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現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版 珍藏版）

為了解決盈利意思的問題，作者（日）今井正明 這樣論述：

為了在當今激烈競爭的全球經濟中生存，各種組織需要運作得比從前更加有效，更有盈利能力。培養解決問題的人才、提升生產率、改進品質以及消除浪費，成了至關重要的成功因素。而實現上述目標的經受過檢驗的策略就包含在這本前沿實踐指南之中。 今井正明 比起世界上任何其他的管理，今井正明先生在過去30年裡於全世界推行“改善”理念的進程中，扮演了領導者的角色。他被認為是全球品質運用的領導者之一，是現代企業卓越運營運動的先驅之一。今井正明先生是活躍在全球的一位演講人和諮詢顧問，是全球改善諮詢集團的創始人。 全球改善諮詢集團是持續改進諮詢服務的領導者，在全球設有分支機搆。今井正明先生的一本書《

改善：日本企業成功的奧秘》，被翻譯成了14種語言，是該領域的著作。□010年，為表彰今井正明先生的卓越貢獻，印度品質理事會授予他該組織歷史上會員資格。 讚譽 推薦序 譯者序 前言 第1章　改善入門　/ 1 改善的主要概念　/ 2 改善的主要系統　/ 7 改善策略的22目標　/ 10 第2章　現場改善　/ 12 現場與管理　/ 13 “現場”之屋　/ 17 標準化　/ 18 5S：維持良好的廠房環境　/ 19 消除浪費　/ 20 金科玉律的應用　/ 30 第3章　現場的品質、成本和交付管理　/ 31 品質：不僅僅是一種結果　/ 31 現場的品質管制　/ 34 現場的成本

降低　/ 38 交付　/ 42 改進品質與降低成本是相容的　/ 42 第4章　標準　/ 44 維持和改進標準　/ 44 作業標準　/ 46 標準的主要特點　/ 47 豐田工機公司　/ 49 改善事例　/ 50 豐田問題解決法：豐田公司標準的問題解決事例　/ 51 改善與國際品質標準　/ 53 第5章　5S：創建現場秩序的五個步驟　/ 55 維持廠房環境的五步法　/ 56 城市5S：市民的驕傲　/ 57 5S五個步驟的詳細內容　/ 59 5S的引進　/ 65 第6章　浪費　/ 67 生產過剩的浪費　/ 69 庫存的浪費　/ 69 不合格品的浪費　/ 70 動作的浪費　/ 70 加工的浪費　

/ 71 等待的浪費　/ 71 搬運的浪費　/ 72 時間的浪費　/ 74 服務行業中浪費的分類　/ 74 浪費、不均、無理　/ 77 消除公共部門的浪費　/ 78 第7章　現場之屋的基礎　/ 80 學習型企業　/ 81 提案建議制度及品質小組　/ 84 形成自律　/ 85 第8章　視覺化管理　/ 87 問題的視覺化　/ 87 接觸真正的事實　/ 88 視覺化管理的5M　/ 90 視覺化管理與複雜性　/ 91 視覺化管理的5S　/ 92 公佈標準　/ 93 設定目標　/ 94 第9章　現場主管人員的角色　/ 97 產業內部培訓　/ 97 投入管理(人力、物料和機器)　/ 100 豐田汽車

肯塔基州製造公司主管人員的一天　/ 103 早市　/ 109 最佳品質保證生產線認證　/ 111 制定更具挑戰性的目標　/ 113 現場主管人員的假想管理職能　/ 113 第10章　現場管理者的角色及職責：豐田阿斯特拉公司的改善　/ 115 職務手冊　/ 117 組長的職責　/ 119 領班的職責　/ 119 主管的職責　/ 120 現場必須管理的事項　/ 120 成功制定職位角色與職責所必備的條件　/ 128 員工開發　/ 129 確認潛在的問題　/ 129 改善活動的益處　/ 130 第11章　從及時制到全面流動管理　/ 132 愛信精機公司安城工廠的及時制　/ 133 節拍時間與週期

時間　/ 135 推式生產與拉式生產　/ 136 使生產流動起來　/ 137 愛信精機引入及時制的過程　/ 138 把及時制生產方式的好處延伸到其他行業　/ 140 全面流動管理　/ 142 A公司的TFM轉型　/ 143 第12章　線模公司的及時制生產方式　/ 159 第13章　總裁在改善中的角色　/ 169 第14章　到現場去：現場改善和企業全域改善　/ 178 兩日改善　/ 180 把查核表當作改善工具　/ 182 改善專題研討會　/ 184 現場改善實例　/ 189 術語表　/ 348 致謝　/ 354 全球改善諮詢集團　/ 356 我的前兩本書（《改善：日本企業

