顧客滿意度定義的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

數位旅宿營銷勝經：降本增效方法學!迎接後疫時代新市場

為了解決顧客滿意度定義的問題，作者Bob 這樣論述：

原本想的是數個月的緊急應變計畫，現成了回不去也看不到盡頭的新常態生活， 身為旅宿從業人員的你，何不把握百年一遇危機，成為奠基未來新旅宿的經營轉機！ 本書匯聚：剛柔並計+內外兼據→「降本增效」方法學 大數據分析VS. 數位式的現場管理流程VS. 完善的線上行銷策略VS. 虛實整合迎客 迎接新市場！ 重新定義和錨定「後疫時代」全新旅宿文化與體驗 新冠肺炎引爆經濟危機，同時也改變了人類的諸多習慣，尤其在2022 年的當下，我們目前還是沒能開放國境，更不可能在短時間內恢復到以前的觀光榮景，現在的旅宿消費者主要還是以本國旅客，我們失去了外國的客群，卻保留了原先固定出國的人們，而如何提升自己的

旅宿來符合這些TA 的期待呢？ 這是個極大的課題。 美國花了10 年產出兩千萬個工作機會，卻在短短的疫情肆虐下，四千萬個工 作機會被消失，尤其在海嘯前線的「BEACH 產業」- 預定（Booking）、娛樂 （Entertainment）、航空（Airline）、郵輪（Cruises）、旅宿業（Hotel），在這期 間很多人會選擇優雅轉身離去，揮一揮衣袖不帶走一片雲彩⋯⋯，但有人認為 危機便是轉機！，打算繼續打拚堅持到底！ 而為了生存，最多業主選擇的做法便是調整成本結構（Cost Structure），減緩 現金壓力，往往減少人力會變成首選。根據ReviewPro 在2021 第二季所做的

調查發現法國有150,000 人離開了餐旅業，德國則高達300,000 人；另外根據 Evening Standard 調研發現英國現在也將近存在20 萬個旅宿業職缺待補；最悲催的是從Joblist 問卷中發現有將近三分之一在這段時間離開旅宿業的專職者表示他們將不再回到旅宿業！ 台灣疫情從2019 年12 月開始蔓延，至今已經兩年多的時間，旅宿業的巨變應 該是不需要任何文獻來論證，拿出2019 年一至六月的數據來對比2021 年 一至六月的旅館業（一般旅館）營運報表來比較,，發現所有收入皆降，唯有裝修及設備的消費增加！ 而RevPAR 下降387 元，而員工數從347,396 人降到了49,

235 人，根本跳樓大拍賣地打了1.4 折，這難道不會影響運營嗎？ 台灣十六檔飯店股中有75% 在2021 年是負成長，市況不言而喩。 根據ReviewPro 訪問在這期間離開旅宿業的轉職者「想要離職的原因」，其中「想要有不同的工作環境」佔了52%，新工作的薪水和福利較高各佔了45% 和 19%，再來就是時間彈性和可以遠端工作。 因為人力斷層以及一陣子的報復性消費，造成了在旅宿業「評論」維度產生了 一連串奇妙的狀況，其中我們發現消費者整體滿意度是下降的，2019 年和2021年來比較相差了2%，正面情緒字眼也下降了4.3%，其中我們來看看F&B 的淸潔度，有關淸潔的正面情緒字眼下降

了7.5%，客務部的接待下降3.6%，其正面情緒字眼下降了4.3%，這個敏感的後疫時間點的確讓許多旅宿業主嘗盡了苦頭。 人力銳減時旅宿業主要如何吸引和留住員工，提高士氣？ 員工短缺在消費體驗方面會造成服務速度變慢，客人等待時間變長、餐飮服務減少或關閉，甚至營運時間減少，客房服務取消以及發展出更多的客人自助服務、而在員工方面每個人力要負擔的多重任務與責任造成精力消耗快速，而在業務人員端，讓業務人員不敢接下過多的訂房業務因為員工無法負擔⋯⋯。 極簡經營的狀況能幫助到旅宿業嗎？ 這讓旅宿業的未來產生許多不確定性，有些業主可能發現，原本40 位員工能支持的物業，但現在僅需要16 位種子員工就可

