食品 營業項目的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

無印良品MUJI式，到全世界都受歡迎的獨特經營術

為了解決食品 營業項目的問題，作者增田明子 這樣論述：

　　「MUJI的情況是，認同商品理念的人，十個人當中，可能只有一個！」 　　－無印良品創辦人金井政明－ 　　 　　那，它為什麼會這麼成功？ 　　 　　MUJI誕生的一九八○年代正是日本社會邁向泡沫經濟最高峰的時候，社會上到處充斥著有個性的設計、花紋以及附有品牌「標記」的商品。在這樣一個時代潮流下，MUJI在不依賴品牌「標記」、一系列商品講求「商品本身」品質的設定下誕生了。在當時的消費文化裡，這個「對立」是讓人感到新奇的，但最後「對立」反而導致成功。本書說明一個逆勢而為的企業，如何整合企業資源，創造令世人側目的文化，進而培養出死忠的消費族群。 　　 　　◆建立核心價值 　　 　　在逆勢而為的

情況下要如何在市場中開創一片天？整個公司必須統一在整合的邏輯之下。首先公司要提出明確的經營哲學。MUJI原本是從綜合超巿西友（現在已經歸屬為Wal-Mart集團的一部分）的企畫部門起家的。創立不久，在一九八八年，出版了一本《無印の本》（無印之書）。書中提出影響日後商品開發的四個核心精神「融入自然」、「無名氏」、「簡樸單純」、「地球的遼闊」。具體而言，MUJI生產的商品都只是符合功能就好，減除其他不必要的裝飾、包裝，在這樣的情況下，也減少了文化上的限制，而能成為真正的全球化商品。 　　 　　在經營哲學確定之後，要有相應的對策，以確保其可以執行。 　　 　　◆找到人群中的少數 　　 　　MUJI雖

然是零售業，但是與一般的零售業不同，其他零售業是購買現有商品再上架銷售。MUJI販售的商品是MUJI自行企畫，基本上只有在MUJI專賣店才能買到。其背後的原因是與MUJI氣味相投的消費者並不多，因此必須盡可能的開發商品，以滿足消費者。在無印良品銷售的品項多達7,000種。它從衣服雜貨（男仕、女裝、兒童）、生活雜貨（傢俱、文具、日用品、室內設計用品、化妝品）、食品（調理包、餅乾、飲料）涵蓋廣泛範圍，這種範圍廣泛種類豐富的製造零售業並不多見。 　　 　　在商品品項過多的情況下，必須放棄自行生產的方式，而以指定規格的方式委外生產。 　　 　　◆找到氣味相投的員工 　　 　　公司的內部文化也必須整合在

經營哲學之下。MUJI在商品設計的指導並非訴求設計師個人風格的設計，而是追求普遍的形式、普遍的設計。為此，它選擇設計師的標準也與眾不同：曾經在招聘內部設計師的廣告內容強調「誠徵不做設計的設計師」。貫徹品牌名稱「無印」的意涵。這點符合核心精神「無名氏」的要求。 　　 　　公司的品牌特色是「無印」，但是不代表產品精神不需要說明，因此商品雖然沒有命名，但是附有說明仔細但是又容易取下標籤。讓使用者可以在不彰顯品牌的情況下，了解產品生產的過程。MUJI成立當時的標語是「有理由、所以便宜」。價格親民卻「品質良好」的原因是什麼呢？藉由傳達其理由，希望大家可以理解MUJI的新概念。因此MUJI才非常重視「說明

」。例如標籤（商品標籤）就是很重要的交流工具。 　　 　　◆讓產品為核心價值說話 　　 　　為了符合「簡樸單純」的核心精神，無印特別發展「1＋1＝1」的商品。簡單來說就是將兩種機能組合後變成一個商品。例如，把扶手與毛巾架合而為一的商品、冰箱與廚房組合架結合的商品等都是非常獨特的點子。 　　 　　關於MUJI的商品開發，從創業初期就非常重視三個理念，那就是製程的檢驗、素材的選擇、包裝的簡化。 　　 　　例如MUJI的代表性形象「原色」就是省略染色及漂白等過程製造出來的。省略其步驟的主要目的是降低價格，但是也同時展現自然風格，還能成功提升商品的魅力。此外，MUJI在選擇素材時也會考量是否容易回收再