成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人瞭解“改善”奠定了基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進系統。儘管它最初僅是作為一系列的方法工具被理解，諸如全面品質控制、全面生產維護、及時制管理、品質小組以及員工提案建議制度等，但是西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質了：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。 本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融合，直面各種特別的挑戰，以及獲得了怎樣的成功。“現場”在日語裡的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大家到30多個真實的地方，在那裡改善已經成功變成組織文化的一部分。本書解釋了如何運用

一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生產線、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的要義是，無論讀者獲得了多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為了這個目的，書裡提供了許多檢查表、實例和案例研究。 一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法當今的管理者經常嘗試應用各種複雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越複雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，

領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境發展的支柱。 將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一線主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久了。 另一個影響大多數公司的問題是，花了太多的精力用於“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。優秀的管理

者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。 要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是應用最新的高成本科技，諸如最時髦的電腦技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查表以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一線員工，為了成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有回報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人刮目相看的改進成果。 回歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化自《改善：日本企業成功的奧秘》一書出版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做

什麼？”但是很多時候,他們都過高估計了橫亙在他們面前的困難。我們要做的是回歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，我們到底做得如何。公司裡的每個人都必須一起努力，遵循現場改善的三個最基本的法則： 環境維持浪費消除標準化環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得了對自律的理解，並通過反復實踐加強理解，而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的產品或服務。 在日語裡，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要麼創造附加價值，要麼不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一家公司的員工每創造

一分附加價值的同時，“創造”了九分浪費，那麼通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生產率加倍。浪費消除可謂提高生產率和削減運營成本為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚于為了創造附加價值而增加投資。 一個簡單的例子能揭示改善在成本方面的益處。假設一名從事家用電器產品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體產品上，被裝配的零部件被放置于操作員後面的一個大的容器裡，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間只不過2秒。 現在讓我們假設零部件被放置在操作員面前。操作員只需要簡單地向前伸出手臂拿取零件，這個動作只需花1秒。操

作員可以用節省下來的時間專注于（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方面的一個簡單改變（消除了向身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生產率提升。 如此小的改進，如果發生在許多工序中，累積起來就可以帶來可觀的品質改進、成本降低以及生產率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在□高管理層應用，教給大家用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則可以逐漸地實現及時制精益管理系統。作為對比，如果管理層主要關注于創新和突破，則他們可能傾向於購買新的軟體、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前系統中存在的浪費。而且，在

新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書裡電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述過程是怎樣進行的。 在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的□佳方法，對於產品或者服務來說，它們都是經由一系列工序達成的結果，因此在每一道工序上都必須維持某種標準才能保證品質。維持標準是在每一道工序上保證品質和防止錯誤發生的方法。 粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計程序控制和控制圖等方法，而不願意

在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。 支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊合作、提升士氣、加強自律、品質小組和提案建議制度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方面創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。 管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它應用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結合在一起，必將極大地提升企業的競爭力。

盈利意思進入發燒排行的影片

以綠色餐飲管理經營蔬食餐廳的成功因素探討

為了解決盈利意思的問題，作者TANG MIAO EN（鄧妙恩) 這樣論述：

追求有機、在地的食材，不只是對健康與食品安全的重視，更是永續生活方式的一個部份，特別在最近氣候變遷導致的極端環境衝擊，以永續方式維持經濟活動的趨勢，是大家刻不容緩的功課。在國際上，永續餐廳或綠色餐廳的認證跟評比已經行之有年。美國的綠色餐廳協會 Green Restaurant Association (GRA) 以及英國的永續餐廳協會 The Sustainable Restaurant Association (SRA)等，研議出多項指標，針對餐廳的食物來源、能源管理、廢棄物處理方式以及員工福利等面向進行評比，並鼓勵消費者在選擇外食餐廳時能參照這些指標，實踐永續消費。米其林綠星(MICHE

LIN Green Star)於2020年由米其林正式亮相；2021年版的米其林指南也被陸續引入；米其林綠星是一項年度獎項，頒發給在永續行為領先的餐廳。他們在道德與環保有著一定的堅持並且與注重永續的供應商和生產者進行合作；以達到減少浪費甚至是不適用塑料與其他無法回收之材料。吃素食是一個不殺生，以養生且環保的一種飲食習慣。現在的消費者或是餐飲業者對於綠色一詞背後的寓意不了解，會將綠色一詞與素食一詞誤以為是同樣的意思。事實上經營一間素食或蔬食餐廳的背後是否能確切的達到對環境的永續及環保是值得我們去審思的。本研究探討關於以綠色餐飲管理經營蔬食餐廳的成功因素。首先，本研究先收集國内外文獻，整理出五大構