以讓運營緊湊進行，而且極簡的成本支出仍然可以有不錯的收入（國內報復性旅遊的反應），這樣多重因素產生的效應到底是健康的嗎？ 以客人的角度，可能因為不能出國旅遊，提高了國內旅遊預算，願意多付出一點房費，但消費者可能會發現得到的體驗似乎會有點不成比例，是不是又更懷念在東京六本木森大樓窗外景色或是溫哥華羅伯森大街的味道？   各位旅宿業主WAKE UP ！！不要被當前的短利影響了旅宿該有的基本品質，難道你們沒發現，在這陣子的評論中，大家除了愈加嚴格也愈願意「鉅細靡遺」地分享入住心得？ 別再視若無睹，否則Backfire 會相當驚人！ 大家是否願意趁這次的危機進行數位科技升級，利用數位技術來減輕人員

短缺的影響？ 讓這些願意在後疫時期陪我們一同挺過的夥伴們一些好用的工具，讓他們減少庶務工作增加效能，並用更多的時間來與員工對談交流，共同重新定義和錨定後疫時期的嶄新公司文化，用一個正確的經營方式面對旅宿後疫情時代吧！ 缺口就是光的入口，讓我們一起攜手度過。  

愈吵愈有競爭力：建立團隊的心理安全感，鼓勵「有意義的意見對立」，不讓「沉默成本」破壞創意

為了解決顧客滿意度定義的問題，作者石井遼介 這樣論述：

　　頂尖團隊不怕衝突，只要「改變行為」就能建立「職場心理安全感」。 　　不需要「被討厭的勇氣」，也能放心提意見、唱反調、承認失敗及「做自己」！ 　　激發團隊的創造力、自律性與解決問題的能力！   　　★日本上市迅速銷售破13萬本 　　★長踞日本Amazon亞馬遜書店企管類書籍第1名 　　★榮獲日本人事部HR Award 2021年優秀圖書獎 　　★《東洋經濟週刊》2021年度商業書第二名 　　★日本讀者評選2021年度商業書管理類最佳書籍   　　發現上司決策有盲點，該選擇開口還是沉默不語？ 　　執行任務卻搞砸了，要承認錯誤還是掩蓋疏失呢？ 　　眼見小組進度嚴重落後，該求助還是撐到最後一刻

呢？ 　 　　在職場遇到這些問題時，為什麼團隊中的成員不敢或不想發言？ 　　「我就怕被罵啊！」 　　「說了會得罪人吧？」 　　「被貼上『不合群』的標籤，很糟吧！」…… 　　 　　・不想被認為「無知」：即使必要的事也不提問、不商量。 　　・不想被認為「無能」：掩飾錯誤、不說出自己的想法。 　　・不想被認為「找麻煩」：即使需要也不求助，工作上看到不足之處仍會妥協。 　　・不想被認為「唱反調」：不以是非分明的態度討論事情、不坦白說出意見。 　　 　　●什麼是職場的「心理安全感」？ 　　團隊或職場能讓成員在正常狀態下彼此爭論意見，並致力於有利生產的工作。此處的「安全」是指成員為團隊或工作績效而發言、嘗

試或挑戰，都能安全無虞（不受懲罰）。   　　一團和氣的職場有助於團隊凝聚力嗎？ 　　錯！「健康的衝突」更有利於團隊的成長 　　根據哈佛商學院教授、全球Thinkers 50管理思想家──艾美‧艾德蒙森的研究，以及Google歷經四年的調查分析「何謂有成效的團隊」，皆指出「心理安全感」才是打造高績效團隊的關鍵，如何建立組織成員的心理安全感，也成為當代管理學研究的焦點。   　　在具有「心理安全感」的工作環境，團隊中的成員可以挺身建言、公開交流、提供想法，遇到失敗與困難，也能坦言求助與提出問題，不用擔心被懲罰、被誤會及冒犯。大家更樂於參與、分享情報，即便是吵架，成員也能貢獻點子，從正反意見中找出