利用。 　　 　　想知道如何創造強有力的企業文化，以對抗時勢潮流，閱讀無印良品的故事，是最好的範例。 　　 本書特色 　　 　　◆採用科學的分析模型來描述感性的企業　　 　　作者在大學任教，受過正規的企管教育，也曾在無印良品工作。採用嚴謹的的方法對無印良品進行分析。例如，作者指出無印品的產品多半具備以下兩個屬性：「低關心度」（金額不大，因為採購而產生的風險不高），「需要經過評估才能購買」（如桌上的儲物盒，要考慮尺寸、樣式及耐用度）。在這樣的情況下，消費者往往會決定購買「品質最有保障」的商品。到頭來MUJI往往可以得到這個客群的青睞，因為「商品色調沉穩，跟什麼都很搭」、「不會馬上就壞掉」、「屬於

一般平價的價格，但是賣相看起來又不會很糟」，MUJI的商品往往能讓客群安心購買。 　　 　　作者採用許多模型來分析無印良品這樣以感性為訴求的企業，對讀者產生不同的啟發。 　　 　　◆逆勢行銷的最佳範例　　 　　無印良品成立為1980年代，日本正值泡沫經濟的高峰。當時日本的市場重視華麗炫富的風格，但是無印良品逆勢而行，強調純粹的功能性，去除一切的包裝和裝飾。參與創辦的高階主管金井政明，甚至說：「十個人中，只有一個人會接受」。 　　 　　順世界潮流進行，也許掌握趨勢，但是也容易淪為紅海。逆勢而為，則保證藍海。不過整個企業必須徹底進行整合。無印良品由企業文化的核心創造、人才的選用及行銷的進行，皆朝一

致的方向進行。對打算走自己的路的企業而言，是最好的典範。 　　◆由經營理管面切入，提供給無印良品觀察者新視角　　 　　市場有不少有關無印良品的書籍，但是多半由商業設計的角度出發。本書則主要著墨於經營理的層面，為不「設計」的商品設計公司，提供更貼切的觀察角度。

食品 營業項目進入發燒排行的影片

美食街商業模式之探討-以T購物中心為例

為了解決食品 營業項目的問題，作者楊林憙 這樣論述：

隨者臺灣經濟起飛，吃也從路邊攤文化開始走向街邊店面或是商場的集合式經營型態。餐飲受到時代變遷的經營挑戰，有的黯淡而有的跨足與商場結盟合作而轉型，迅速展店達到品牌連鎖經營。而商場美食的商業模式為何呢? 是否有跡可循呢?自古以來民以食為天，吃是不分年齡、國籍、種族、性別的。隨著生活水平的提高，人們對於用餐已經不在只是滿足口腹之慾了，舉凡用餐的環境、營造的氛圍、服務員的談吐與態度等等…，要能提供用餐舒適安全及餐點美味可口的環境，最好是市井小民能夠負擔起的價格，如此商場美食街經營的口碑自然口耳相傳、業績蒸蒸日上。本論文研究個案商場美食街的商業模式，透過文獻探討與深度訪談，歸納整理出個案商業模式九宮格

之餐飲創新服務：1.餐飲服務應打破空間時間限制，提高便利性，居家即時調理包產品系列需求擴大。2.順應疫情更重視食品安全衛生，提供便利快速的獨食環境需求。3.加強手機經濟平台服務掌握顧客面貌，社群推播團購商品或社群服務。4.串聯關鍵伙伴資源透過APP分析會員資料，提供個人化專屬服務。

