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Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決google雲端主機費用的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中， 亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右， Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為 他們的員工是這樣工作的： 　　‧開會的前15分鐘一片沉默。 　　‧上台報告，禁止用PPT。 　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。 　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。 　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。 　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員， 　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句： 　　「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。 　　之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。 　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外， 　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。 　　◎亞馬遜人的態度和思維方式 　　‧「善意」無效，「機制」才有效！ 　　面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。 　　亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。 　　貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！ 　　‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。 　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字 　　判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。 　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡： 　　‧千萬不能說：「這不是我的工作」！ 　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上， 　　貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。 　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！ 　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？ 　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？ 　　他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。 　　◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介： 　　‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。 　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。     　　主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」 　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。 　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 　　‧簡報資料不准條列，給我作文！ 　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時， 　　卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。 　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。 　　‧在亞馬遜

，主管絕不能對部屬說： 　　主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」 　　為什麼？ 　　還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？ 　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！ 　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？   　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你， 　　因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者 　　臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 　　臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　財經主播、主持人／朱

楚文   作者簡介 佐藤將之 　　Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你

給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」 　　譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。   推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊 推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯 推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平 推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓 推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷   序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜         序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店！ 2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了   第一章　亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說 3 「善意」無效，「機制」才有效 4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好   第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加

專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？   第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說：「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章　天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？ 4 想談到人才，先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？   第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！   第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理 1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」 2

亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？ 專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變   第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列，給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道   第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？ 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌 2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法 3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作，休長假，沒問題！ 5 檢討不能只有批評，要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定！ 　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」 　　亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。 　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。 　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年 　　我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。 　　成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。 　　獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人 　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazoni

an）。 　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。 　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？ 　　那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。 　　．基本理念的扎根。 　　．領導力的概念。 　　．錄取人才的方法。 　　．人事考核的方式。 　　．達成目標或提升產能的機制。 　　．產生創意的方式。 　　．溝通的基本思維等。 　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。 　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。 　　想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。 　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人 　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。 　　自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。 　　想投資亞馬遜，或想合作業務的人。 　　亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？ 　　本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維 　　Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。 　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。） 　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。 　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年

的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！ 最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。 　　本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。 　　個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！ 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負 　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」 　　自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們

亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。 　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。 　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。 　　當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。 　　而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。 　　不滿足此刻繁榮 　　嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」 　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」 　　「你

們會墨守陳規，還是勇於創新？」 　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」 　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」 　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動 　　你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。 　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在

它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。 　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。 　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就

出今天偉大的成就。 　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。 　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。 　　你是否也曾遇過，當你在做決

定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。 　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長／蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道 　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？ 　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯？ 　　或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。 　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。 　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。 　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。 　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。 　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。 　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫

，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。 　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題： 　　對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？ 　　對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？ 　　對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？ 　　邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果 　　這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的

方向。 　　回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。 　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。 　　嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。 　　沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？ 　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」 　　看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？ 　　亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」 　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方

法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。 　　再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。 　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯／郭南廷 「善意」無效，「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要？日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的

工作。傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列，給我作文在亞馬遜，

有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

自創思維：人生是永遠的測試版，瞬息萬變世界的新工作態度

為了解決google雲端主機費用的問題，作者ReidHoffman 這樣論述：

　　★三大排行榜亞馬遜書店、《紐約時報》、《華爾街日報》同獲暢銷TOP1 　　★英國《經濟學人》、《金融時報》、《紐約時報》、《時代》雜誌、《財星》雜誌、《彭博商業周刊》、《富比士》雜誌、《連線》雜誌、TechCrunch、BBC、CNN、CNBC、MTV 爭相報導 　　你是否擁有應變的能力？你有多少把握渡過下一次生涯風險？ 　　面對瞬時萬變的環境，我們必須有全新的工作態度與思維。 　　傳統職涯發展路線早已不復存在，想要適應變化， 　　每個人都需要擁有創造自我獨特價值、不斷嘗試的新創態度。 　　創業通常是在資訊相對匱乏、時間緊迫、資源受限的條件下做決定，必須承擔某種程度的風險。市場不斷改

變、公司的生命週期相當短暫，創業家開啟、拉拔公司成長的情境，跟現在我們每個人經營職業生涯所面臨的情況非常相似！ 　　本書作者霍夫曼不僅本身是成功的創業家、投資人，率先注資Facebook、Airbnb、Flickr與Zynga等新創企業，更是全球最大專業社群網站LinkedIn的共同創辦人，一手觀察全球上億白領菁英的趨勢，指出新世代必須認識風險、你我都得要順勢應變，具備如新創企業家一樣不斷嘗試、適應挑戰、重新啟動的能力，善用3層網絡、並且如軟體測試版不斷迭代更新。才是掌控個人生涯的新關鍵。 　　霍夫曼提出下列6大生涯策略： 　　•結合資產、抱負、市場實際狀況，創造獨特的競爭優勢。 　　•根