面分別是: 食材品質, 消費動機, 產品烹調技術, 服務品質, 綠色餐飲行銷,以及十九項評估準則；接下來會採用修正式德菲法，根據業界以及學術界的專家進行問卷調查，將專家們的意見經過整理後，建立出以綠色餐飲管理經營蔬食餐廳的成功因素之層級架構。最後，使用層級分析法進行問卷調查，針對各項評估準則進行權重分析，並進行一致性驗證與檢驗。研究結果得知，食材品質為重要因素，其次是消費動機、產品烹調技術、服務品質、綠色餐飲行銷。研究分析結果期望能夠提供相關建議給素食或蔬食的餐廳相關業者參考，以達到真正對環境的永續。

華爾街教父格雷厄姆傳

為了解決盈利意思的問題，作者（美）本杰明·格雷厄姆 這樣論述：

這本書是格雷厄姆親自寫就的關於他一生經歷的精彩回顧。他在書中親述了自己在跌宕起伏的時代背景下的情感生活、精神世界、職業生涯、價值觀和喜怒哀樂。   ● 這本書是一位投資大師對人生的誠懇總結。格雷厄姆不僅分享了他的生平經歷、投資思想，而且更重要的是，剖析了他是如何看待世界、看待人生、看待自己的。他在書中對自己人生的反思和剖析是坦誠而深刻的，而這種反思能力可能就是他在投資事業上取得成功的關鍵原因之一。   ● 這本書揭示了格雷厄姆少有人知的學術生涯。他在書中談到了自己的學術生涯是如何開始的、結識了哪些重要的夥伴，以及他作為經濟學家所取得的建樹。 序言是什麼成就了本傑明•格雷厄姆

-001 第1章“造夢”的童年舊時光-025 在那個遙遠的年代，用來牽引高架輕軌的是和中央公園裡那種小火車頭很像的火車頭。它們帶著響亮的轟鳴聲越過人們頭頂。在冬日的夜晚，軌道摩擦迸出的火花清晰可見。 第2章家道中落，長成真正的男子漢-043 隨著父親的去世，我們一家的生活水準急轉直下。那真是一段漫長又痛苦的歲月。無論是我還是其他人都從未想過，多年後，報紙上的金融版面會成為我再熟悉不過的內容，而那個愛幻想、不切實際的書呆子本傑明•格雷厄姆會成為華爾街的**人物。 第3章少年時代，理想在心中萌生-059 羅馬神話中的英雄尤利西斯就是我自身年齡和經歷的投影，他獻木馬計裡應外合攻破特洛伊後，不顧

海神波塞冬的阻撓，歷盡劫難，後於第10年僥倖回到故土。我從他身上感受到了一種打破傳統觀念的理想，這種理想一直像磁鐵般吸引著我，而磁鐵中那看不見的磁力正在持續增強。我常對自己說：“要奮鬥，要探索，要尋求，而不屈服。” 第4章動盪的生活激發對財富的渴望-077 母親努力想帶著我們自立門戶，然而經濟的拮据讓我們屢次搬遷、動盪不安。作為一名有抱負的男孩，我會利用一切可能的方式賺點小錢，15歲那年，我構思並完成了一項發明，我天馬行空地夢想著憑此發明為家族重新積累財富，甚至把財富水準提升到一個新的高度。然而，沒過幾天我的夢想就破滅了。 第5章獎學金烏龍，錯失理想大學-091 我的理想是去哥倫比亞大學讀

書，而且我還認為，我很有希望成為獲得普利策獎學金的12個學生之一，這些獎學金足以支付我離家在外的所有學費和生活費。出於這一目的，我參加了大學入學考試。面試進行得很順利。然而一場烏龍事件，卻讓我險些錯失理想的大學。 第6章大學時代，朝職業夢想飛奔-111 我直接從更難的高年級課程開始了我的大學學業。我需要拿到120個學分才能畢業，在整個學期裡，每週上1小時的課能拿到1學分。我給自己定的目標是3年畢業，事實上，兩年半之後我就拿到了學位。 第7章作為證券分析師啟航-139 在舉行畢業典禮前夕，凱佩爾教務長為我引薦了一份在華爾街做銷售的工作。面試官對我說，華爾街擁有巨大的商機。我有種迫不及待的感覺