日清CEO的決心：邁向市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策

為了解決食品 營業項目的問題，作者安藤宏基 這樣論述：

日本企業CEO的覺悟為何？ 市值1兆日圓‧頂尖決策者2020年的遠大壯志 　　透過本書，不僅將剖析我對於自身的各種覺悟， 　　但其實真正想說的只有一句話──「我會負起全責」。 　　具體而言，也就是向各位正式宣告： 　　倘若「二○二○年成為市價總值一兆日圓的企業」的誓言無法實現， 　　我已經做好辭退CEO的覺悟。 　　──安藤宏基 　　隨股價變換菜色的員工餐廳── 　　股票上漲可大吃烤肉，但一旦股票下跌 　　就只剩蕪菁關東煮，配上麵包、牛奶和冷凍橘子！ 　　如此樸素簡陋的菜色，難道不是霸凌員工的行為嗎？ 　　負責人氣定神閒地回答：「菜色看起來雖然清淡簡樸，但是保證成人一天所需營養都已經計

算在內……」 　　與機器人和平共處，讓日本重生── 　　一杯日清杯麵會放入兩公克蝦子 　　倘若能夠準確測出兩公克再加以填裝，就能大幅降低成本 　　雖然知道有難度，社長卻還是那句口頭禪：「你快給我想辦法！」 　　這下子，機械開發的工作人員真的拚了…… 　　最終因為「蝦子機器人」，改善了百分之十的成本開銷！ 　　日清杯麵絕對不是垃圾食物！── 　　使用於泡麵裡的小麥 　　一公斤的原料與全麥基底幾乎一樣能製作成一公斤的麵體 　　一旦爆發糧食危機，沒有比泡麵更珍貴的糧食來源 　　曾在世界泡麵協會中所揭示的「泡麵拯救地球」的行銷標語 　　這樣的說法現在看來一點也不浮誇…… 　　義大利人也不認同

的義大利麵── 　　推出義大利麵風味，電視廣告也移師遠赴義大利拍攝 　　卻找上百位的義大利民眾來打臉：「這不是義大利麵！」 　　想想還真是浪費錢的舉動呀！ 　　結果，預估一個月的銷售數量，在一週內全數售罄…… 　　成功的關鍵在於，擁有與消費者相同淘氣的心！ 　　全球化武士學院── 　　培育不服輸且有骨氣的經營人才！ 　　在此我們可以斷言：日清食品將在二○二○年成為 　　「女性管理職占三成以上的企業」。 作者簡介 安藤宏基 　　日清食品控股株式會社 　　代表取締役社長‧CEO 　　1947年出生於大阪府。1971年慶應義塾大學商學部畢業。1972年進入美國日清公司。1973年進入日

清食品，開發「炒麵UFO」、「冬兵衛豆皮烏龍碗麵」、「拉王」、「Spa王」等產品。1985年擔任社長。1990年擔任「麵調查團」團長，由中亞前進不丹、義大利等地調查。日清杯麵「Hungry！」系列廣告在1997年獲得坎城國際廣告電影節「ADVERTISER OF THE YEAR」獎項。2005年獲得藍色綬帶獎章。2006年擔任慶應義塾評議員。2007年擔任公益財團法人安藤運動‧食文化振興財團理事長。世界拉麵協會（WINA）會長。2008年開始，就任日清食品控股株式會社代表取締役社長‧CEO。另外還擔任了日本經濟團體聯合會長任幹事、聯合國世界糧食計劃署（WFP）協會會長、日本陸上競技聯盟評議員

、內閣府食育推廣會議專門委員等職。著有《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）。 前言 第一章 邁向市價總值一兆日圓的企業 股價連動型員工餐廳「KABUTERIA」正式開幕 用本業賺錢！比起銷售額更重視營業淨利 培育更高的股價！無償配股員工分紅 將海鮮杯麵推向世界統一品牌 世界市場將攻進杯麵的時代 全球化市場標的──BRICs 成為「總需求的管理者」是創業企業的使命 第二章 公司治理（Corporate Governance）的時代 CEO需要縱觀大局、樂觀思考 學習美國型CEO的戰略志向與合理化政策