據競爭優勢，反覆測試、調整，視實際狀況發展ABZ計劃。 　　•建立真誠、持久的人際關係，讓這些關係成為強大的專業人脈。 　　•運用人脈的豐富資源適時採取行動，為自己發掘機會、創造機會。 　　•在追求專業機會時，精確評估並承擔明智的風險。 　　•善用人脈情報，尋找更好的機會，做出更好的生涯決定。 　　每個人都有創造的意願與創業DNA，在瞬息萬變的產業環境中，面對新挑戰、新機會，開創屬於自己的豐富人生履歷。 各界推薦 　　創業家的關鍵不在於創業，而是世界觀：在別人看到阻礙時，發現機會；在別人避險時，勇於冒險。無論你走哪一行，或想進哪一行，本書都是你的成功指南。─麥可　彭博（Michael B

loomberg） 前紐約市市長、彭博公司（Bloomberg L.P.）創辦人 　　每個人，不分男女，都需要放膽思考，才能成功。這是本非常實用的好書，教你如何掌控人生，打造發揮實質影響力的職業生涯。─雪柔　桑德伯格（Sheryl Sandberg）Facebook 營運長 　　打造充實的職業生涯是幸福人生的一大挑戰，往往也是最困難的挑戰。本書歸納了許多洞見和技巧，幫你我撰寫出豐富的人生履歷。─葛瑞琴　魯賓（Gretchen Rubin）暢銷書《過得還不錯的一年》（The Happiness Project）作者 　　如何以創業方式打造人生？從一個點子開始，在整個生涯中努力應變、調適，用

心闖出一番了不起的成就。本書濃縮歸納成功所需的一切關鍵技巧。─傑克　多西（Jack Dorsey） Twitter 及Square 共同創辦人 　　網路從根本改變了商業與社會的架構，本書教你如何在緊密相連的世界中生活、學習、蓬勃發展。─伊藤穰一（Joi Ito） 麻省理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab）主任 　　矽谷以我們工作的方式徹底改變了產業，現在該是把這套腳本輸出到全世界的時候了，本書就是關鍵的腳本：它可以幫你改造自己，創造個人生涯的突破。─馬克　安德森（Marc Andreessen） 創投家，惠普、Facebook、eBay 等公司董事 　　註：本書為《人生是永遠的

測試版》暢銷改版 作者簡介     雷德．霍夫曼 Reid Hoffman 　　LinkedIn執行董事長，也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年，他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn，如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。 　　2009 年，霍夫曼加入矽谷重要創投公司Greylock，Greylock的投資包括租屋網Airbnb、Facebook、相片網站Flickr和遊戲業者Zynga。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。 他擁有牛津大

學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。 班．卡斯諾查 Ben Casnocha 　　矽谷的獲獎創業者暨作家，與雷德．霍夫曼合著紐約時報暢銷書榜《自創思維》（The Start-up of You）與《聯盟世代》（The Alliance）他曾服務LinkedIn 和Greylock Partners，擔任雷德的幕僚長。 　　 　　卡斯諾查是政府網路化軟體公司Comcate的創辦人，曾入選PoliticsOnline 的「網際網路與政治領域25名最富影響力人士」名單， 並獲《商業週刊》（Businessweek）譽為「美國頂尖的年輕創業者之一」。 　　卡斯諾查經常獲邀發表有關人才管理和創

新的主題演講，邀請者包括十多個國家的數百家公司和專業組織。 譯者簡介 洪慧芳 　　國立台灣大學國際企業學系畢業、美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。 各界推薦 1 自創 人人都是創業家 2 優勢 建立領域第一的競爭優勢 3 應變 訂定A、B、Z計劃 4 人脈 找到專業盟友，善用三度連結 5 機會 機遇是創造出來的 6 風險 明智的承擔風險 7 情報 從人脈中找到GPS   結語 人生是永遠的測試版 220 好評迴響 人生，也是一場創業         林之晨          不要忘了你

身上的創業基因   林宜儒          以創業思維過人生           郭建甫          延伸人脈，預備職場競爭力   郭曜郎          有心好好做事者都該看的書   劉奕成          換顆腦袋，變成創業家       劉威麟          用「準創業」心態經營人生   蔡明哲          成功祕訣在於不停地重新開始 鄭緯筌          勇敢去闖，闢出自己的矽谷   鍾子偉 作者專訪 從哲學家到創業富豪 好評迴響 人生也是一場創業　林之晨 　　雷德．霍夫曼是我的偶像。他是一個非常成功的連續創業者。早在1997 年——沒錯，比Facebo

ok還早了7 年—— 霍夫曼就創辦社群網站SocialNet.com，緊接著在1998 年， 他又參與創辦北美最大線上金流服務PayPal。 　　在2000 年代初期那段北美網路付費大亂戰時期，他一肩扛起了PayPal 的對外夥伴關係，多次在PayPal 與PayPal 依附生存的拍賣網站eBay 間產生危機，隨時可能威脅到PayPal 生死存亡的關鍵時刻，靠著他巧妙的手腕化解緊急狀況，最終有驚無險地帶著PayPal 於2002 年成功上市，成為達康股災後第一個掛牌的網路公司，同年被eBay 以15 億美元的天價收購。 　　接著他創辦了商務社群網站LinkedIn，一路帶領該平台成長至1.

