本書累積了十年的系統化研究，能夠支援你的觀點。雖然深入探討這些研究的內容已超出本書範疇，但我們仍願提出一些關鍵性的結論。首先，從四次全國性調查兩千八百家企業獲得的實證，顯示擁有高效能作業系統的公司，其財務績效也明顯優於其他公司。圖2-4就顯示這個結果。圖2-4的x軸代表公司人力資源系統符合高效能作業系統的程度，範圍從「0」開始，它代表調查樣本中符合度最低的公司，「

100」則代表符合度最高的公司。Y軸代表公司在1996年時每一員工的市場價值。這再次證明人力資源管理較佳的公司，在其他方面也會有較佳的績效表現。圖2-4也顯示高績效人力資源策略的投資報酬率並非是線性( linear)關係。從受訪的公司樣本中發現，當公司的人力資源系統開始重視績效時，會出現三種不同的現象。第一，公司從最低水準提升到20%時，績效將可獲得大幅提升。在這個階段，人力資源功能從策略推展的障礙位置，提升成為策略推動的中性角色。換句話說，20%的效益是因為人力資源管理系統發揮了它對價值創造流程的影響力。第二，20～60%這個階段，人力資源管理系統的改善對組織績效的邊際效益(marginal

impact)非常有限。這個階段代表人力資源由人事作業轉型為專業功能，在過程中發生了相互牽制的效用。這個轉變並不會有什麼壞處，但人力資源將無法真正成為策略性的角色。最後，當整合度逾60%以上時，意味著公司已經採用適當的人力資源管理作業實務，不但能在內部有效推動，還能將人力資源管理系統整合到公司的策略結構( fabric)之中。實際的結果顯示，整合度逾60%以上時，人力資源管理系統對公司績效的邊際效益，與整合度在20%以內的情形相似，但它們形成的原因並不相同。我們也在此階段的調查樣本發現，結合人力資源管理系統政策與實務，讓它轉變成為「可以創造經濟價值、整合營運順位、創新作業」的內部系統時，這些

卓越的公司將獲益匪淺。基本上，我們的研究也證實，公司人力資源管理系統品質若獲具體提升，附加在財務績效上的效益也會非常明顯。

衝突處理與工作績效影響之研究－以台灣中小企業主管為例

為了解決主管應具備的能力的問題，作者徐偉翔 這樣論述：

在多數的企業中，主管必須承擔部門工作的任務和下屬績效之責任。但是，當主管在推動或分派工作任務時，難免會因任務而產生主管與下屬或下屬之間的衝突。因此，主管面臨衝突時的解決方式與解決能力，會導致衝突結果成為有建設性的良性衝突亦或是失去功能且具破壞性的衝突。有建設性的衝突有助於增進下屬的工作績效和工作任務的順利完成。因此，本研究主要希望了解台灣中小企業主管在面臨任務衝突時，其選擇解決衝突模式之傾向，並探討主管衝突處理模式與下屬工作績效的關係。本研究將利用三份問卷整合測量受試者，用以發現相對應的關係與結果。本研究將利用Rahim (2001)所編製的衝突管理量表 (Rahim Organizatio

nal Conflict Inventory-II, ROCI-II)來測量企業主管之整合、支配、逃避、順應與妥協五個衝突管理模式；Jehn & Chatman(2000)所設計之衝突量表中的任務衝突面向，用以測量企業主管面對任務衝突時應對傾向；John T. Delaney (1996)原創之工作績效量表，後由余慶華(2001)改為中文版之工作績效量表，用以測量下屬之工作績效。將針對一百五十位台灣中小企業主管填寫問卷。透過主管衝突處理與下屬工作績效影響之實証分析，得到以下結論:1. 國內中小企業主管的衝突管理模式與工作績效有顯著相關；2. 任務衝突的產生與工作績效亦有顯著正相關；3. 五大衝

突管理模式中的「整合」與「妥協」為中小企業主管最主要的衝突處理策略； 4. 衝突處理策略的選擇會影響任務衝突與工作績效間的關係；5.本研究建議業界主管應正面看待組織內所形成的任務衝突，並積極有效處理，以期幫助下屬創造良好之工作績效。