最重要的利害關係人是「消費者」 M&A收購「好公司」快速產出利潤 貪污腐化原本就存在於資本主義的根本之中 高層的工作將從業務執行轉為監督機能 無記名投票對董事的獨立性造成損害 董事會將重點轉移至監督經營的機能 責任始終落在高層身上 CEO負責的方法──發生消費者死亡事故立即解聘 遵守紀律的員工──恐怖的照片郵件舉發 企業活動就是CSR──比起經濟效率以環保為優先 第三章 安心才是真正「終極的美味」 去除所有「危害健康因素」 不使用MSG一樣能重現美味 日清杯麵將成為「取自天然物」 訂定五年減鹽百分之十五的目標 時代一旦改變，「模擬食品」變得「健康」 讓漂亮的腸內花神開出美麗的花 人類就是自己

「體內工廠的經營者」 日清杯麵絕對不是垃圾食物！ 第四章 運用人工智慧及機器人讓日本重生 二○二○年GDP絕對超過六百兆日圓 日本能否成為「第四次工業革命」最強國家 AI拯救白血病患者的性命 日本擁有與機器人和平共處的文化 泡麵也透過AI與機器人不斷進化 日清杯麵與「聰明工廠」運用在商品輸出 IoT是一種「將人類科學化」的系統 世界最棒的計程車公司一台車都沒有 工廠的高度化將促進企業回流（Reshoring） 製造商「直接行銷」的時代來臨 網路上進行「飛翔入手」不算犯規 第五章 網路行銷的究極涵義 絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告 利用考察委員審核電視廣告與設計 「十分鐘DON兵衛」的致歉宣

傳 越嚼越香的「烤魷魚廣告」 毫不在乎地推出義大利人也不認同的義大利麵 日清杯麵最具人氣食材，因應粉絲要求「謎肉」復活 攻略活躍高齡是今後的課題 成為世界第一的社群媒體行銷人 指引人類發明、發現的源頭，正是「掌握良機的能力」 第六章 全球人才的養成 火車不動，月台（平台）移動 全球化管理人才有兩百人 以在世界戰鬥的「錦織圭」作為典範，希望培育出全球化武士 奇人異才與催化劑也邁向多樣性 後記 前言 　　二○二○年的東京奧林匹克年，成為「市價總值一兆日圓的企業」。 　　這是日清食品控股株式會社從二○一六年開始啟動五年中期經營計畫中所揭示的營運目標。市價總值一兆日圓並不單純只是目標數據，而

是為了在世界市場中，被認可為全球化企業所構想出象徵性的概念文案。從多數的提案中選出了「來戰吧、敢不敢！」作為公司內部的口號。雖然也曾對如此無厘頭的口號感到疑慮，但是「挑戰困難，艱苦時更要享受工作樂趣」正符合我們公司正向積極的社風，所以最終決定採用。「將工作化為遊戲」正是安藤百福的創辦人精神永存的象徵。 　　市價總值是以股票價格乘以已發行股票數來計算。一般而言，市價總值可以反映出企業的價值與市場價格，是受股票價格連帶影響的數值。無論公司再怎麼努力提升營業額或者利潤，倘若對投資者而言沒有投資價值，便無法讓股價上升，市價總值也無法成長。為了能夠依存於股票市場，就算被說「最後還不是求助於他人之力」也

是無可奈何的事。所以，就我的認知範圍，沒有一間公司會在不考量市價總值的前提下，訂立經營計畫目標。 　　我可以說是對市價總值相當執著。現在已經不是以銷售量擴張事業版圖的時代。企業價值的測量指標已經轉變為觀察企業盈利能力分析。盈利正是提升商務附加價值的證明，也可說是能讓投資者、所有相關利害關係人都能得到幸福的一種社會貢獻度指標。淨利增加股價自然上升，倘若投資者對成長性的期待感越高，股價就更能看漲。市價總值越高，一兆日圓的目標便指日可待。為了能與牽動世界食品市場的全球性連鎖企業並肩，對地球上每一個人的飲食生活做出貢獻，成為擁有市價總值一兆日圓價值的企業絕對必要。 　　身為CEO該做的事情只有一個