8 億會員，於2011 年又成功掛牌上市。時至今日， LinkedIn 的市值已突破170 億美元，是北美最成功的求職服務提供者。 　　自從PayPal 成功上市後，霍夫曼就開始積極幫助創業後進，前後投資包括Facebook、Zynga 等超過80 家新創公司，是一位非常成功的天使投資人。而在LinkedIn 掛牌後， 霍夫曼更直接轉戰創投，加入矽谷頂尖的Greylock Partners， 成為一位全職的新創投資人。 　　有這樣顯赫的創業資歷，由霍夫曼來說該怎麼用創業者的態度去面對人生，我想是再合適不過的人選。 　　本書的核心是由霍夫曼與他的共同作者，也是另一位連續創業家卡斯諾查所發展

出來的ABZ 模型。A 是用更聰明的方法去執行現在在做的事情；B 是當發現A 計劃無效時，從失敗中再找出的新轉機（也就是俗稱的「Pivot」）；Z 則是你給自己留的終極救生艇，當一切都無效時，你必須要確定能夠生存下去，不會因此流落街頭。 　　身為商務社群LinkedIn 的創辦人，霍夫曼也花了很多篇幅在分享他的「人脈學」。其中，我尤其認同的，是他一句：當你認識新朋友時，別再問「這對我有什麼好處」，而該問「這對『我們』有什麼好處」。 　　我常說創業是一種態度，而真正的創業者，就是用這種態度去面對人生種種大小事情的人。當然不是每個人都要創業，但你絕對可以把這本書的方法與精神，好好地運用在你的人

生。相信我，你會發現你的世界從此變得非常不一樣。 （本文作者為appWorks 之初創投合夥人） 好評迴響 不要忘了你身上的創業基因　林宜儒 　　在過去，「創業」與「風險」有著高度的關聯性，選擇創業而非較多人選擇的電扶梯式職業生涯，就意味著選擇風險、放棄穩定。 　　然而，在目前這個瞬息萬變的年代，我們眼前所看到的穩定，或是我們過去所認知的穩定，都有可能一夕改變。底特律的興衰，或是過去在商管暢銷書中被列為成功案例的卓越企業，近年來的慘澹表現都提醒了我們：風險是動態的， 世界一直在改變，沒有恆常不變的穩定。 　　本書藉由LinkedIn創辦人自身的創業經驗，以及他在LinkedIn

上所觀察到的現象，談論了許多「非典型的職業生涯規劃」，並分享了LinkedIn 創辦過程中的許多小故事，藉此讓讀者了解，在變動如此迅速的年代，如何分析、善用、整合自己手邊能掌握的資源、人脈、機會與風險，打造一個獨特的個人職業生涯。 　　全書從「人人都是創業家」開始，逐步討論如何創造個人軟性資產，為自己帶來職場上的優勢。再談ABZ 職涯發展計劃與人脈經營，並對機會和風險進行分析，提供了非常清楚的脈絡。更棒的是，書中每個章節都提供了「行動計劃」，讓讀者可以實踐書中提到的重要觀念。 　　我很喜歡其中的一句話：「不經常沉著地冒險，就等著在未來的某個時點慘遭淘汰。」回顧過去幾年來的創業之路，我累積了

各式各樣的經驗，包括多次的「微創業」、參與別人的新創公司，以及與朋友共同創辦公司等各種經驗。 　　一段一段持續冒險的旅程，我在這些旅程中，培養了從容接受各種衝擊的能力。倘若你有意打造一個有別於一般人認知的穩定職業生涯，本書會是很好的一本指南。 　　最後，無論你是想要開一家公司成為創業者，還是加入別人的公司成為上班族，不要忘了你身上的創業基因。時時發揮創業精神，以自創思維經營你的職業生涯。 （本文作者KumaWash O2O 洗衣服務、iCook 愛料理、Inside 網路趨勢觀察等服務之創辦人） 好評迴響 以創業思維過人生　郭建甫 　　不像蘋果的賈伯斯，擁有對產品極簡的偏執，而

造就了一個偉大的企業；也不像Facebook的祖克柏，天賦異稟地在28 歲之際，就創造了一個千億帝國。「你要試過才知道最好的計劃是什麼。」學術背景出身的霍夫曼這樣問自己。 　　從蘋果電腦的使用者體驗部門開啟了他的職涯冒險，在富士通探索產品經理的事業抱負後，創立了他的第一家網路公司SocialNet，並在加入PayPal 蓄積能量後，創立全球最大的專業社群網站 LinkedIn。不像典型的矽谷車庫傳奇，霍夫曼更像是一個由點滴累積、適應轉變而獲得成功果實的創業修練者，也因此更值得你我這樣的創業者一讀。 　　「當你做了某件事以後，你就像攪動了一鍋湯，讓看似隨機的人事物碰撞出新的組合和機會。當你動