，想要親歷華爾街的神秘氛圍和重大事件。我接受了聘用，我一輩子的職業路徑就此確定。 第8章檢視真正有效的投資方法-157 我發現華爾街是一片處女地，可以在其中檢視真正**而普適的證券分析方法。如果說我足夠幸運，能把我的才華施展在金融分析領域，那麼我也同樣足夠幸運，能在一個好時代進入華爾街。 第9章提出價值投資理念，真正成功的開始-177 1919—1929年，我在華爾街的事業蒸蒸日上，甚至可以說是如日中天。那是一段令人振奮的時期，我在投資上取得了巨大成功，我的生活水準持續提高，我對生活中物質和精神享受的理解得到了拓展和深化，我對自己在金融圈的地位以及同事對我的尊重感到極為滿意。然而，生活也並

非盡如人意。 第10章我成了准百萬富翁-197 本傑明•格雷厄姆共同帳戶的初始本金為40萬美元，3年後，我們的資產達到了大約250萬美元，大多數來自賺取的利潤。由於口口相傳，每年都有新的朋友想加入基金帳戶。吸收新資金對我而言是件毫不費力的事情。 第11章與北方管道公司展開較量-209 我突然意識到，它們的年度報告可能包含沒有向投資者公佈的資訊，而這些資訊也許非常有意思、有價值。現在時機似乎已經成熟，我應該說服北方管道公司管理層做明顯正確的事情：將相當大一部分不必要的資本金返還給投資者。 第12章結識大衛•多德，開啟學術生涯-227 為了從家庭帶來的傷痛中走出來，我又從事了一份新工作。我想

過要寫一本關於證券分析的書。我認為那時出版的相關書籍已經過時了，並且內容也不全面，尤其是那些書籍很少關注普通股的重要性或者公司財務的異常和陷阱。在把想法寫成書之前，我先就這一主題在大學裡開一門名叫“證券分析”的課程。 第13章大蕭條開始，財富一落千丈-257 股市已經漲到了不可思議的高度，投機者已然瘋狂，而受人尊敬的投資銀行家也沉浸在不可饒恕的胡作非為之中，這一切必將在某一天以大崩盤的方式終結。真正讓我驚訝的是，儘管我當時已經預見到了市場崩盤的發生，卻沒能意識到本傑明•格雷厄姆共同帳戶中的資金一直處在這些危險之中。 第14章股價攀升，開啟復蘇之路-275 1932年，道鐘斯工業平均指數觸及

42點，隨後股市開始上漲。到了1933年底，指數回升到99點，直到1937年3月，指數達到了牛市的197點。我們的操作重獲成功。 第15章在劇本創作中，“複盤”投資遺憾-287 我本書的面市幾乎與我部戲劇的上演同時發生，這讓我有了極大的成就感，也滿足了我的虛榮心。不僅如此，本傑明•格雷厄姆共同帳戶賺取了豐厚利潤這一事實也讓我喜上加喜。 第16章我的理念被寫入經濟學教科書-301 儘管缺乏經濟學這一“乏味的科學”的專業訓練，但這並沒能阻礙我隨後在證券投資、公司金融、專業意義上的經濟學等領域成為理論和實踐的權威。我瞭解經濟學知識的方式跟我瞭解投資知識的方式是一樣的，那就是通過閱讀、思考和實踐。

附錄1格雷厄姆63歲時的自我剖析-317 附錄2格雷厄姆80歲時的生日演講-321 附錄3格雷厄姆的思想和他人思想中的格雷厄姆-325 附錄4格雷厄姆的傳奇一生-333 參考文獻-343 譯者後記這是一位投資大師對人生的誠懇總結-345 如何讀懂“華爾街教父”格雷厄姆 邱國鷺 高毅資產董事長   巴菲特曾經說過，他的投資方法是“85%的格雷厄姆加15%的菲力浦·費雪”。格雷厄姆在投資界的地位是如此崇高，在他所著的《證券分析》於1934年出版之前，人們對價值投資和基本面分析知之甚少，證券分析作為一個行業幾乎是不存在的。因此，格雷厄姆不僅被認為是“價值投資之父”，同時也被認