。將公司擁有的經營資源，用最有效率的方式活用，並設計出理想型態的事業結構。技術革新、提高生產量、營業與物流戰略、全球化品牌行銷以及人才培育等，各種課題源源不絕。最終，就是將代表經營計畫的核心關鍵（必要條件）概念與整體結構整合，這正是CEO的工作。要順利完成任務便需要龐大的投資，理所當然也會有風險產生。我會將這些當成是和投資者共同構築的經營計畫，所有利害關係人支持我們提出的作戰計畫。倘若沒有抱持著相同的夢想，就不可能實現的「總體戰」。為了邁向一兆日圓目標所必須建構的計畫方案就此完成。我個人將它當作第二創業期的Final Stage（最終舞台），打算專心致志在這項目標。 　　曾經某位公司外部董事

對我說：「這種承諾你吞得下去嗎？」 　　我回答他：「這我早已有所覺悟。」 　　現今這個時代，最終沒有人知道會有什麼事情發生。只有抱持著覺悟努力做事。從創辦人接手經營日清食品已三十一年。在這段期間，經歷過多次失敗，也品嚐過第二代才能體會到的辛酸以及歷程。最近，每當參加食品業界聚會，被邀請帶領「舉杯敬酒」的機會也越來越多。雖然不喜歡被當成元老級人物，但是不知不覺中自己也到了這樣的歲數。回首過去，從一九八五年以三十七歲接任成為年輕社長，就任當年三月的業績，營業額是一千四百億日圓，淨利七十六億日圓（日清食品子公司）。從事社長工作超過三十年之後，在二○一六年三月時寫下營業額四千六百八十一億日圓、淨利

兩百六十九億日圓（日清食品集團）的紀錄，無論是營業額、淨利都是史上最高。雖然一路走來載浮載沉，但是無論業績、營業項目都明顯成長擴大，這樣的成就令我感到喜不自勝。對於總是絮絮叨叨，從沒對我讚美褒揚的已故創辦人，相信我可以挺起胸膛對他有所交代。 　　這本書的內容，並非闡述企業營運的成功案例，而是身為食品製造商，為了成為市價總值一兆日圓企業採取並彙整出的一本戰略手札。繼本人拙著《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）之後，請各位將本書當作我個人的一本提案筆記。無論結果是成是敗，可能面臨怎樣的事態，對我而言也都是未知

數。公司的事業計畫和政治人物的選舉承諾不同。對企業家而言數字就是一切，無法逃脫也無法隱藏。做好了徹底覺悟後寫下這本書。如果各位能夠和我同樂於我所描繪的全球化虛擬戰略之中，並從當中解讀出我所謂「CEO的覺悟」的真義，那會讓我感到非常開心。在現今不透明的經營環境當中，對於與未來正面迎戰的年輕經營者以及商務人士們，倘若本書對大家有些許參考價值，那便是我最大的榮幸。 成為「總需求的管理者」是創業企業的使命 以前，曾和創辦人發生過這樣的言語磨擦。當時我發出「成為世界第一的泡麵製造商」的宣言，並想盡快將觸角延伸至海外市場。 「沒有必要成為世界第一。」創辦人這麼回答。 「為什麼呢？」 「在世界上有許多優