起來的時候， 你是在編織一張又寬又高的網，以捕捉朝你而來的巧妙機運。」霍夫曼如此形容等待機會的到來。 　　很多人知道之前WhosCall 發跡的故事：幾年前，Google執行董事長施密特訪台演講中，稱讚了一個名不見經傳的陌生來電辨識軟體，一夜之間捧紅我們。鮮少人知道的是，在這樁從天上掉下來的禮物事件發生的幾天前，我們才剛辛苦籌得一筆錢來支付營運成本，全職投入經營。當初幾個合夥朋友放棄海外工作與外商的穩定薪水，一起兼差過活來創作十幾個我們認為絕佳的App 點子，嘗試碰撞出新的組合與機會。對我而言，這一切創業精神的起點，關連到多年前結識了一群盟友，彼此在職涯過程中無私分享與提攜成長，編織了一張又

寬又高的網，使我們捕捉住迎面而來的種種巧妙機運。 　　讀過本書後，發現像我們這樣一群平凡的人，都能淺嘗到創業的酸甜果實，全是因為掌握了一些書中所提到的心法與攻略。霍夫曼這些實務建議，不但對一個想要擁有自己事業的人來說是字字珠璣，對想要在現今滿載的職涯電扶梯扶搖直上的人而言，更是無比珍貴的成功指南。 　　在這個職涯遊戲規則已經完全改變的現實世界裡，同時也是全球化與科技化激烈競爭的環境裡，我們必須學習過一個創業思維的人生、一個從調整中學習掌握的人生，一個持續啟動的人生。 （本文作者為Gogolook ／ Whoscall 執行長） 好評迴響 延伸人脈，預備職場競爭力　郭曜郎 　　L

inkedIn是全球最大的專業社群，2013 年1 月的會員數已經突破2 億人，雖然LinkedIn在華人圈比較不為人熟悉，但這代表人力市場的變革，早已悄悄滲透到所有人的生活裡。 　　我們面對的職場現實，已與我們的父執輩完全不同，工業革命以來的職場升遷傳統已經失效。本書作者LinkedIn 創辦人霍夫曼是矽谷創業生態系的要角，在共同創立PayPal 經驗中，體悟到這個快速拆解又組合的世界，正翻轉我們熟知的規則，因此本書不斷強調，在動態的世界中安身立命需要的新做法，以及該如何調整自己的腳步。 　　作者建議，面對動盪的最佳姿態，是效法那些在水裡來火裡去的創業家，學習他們蒐集情報與解決問題的方式

。我知道作者要表達的意思是什麼，回首自己創業的歷程，感覺像從死人骨頭堆裡爬出來一樣，在各種限制中尋找機會後， 一步步向前推進。這是條非線性的路徑，看似一門藝術，也要靠點機遇，沒有放諸四海皆準的SOP，這是創業的不可測量的面向，但作者也不是要我們聽天由命膜拜神祕力量。 　　每個人都可以裝備自己，向外延伸蒐集資訊的廣度與深度，讓自己暴露在更多的可能性中，理性之光繼續導引我們的前景，因此這本書幾乎有五分之四的篇幅，強調經營人脈的方法與技巧。 　　「經營人脈」聽起來是個沒新意的老梗，過去對「人脈」的看法偏向仲介性或工具性，把「人脈」看成一個個的點，但這樣的觀點不是本書的意思。 　　Web2.0

之後的資訊傳播方式徹底改變，讓「人脈關係」的維繫既虛擬又實際，讓人脈宛如我們大腦的延伸，拓展資訊的廣度，也讓人脈網絡成為我們最佳的內容過濾器，加強資訊的深度。因此「職場競爭力」的公式等同於我我們：我及透過我的人脈處理資訊的方式，就是我解決問題的能力； 這樣的能力，決定我們在職場的價值。 　　與人有關的資訊真要管理起來是很龐雜的，經營人脈連結若有工具輔助可以事半功倍，因此nvesto 推出了雲端祕書iShelly 來滿足這個需求，讓品牌經營者更能被其他人或客戶信賴。 　　我們在職場的應變能力，甚至我們的人格，都取決於人脈圈的架構與強度。這本書不是從道德的角度鼓勵人樂於分享，也不是從成功學的角

度激勵大家累積人脈存摺。作者想傳達的是：面對不確定的未來，擁有高素質人脈的人，可以有更好的資訊品質，更有能耐見招拆招，適應變動的人生。 （本文作者為雲饗股份有限公司行銷部總監） 好評迴響 有心好好做事者都該看的書　劉奕成 　　素昧平生的編輯聯絡我，希望我列名推薦這本書。然而最近兵馬倥傯，實在湊不出時間翻閱。好不容易來到春寒料峭的假日清晨，百無聊賴，我翻開扉頁，就這樣行雲流水地細讀下去，看完後我急忙聯絡編輯，劈頭就說：「能不能不要只列名推薦，讓我寫些字，認真向讀者推薦」。 　　為什麼？因為這本書是我這兩、三年來，看過最好、最實用的財經企管書，對創業家有裨益，對小上班族及升斗小民也有