為是“基本面分析之父”和“證券分析之父”。   這本自傳是格雷厄姆親自寫就的關於他一生經歷的精彩回顧，讀起來更有啟發意義，有助於人們瞭解其投資方法產生的背景和原因。有些人把格雷厄姆的價值投資方法簡單地歸結為片面強調低估值的“煙蒂投資法”，其實他們忽視了一點：格雷厄姆的投資思想產生的大背景是在大蕭條之下，當時美國有1/4的人失業，人們在為一日三餐發愁的時候，品牌、成長性、定價權只能是空話。所以，格雷厄姆強調的是現有資產、現金流和盈利所能提供的安全邊際，而不是虛無縹緲的成長。這一點放在他所處時代的歷史背景之下，就很容易理解了。每個投資人的投資理念、分析框架都不可避免地帶有他那個時代的烙印，而這本自

傳有助於讀者更深刻地理解格雷厄姆的投資思想。   格雷厄姆的思想博大精深，奠定了價值投資分析框架的基石。相比于巴菲特和喬治·索羅斯的投資方法，格雷厄姆的分析框架更加可學。   第一，格雷厄姆的分析方法更多的是基於公司現有的資產、利潤和現金流這些看得見摸得著的東西，而不需要很多對於市場方向的預判，也不需要對行業未來的洞察力。對於絕大多數人來講，對市場和行業未來的預判能力是很難獲得的，所以格雷厄姆的方法更容易學會。格雷厄姆強調的基本面分析，是不以人們的情緒變化而變化的，這些分析基於已經現存的資產、利潤和現金流，儘管難免有“後視鏡”的缺憾，但至少不像對未來的預期一樣，會因為市場情緒的變化而劇烈波動，

一下子從天堂掉入地獄。格雷厄姆把市場的波動形象比喻成一位情緒起伏巨大的市場先生，他每天都會走到投資者面前，根據自己的情緒好壞，報出一個高低起伏、變化無常的價格。巴菲特曾經說過，市場先生應該是來為你服務的，而你不應該受他的驅使。這一點對習慣於追漲殺跌、跟風炒作的A股投資人來講，更有啟發意義。因為人們對於未來的看法都是善變的，風和日麗的時候大家都對未來無比樂觀，市場動盪的時候對未來又無比悲觀，這一點在2015年夏天的市場巨幅震盪中體現得淋漓盡致。   第二，格雷厄姆的分析方法基於每個人都能夠拿到的財務報表和財務分析，並不需要同管理層進行近距離的接觸和溝通，他甚至認為許多管理層會刻意地誤導投資者。其

實大多數投資者並不具備去跟管理層進行深度溝通和交流的條件和能力。而財務分析對於大多數學過金融或者會計的人來講，相對更可學。   第三，格雷厄姆的投資更強調安全邊際。安全邊際最核心的一點，是足夠低的價格。在大起大落的中國股市中，安全邊際的重要性，在於它能讓投資者以一種更加良好的心態，去實現長期投資和價值投資。格雷厄姆先生說，一個稱得上廉價的股票判斷標準是：價值至少要比價格高出50%。每個人的投資方法都有時代的烙印，格雷厄姆提倡的是以淨營運資本的2/3的價格去購買股票，這樣的股票在大蕭條時代是有很多，而在如今這個時代確實比較少。但這並不表示他這種以低估的價格去購買資產和上市公司的思想已經過時。《證

券分析》和《聰明的投資者》數十年來多次再版，其間歷經多少牛市和熊市的市場起伏，至今仍然被專業投資者和業餘投資人奉為經典，歷久彌新。這說明格雷厄姆的價值投資的思想是經得起時間檢驗的。   這本自傳對有志於投資的專業投資人和業餘投資人都有重大的啟發意義。它不僅有助於我們更好地瞭解格雷厄姆的生平經歷、理解他的投資思想，而且有助於我們理解，美國資本市場也是在經歷過一段像如今的A股市場一樣的草莽時代，連續度過幾波大浪淘沙，機構投資者逐步替代個人投資者之後，才慢慢地走向成熟和理性。

直播行銷與衝動購買之研究-以拉式策略為干擾變數

為了解決盈利意思的問題，作者黃淑貞 這樣論述：

本研究主要係在探討直播行銷與衝動購買之研究-以拉式策略為干擾變數，採用立意抽樣之問卷調查法，並回收有效問卷410份，問卷資料以SPSS21.0統計軟體進行資料分析。使用統計方法包括：敘述性統計、信度分析、效度分析、獨立樣本t檢定、單因子變異數分析、迴歸分析。本研究分析之結論，以下四點說明：一、直播行銷對衝動購買具有顯著性的正向影響。二、拉式策略對衝動購買具有顯著性的正向影響。三、直播行銷對衝動購買之影響受到拉式策略之干擾作用。四、人口統計變數對直播行銷、拉式策略、與衝動購買具有顯著性差異存在。