秀的經營者，對於泡麵的飲食文化能夠傳達到全世界就應該感到滿足。日清食品能夠成為泡麵文化的傳道者就已經足夠。」 甚至被言語藐視說道：「反正，用你那小小褲襠也不可能打包整個世界。」 雖然創辦人的說法很瞧不起人，但內心怯懦地這麼想著：「確實如此啊。」 當時海外投資相當盛行，國內資金回收都快追不上。遇到這樣的狀況讓人猶如熱鍋上的螞蟻。對於繼承創辦人事業的我而言，「總有一天要成為世界第一」成為我重要的原動力。雖然當下內心相當無法認同，但聽完深刻覺得「原來如此，這才是創辦人抱持的想法，果然雅量豁然、氣度不凡」。這件事令我遲遲難以忘懷。 過了不久，我還被創辦人問了這樣的問題。 「你認為身為開發泡麵的創始企業

應具備什麼樣的責任？」 當下有些賭氣地回答：「您不是說只要將泡麵推廣到世界就應該感到滿足了嗎？」 創辦人回說：「再給我好好想一想。」 猶如禪學問答一般的對話。 在那之後完全忘卻的事情，某一天答案浮現腦海。 「成為世界總需求的管理者。」 二○一四年十一月，在新加坡舉辦的世界泡麵協會（World Instant Noodles Association，WINA）食品安全會議列席上。當時，原本一年一千億杯以上的泡麵總需求量，由於品質與安全性問題而銷售量下滑。這個問題正在某個國家發生。不安的情報在網路上散布開來，世界各地瞬間銷量銳減。禽流感以及登革熱等疫情在世界各地不停流竄，全世界的泡麵業界也發生了連

動效應，連帶造成總需求量下降。我身為WINA會長提出了以下提案。 「商品開發以及新產品之間相互競爭是好事。但是，針對安全性相關的技術、營養以及健康對策等希望不要納入競爭分野。」

維卡幣最新的虛擬貨幣證明推動和發展─以巨龍企業為例

為了解決食品 營業項目的問題，作者王世旭 這樣論述：

從古之今，過去以物換物的年代經歷歷史演變以金、銀、箔、鋁、銅、鐵來區別價值與價格換取的物質等級也不同(例如食物的雞、鴨、鵝、豬、羊、牛)到現代前以紙鈔、錢幣來取代生活物質上的交易，人類文明日新月異，不斷更新 紙幣現鈔進而演變無須攜帶現金的信用卡、悠遊卡、icash卡、進而連至手機直接可以連登Apple pay、Line pay、Samsung pay、Google pay、街口、歐付寶、支付寶等等多項無須現金即可以消費購買換任何物質，因應國際性的進步，以及各國之間的幣值不同也不等，入入續續演變創新研發出虛擬貨幣，舉例代表性最早且最為人知的虛擬貨幣(比特幣)，到成立至今的維卡幣(One c

oin)讓國與國之間流通的數字貨幣接受是安全的、合法的、全球法律公正公認的虛擬數字貨幣，改善人們的便利性，在艱難的環境中找到更多元性的商機。 透過虛擬數字貨幣連結至國際 推廣巨龍企業的商業:日常生活用品、食品什貨、化妝品批發、清潔用品....等等貿易 巨龍企業經營目標:將在地台灣的好商品透過Dealshker商城網路拓展到全世界，並且合法正規的管道永續經營。 本研究主要從數字貨幣帶入市場，以及討論為何眾多的數字貨幣卻挑選維卡幣為本論文主要的研究及帶動後續的商城，除了連結創辦人維卡幣結合的Dealshaker國際商城，更將本人在台灣所創辦的巨龍企業做為結合發廣到全球，論文主要分為以

下五個部分 第一部分研究分析討論數字貨幣的趨勢、便利性、流通性、創始人背景、維卡幣特徵、維卡幣與市場的差異及維卡幣如何在國際上運用 第二部分探討說明巨龍企業電子商務 包含(本身營業項目、Dealshaker商城)舉例說明。 第三部分商業模式分析 要將商品融入帶入網路化的條件 以及未來物流的演變如何舉證說明是未來的潮流趨勢 第四部份分析Dealshker 巨龍企業的銷售案例及推動。 第五部分 以本身擁有的巨龍企業結合Dealshker商城 廣泛的利用為卡幣貨幣交流 帶動更多商機 及未來展望。