幫助。曾有一年的時間，我因緣際會幫報紙的書評版選書，心得是愈來愈少值得閱讀的財經書，也不由得浩歎在台灣閱讀財經書的人也愈來愈少。 　　然而，這本書在汗牛充棟的書海中竟是如此醒目，洋溢這難以掩抑的風采。因為這本書，是由實務界大師級的贏家霍夫曼執筆，曾經在專業經理人、創業家、天使投資人等多重角色都大放異彩，原本也懷抱浸淫學術夢想的作者，挾其多元化的遭逢，不吝於真誠分享得自於人生閱歷的教諭。本書適合所有「有心好好做工作的人」，只要是商業社會的一員，無論是上班族、創業者或SOHO 族，只要想工作或不得不工作，都值得看看。 　　為什麼實務界贏家的書值得一讀？常有人說：每100 家新創公司，在10 年

後只有寥寥數家得以存活，但是如果我們仔細想想，這碩果僅存的幾家，好像都跟同一群人有關。 　　就像號稱「矽谷人脈王」的作者， 不但創辦了LinkedIn， 也是Facebook、Zynga 的早期投資人， 又在PayPal 待過，如今又是Greylock Partners 的合夥人；就像Twitter 的創辦人，也是Square 的創辦人。 　　就像我們看有些人彷彿運氣特別好，做什麼都會成功。但其實這樣看來：失敗的企業，各有不同的故事，而成功的創業者或工作者，都有相似的故事，由聲氣相投的人打造出相差無幾的勝利方程式。 　　只不過這些贏家，或許太忙了，不太與我們分享。難得有作者霍夫曼這樣無私

，出來分享他不同職涯及投資歷程中，點點滴滴所累積成的大江大海。而大師就是大師，開場白便深中肯綮：「人人都是創業家，並不是因為人人都想創業」，強調的是在每個地方，創業家精神都是勝利方程式的必見參數。 　　而接下來「年輕人難以擠上電扶梯，中年人難以升遷， 60歲的人難以退休」，導致了「大家不再順利晉升，而是踩踏著別人」的觀察，一針見血地道破這個時代職場的困境。該怎麼辦？作者有他的想法，有他的解答。 　　我瀏覽這本書的過程中，往往擊節讚賞。很多都是我在職涯中體會到，卻說不出個梗概與人分享的。就像作者提醒工作人該準備好A 計劃、B 計劃及Z 計劃，這在你我面臨職涯的選擇時，無論是考慮創業，或是攀登

企業天梯，都有不可或缺的參考價值。 　　另外，如同許多人的疑問：我們常見到很多人到處嘗試交換名片，或是參加餐會，也的確認識了很多人，但也只是「認識人」而已。作者深入淺出點出，許多人醉心於建立人脈，卻沒有注意到最好的專業人脈，必須兼具「窄而深」的關係和「寬而淺」的關係，如果沒有建立以「專業」為基礎的關係，也是枉然。 　　這不是一本容易閱讀的書，但如果認真讀個幾遍，每當你我面臨職涯的抉擇時，書中的箴言真諦，便會不請自來， 輕敲你我的心門。我會把這本書放在案頭和床頭，隨時等候不請自來的醍醐灌頂。 （本文作者為中信銀行信用金融執行長） 好評迴響 換顆腦袋，變成創業家　劉威麟 　　我們談

「創新、創業」相關話題，談得已經有點爛了， 在企業裡面已經變成老掉牙的話題，而這麼多年來，「創新」在企業界，我認為，推廣得也只能用「普普通通」來形容，不是很成功，不是很有效。 　　但是，在那101 高速公路沿線的美國矽谷地區，「創新、創業」可是大放光明！ 　　作者憑他多年第一手的觀察，大膽地將美國矽谷新創事業的做法，「轉介紹」給一般上班族運用，讓個人可以以創業家的心態，來經營自己的職業生涯。 　　「永遠的測試版」的思維影響的層面比你我想像的都還要深。不過，亞洲這邊和美國有些不同，這個概念並不是沒人知道，但呈現一種很有趣的衝突。 　　基本上，每間我所知道的亞洲企業，可能都有一、兩位主管希

望同仁可以更像創業家去面對事情。他們希望同仁都「換一顆腦袋」，都變成創業家，以至於每間企業每年都會花出百萬甚至千萬的費用，來做主管的教育訓練。 　　每次辦這種創新型的教育訓練，主管、職員，無論級別，分散開坐，一視同仁！ 　　無論什麼題目，都可以舉手發言，民主機制！ 　　牆上總是掛滿了令人振奮的海報！ 　　結果呢？ 　　然後呢？ 　　每次進入企業做創新相關的訓練，總會發現，有些人可以非常積極地參與，有些人卻從頭「睡」到尾。在所有的教育訓練課程裡，「創新之心」或「創業之心」，竟然成了我們公認「最沒用」的技能。 　　「是公司要我們來聽，我們才來的。」他們總是這樣說。 　　奇怪！「永遠

的測試版」，對創業家而言是如此自然的事，但對一般工作人來說，卻變成只是在交差，為什麼？ 　　因為，配套措施不夠！ 　　如果一間企業要做到創新，不只是職員，連主管也要跟著配合，讓部屬有足夠的空間：   　　1.如果你發現有bug，請不要笑我，因為這個想法是測試版，不要當它是真的。 　　2.如果你發現我未來有好幾套計劃，個個有機會、個個沒把握，請不要笑我，因為我至少有把握，繼續下去有天一定成功。 　　3.如果你發現我已經推出五個版本都沒有成功，請不要笑我，因為我已經從這五版學到東西，下次有機會，或許能一次就中！ 　　請開始接受「在製品」（work-in-progress）的觀念，那麼「創

新」才不會白談。這本書不只是給所有上班族，也給所有的企業和主管人手一本，讓大家可以真正地換一顆腦袋。 （本文作者為知名網路趨勢觀察家） 好評迴響 用「準創業」心態經營人生　蔡明哲 　　有不少談創業的書，是寫給已經創業或即將創業的人看的；也有不少書籍談職場攻略，告訴你如何成為傑出、優秀的經理人。但本書很有意思，作者並沒有鼓勵你非創業不可，而是告訴你不管創業與否，都可以採用「準創業」心態，來經營自己的工作，甚至人生。 　　你可以視本書為職場指南，也可以把它當作創業忠告， 它很適合曾在創業與就業間猶豫不決的人。這些忠告跟建議，我詮釋為人人都應具備「準創業」心態，進一步可以落實為「準創業」

行動，在過程中，你可以不斷地評估是否轉進實際創業，或繼續成為職場英雄。 　　書裡說：「你永遠不知道接下來會發生什麼事，資訊有限、資源緊絀、競爭激烈，這個世界瞬息萬變，你投注在單一工作的時間正在縮減，這表示你需要隨時調整應變，如果不調整，萬一失敗時，沒人會理你，雇主或政府都不會。」又說：「創業精神是一種人生理念，不限於商業上使用；這是放諸四海皆準的理念。」 　　工作了十幾年之後，我才逐漸領悟這些話。回想還是菜鳥學生時，追求單一方向生涯規劃本身的荒謬。原本一心想成為職場上的傑出人才，後來卻走上創業之路。書中內容呼應了我的個人生涯，從就業到創業，以至於創業階段經營社群與人脈關係，以及產品與服務的

發展過程。 　　從就業轉創業這幾年來，我歸納出下列這5 點心得： 　　1.出發，就準備好了。行動會帶來勇氣，恐懼都是自己嚇自己。如果你有夢想，不要只是空想。採用本書建議的「準創業」心態與策略，逐步布局，開展你自己的人生戰鬥策略。風險一定有，但不行動的風險更高。書中建議的策略可攻可守，而且不僅於商業市場，也適用於非營利組織的發展。 　　2.要熱愛你的核心價值，要接受不喜歡的事情。既然是「準創業」，那麼就不要只是停留在舒適地帶。一旦跨出之後，會有更多不是你原本喜歡做的事情接踵而來。創業精神就是探索與創造，過程充滿了泥濘與荊棘，接受這些不喜歡的事情，提醒自己熱情的所在，並時常回顧初衷。 　　

3.看到的世界愈廣大，機會愈多。世界與經濟局勢已經改變，不再是二、三十年前的穩定市場。不要太期待會有組織能夠照顧你一輩子，無論是政府或公司。要為自己的人生負責，你必須勇於投資自己， 並不斷擴大你的「世界」。 　　看到的「世界」範疇愈大，機會就愈多。所謂的「世界」，我指的是生活領域，包含心理與生理的移動範疇。投資自己、擴大世界，語言、旅遊、交友、人脈、社群、網路等，都是擴大「世界」的工具。 　　4.成功沒有固定模式。模仿能成功，創新也能成功。早嘗試早失敗，快速修正。不要太相信書上的案例或故事，因為那是別人的經驗。由於背景、資源、程度及環境的差異，其實你無法完全複製他人的成功經驗。別人能成功，

不代表你能；別人失敗，不代表你會失敗。創業心態之一，就是付諸行動，並謹慎實驗與評估。 　　5.往無水草處行雲。無論是創業或就業，別老是往人多的地方去。若無前例可循，仍要相信自己！ 　　如果你讀完本書後想採取行動，卻苦於沒有他人可以交流討論。我很樂意提供你與更多陌生同好交流互動的機會。我們有個學習性交流社群HPX，重點放在專業人脈交流：H（Happy）是快樂，P 是網路服務與產品的專業工作者，X （Crossing）是指交流，恰好符合書中所談到的人脈經營與人際關係發展模式。 　　HPX社群發展超過三年，舉辦超過45 場大型活動，參加人次超過5000 人，台灣從北到南的讀書會小組超過70 組

，如果你對落實書中的行動建議有所遲疑，HPX 社群及讀書會是你可以開始體會的環境。至於如何找到我們，相信透過鄧巴理論的150 個朋友及社交網站應該不會太難。 　　祝福你展開自己的「準創業」旅程！ （本文作者為悠識數位首席體驗架構師及HPX 社群創辦人） 好評迴響 成功祕訣在不停地重新開始　鄭緯筌 　　我很喜歡看書，特別是有關創業經驗或生涯規劃的書籍，這些作者的經驗談雖然未必放諸四海皆準，仔細閱讀後卻也能從中獲得不少啟發。當然，也因為過去在科技媒體服務的關係，曾經採訪過許多優秀的創業團隊，因此本身雖還未創業，卻也自以為算是身處創業圈中。 　　看過許多和創業有關的書籍，本書是少數讓我

印象深刻的一本書。作者之一的雷德．霍夫曼在網路圈資歷顯赫，身為專業社群網站LinkedIn 的共同創辦人，由他這個圈內人來述說有關創業與人生的課題，再貼切不過。 　　本書的兩位作者蒐集許多創業者的案例， 再輔以LinkedIn 的營運經驗，讓我們理解到建立人脈的重要性；而後，再從社群媒體的特性，切入創業與生涯規劃可能會遭遇的風險、瓶頸和種種關卡，令人忍不住想一口氣讀完。 　　如果你正在創業，這是一本不可錯過的好書。學習和創業都是一輩子的事，一邊看這本書，再檢視自己的人生，我相信一定會有不少收穫。 　　即使是還未計劃創業的朋友，我覺得也很適合閱讀這本書。舉例來說，書中提到的幾個觀點，便很能

引起我的共鳴，隨手拈來都有一番體悟。 　　作者提到所有人都是創業家，並非因為他們開公司做生意，而是從骨子裡就潛藏了創業的基因，這是人類的本能。創業精神是一種生活主張，並不局限於商業市場，更非唯獨美國人才有，我們每個人都有創新的能力。 　　我很喜歡書末的這段話，特別摘錄與大家分享：當人生是永遠的測試版，成功的祕訣就在於不停地重新開始。 　　中國人說「蓋棺論定」，誠然人生中高懸的Beta標誌， 時時刻刻提醒著我們要持續精進。在達成目標之前，讓我們重新開始吧！是的，就從現在開始！ （本文作者為臺灣電子商務創業聯誼會理事長） 好評迴響 勇敢去闖，闢出自己的矽谷　鍾子偉 　　2009年夏

季，我從哈佛商學院畢業，當時我有個非常要好的同學進LinkedIn 工作。那是她的夢想工作，過去兩年她在學校裡，總是說想去LinkedIn 工作，畢業後終於獲得這樣的機會。 　　2009年對我們這群畢業生而言，是不甚有利的一年。當時全球金融危機餘波盪漾，國際大型銀行及金融服務諮詢產業大幅減少雇員，一般跨國企業看來似乎是比較安全的就業選擇，所以我有很多同學，當然也包括我自己，都進入這些公司服務。不過，還是有少數心意已決者，就像上述這位進LinkedIn 的同學，堅持到矽谷工作。 　　或許就像人們說的，矽谷確實充滿了不可言喻的神奇魔力。扁平化的組織、年輕的人力、高風險高回報的遊戲規則，或者只是

純粹騎腳踏車上班這樣的生活風格，都是讓矽谷這個地方充滿魅力的因素，在其他地方很難找到同樣的氛圍。由於我第一份工作的地點剛好在舊金山，時常利用週末前往矽谷，所以漸漸了解到是怎樣的企業文化、工作心態及社群環境，讓LinkedIn 等公司成為這麼特別、令人如此嚮往前往工作的地方。 　　在閱讀這本書的同時，我腦裡喚起許多當時在週末與哈佛同學及其同事談話的回憶。在穿越字裡行間之際，我逐漸了解創業家的成功特質。對台灣讀者來說，書裡有些經驗雖然很難有機會實際親身體驗，卻是非常重要的工作心態與職業技巧，若能在踏入職場時就了解它們的重要性，並儘早善用它們來經營生涯，便愈能掌控自己的命運。 　　死背、機械式解

題而非活用概念、無止境的練習、填鴨式教育、盲從而不提問、排山倒海的考試，這些都是亞洲與台灣著名的教育特點。在全球競爭日益激烈的今日，世界需要的是快速創新、獨立思考、有效率的溝通技巧等能力，難怪有愈來愈多的公司和雇主大聲抱怨，台灣教育體制訓練出來的畢業生，在現實世界學無所用？ 　　因此，各位在看這本書的時候，切莫當成教科書或工具書來苦讀，彷彿回到學校準備考試一樣。兩位作者所提倡的創業精神、主動意識、務實樂觀的人生態度——大膽做夢、認清現實、勇敢去闖，都是我們能從書裡學到的寶貴人生態度。 　　話說回來，有件事很有趣，值得討論一下。其實矽谷並不是一座城市，沒有實際的市中心，也沒有市長辦公室等行政

體制。矽谷聞名全球，那麼令人嚮往、充滿魅力與成就的原因，都是因為人，以及人群互相交流激盪出來的勇氣、創新與面對人生及各種機會時的態度，就像本書所描述的那些故事。 　　因此，矽谷模式是可以被複製的，矽谷可以存在於世界各處。無論你想開公司、學彈吉他，或是開口約某個心儀的女孩出來進行第一次約會，都能熱情擁抱這種人生態度，保持「矽谷新創企業」思維，用新創企業敏捷、反覆嘗試的方式，進入人生各種不同的新階段。 　　如果我們都能掌握時機應變、學會承擔明智風險，始終保持著樂觀的人生態度，便能闢出一片屬於自己的矽谷。 （本文作者為「關鍵評論網」創辦人） 第一章  自創 人人都是創業家人人都是創業家。

當我們人類還在洞穴生活時，我們都是自營業主，自己覓食、自給自足，那是人類歷史的開始。隨著文明的來臨，我們壓抑了這項能力，成為「勞工」，因為他們在我們身上貼了「你是勞工」的標籤。於是，我們忘記自己是創業家。——穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）諾貝爾和平獎得主、微型信貸先驅        你天生就是創業家，但這不表示你生來就懂得如何開公司。事實上，多數人都不該創業開公司，創業的成功機率很低，再加上情緒會持續受到衝擊，這條路只適合某些人走。    人人都是創業家，並不是因為人人都該創業，而是因為人類的基因裡，天生就有創造的意願。就像尤努斯所說的， 我們在山洞裡生活的祖先需要自給自足，

他們發明生存規則，自己開創人生。但是經過文明洗禮之後，我們忘記自己是創業家，舉手投足都像勞工。    為了適應當今專業生活的挑戰，我們需要重新發掘創業本能，運用這些本能來打造新的職業生涯。無論你是律師、醫生、老師或工程師，甚至是企業主，如今你也需要把自己想成至少執掌一個新創事業的創業者，而這個新創事業就是你的職業生涯。    本書不是求職手冊，在這裡找不到寫履歷或準備面試的技巧與祕訣，但有適應未來所需的自創思維（start-up mindset）和訣竅，各位會了解如何拓展人脈、打造競爭優勢、獲得更好事業機會的計策。    你未來的成就，端賴你對這些創業計策了解與運用的程度。更廣義地說，當大家都

有自創思維時，社會更能蓬勃發展；當大家都運用本書提倡的價值觀時，更多全球問題也會更快迎刃而解。這本書與你有關，是為了改善你周圍的社會，而這一切要從每個人開始做起。電扶梯式的職業生涯已不復存在    幾百年來，移民冒著一切風險來到美國，他們深信，只要肯努力，就可以享有比父母輩更好的生活。美國自立國以來，每個世代的美國人普遍都比上一代的收入更多、獲得更好的教育、享有更好的生活水準，這種代代持續進步的預期，變成美國夢的一部分。    過去60年左右，對受過教育的勞工來說，就業市場有如電扶梯。大學畢業後，你先在IBM、奇異（GE）或高盛（Goldman Sachs）等企業找到基層工作，獲得雇主的培訓和

指導。隨著經驗的累積，你在組織裡逐步晉升，原本的基層位置則由充滿雄心壯志的新鮮人遞補。

以雲端運算平台提升資料庫效能之研究

為了解決google雲端主機費用的問題，作者林秉錡 這樣論述：

企業在建立自有的資訊系統時，初步的想法都是自建機房，同時也可以視為內部的私有雲，它的缺點有，初期建置成本高、維運成本高、效能及靈活度較低。隨著資訊科技的快速發展下，近年來網際網路等國家基礎設施的完備與行動裝置設備的效能提升，導致消費者使用習慣的改變，促使各項應用服務的衍生。伴隨而來的是網路相關的瀏覽量大幅增加及瞬間流量倍增的挑戰，常導致企業後端關聯式資料庫的讀取效能問題，再加上改寫企業內部的資訊服務架構在資料層面曠日廢時，故傳統關聯式資料庫，通常透過增加硬體運算能力向上擴展(Scale Up)提升效能，但成本較為昂貴且有硬體規格的瓶頸。故本研究透過了亞馬遜雲端平台Amazon Web Ser

vices(AWS)建立關聯性資料庫雲端服務(Amazon Relational Database Service, Amazon RDS)，並透過水平擴展唯讀複本(Read Replica)，突破資料庫執行效能的限制，以處理高讀取量的資料庫工作負載，變相大幅提高關聯式資料庫的讀取能力，在讀取的效能，實測後將可達原本資料庫讀取的兩倍，企業將可依照實際應用環境，選擇適合自己的雲端運算平台及服務，達到短期負載高流量的讀取需求。