更好的解決方法，成為冠軍團隊！   　　●具心理安全感的團隊有什麼好處？ 　　□不用監控部屬       □不用細部管理 　　□不會產生信任危機   □改善生產力 　　□有效運用各種創意   □具有學習力 　　□離職率低           □提高滿意度與績效   　　心理安全感高的團隊，離職率低、創意多、績效佳！ 　　信賴感＋安定感，遠距工作也像在一起。 　　 　　當成員處在一個可以彼此信任、自在表達、安心做自己的環境，不用擔心說真話而受到傷害，可以把多數時間花在達成目標，而不是花在人際攻防上。不只離職率低，更有不害怕衝突及學習新事物的勇氣。   　　面對疫後時代，團隊即便長時間遠距工作，也

願意為共同目標努力，不易被生硬的線上溝通阻擾。明確知道在什麼情況，該採取什麼行動，跟誰合作，有問題可以提出，以取得共識，讓組織不會成為「散沙」。   　　●建立亞洲版「團隊心理安全感」四要素 　　本書作者長期研究組織的心理安全感，在日本經過500個團體，超過6000人的實測，具體提出能改善組織、建立團隊心理安全感、學習靈活領導力的方法！組織如果具有以下四要素，就能帶來心理安全感。   　　①暢所欲言 　　成員在報告時不會隱瞞負面訊息，直接反應自己的願景與意見。 　　→例：看著對方的眼睛聽取報告、經常讚許報告的行為本身（無論其內容為何）。 　　②互助 　　團隊發生糾紛或停滯不前時，成員都能徵求意

見、發現問題、尋求支援與合作。 　　→例：廣泛徵求解決問題的辦法、承認自己一人無法應付。 　　③挑戰 　　在沒有正確答案時，團隊仍能在過程中摸索、實驗、掌握機會、不怕失敗。 　　→例：直接面對顧客的改變、練習接受失敗。 　　④歡迎新事物 　　讓成員發揮個性與強項，適材適所，不執著於常識、避免刻板印象。 　　→例：避免刻板印象而直接觀察本人的行為、暫時擱置批判。   　　●培養有「心理彈性」的領導力，打造團隊心理安全感 　　具有心理彈性的人能應變各種情況，培養靈活的領導力。領導力與地位無關，即使你沒有權力，也能影響他人；能夠面對不同個性的合作伙伴，靈活轉換各種領導風格，建立有心理安全感的團隊。

  　　學習「有心理彈性的領導力」三要素： 　　1.接受無法改變的事 　　2.朝價值觀前進，致力於可改變的事 　　3.有意識的分辨可改變或不可改變的事   　　【本書架構】 　　第一章說明「心理安全感」的定義及對組織的重要性，並提出符合東方社會文化的建構要素，第二章則是深入探討建立心理安全感團隊的基礎，也就是具有「心理彈性」的領導力，奠基於前兩章的理論知識，第三章及第四章分別提出具體打造心理安全感及心理彈性的實踐方法。第五章則以實際案例的作法，提供循序漸進的改造指南，幫助讀者建立具有合作力與創新力的團隊，並成為具有影響力的領導者。   　　【誰適合閱讀本書？】 　　‧企業或公部門負責人及中高階

主管 　　‧社團或非營利組織的負責人及幹部 　　‧有心和有意願發揮影響力的人 　　‧需要動員他人向目標前進的人 　　‧後疫情時代的工作者 　 專文推薦   　　陳潔如／若水國際執行長   跨界推薦（依姓氏筆劃順序排列）   　　瓦基／閱讀前哨站 　　李全興（老查）／數位轉型顧問 　　威廉／作家 　　洪震宇／《精準提問》作者 　　張忘形／溝通表達培訓師 　　張敏敏／JW智緯管理顧問公司總經理 　　游舒帆Gipi／商業思維學院院長

餐飲業虛實通路轉換對滿意度與再購意願影響之研究

為了解決顧客滿意度定義的問題，作者鄭婉伶 這樣論述：

隨著共享經濟的出現，越來越多線上餐飲平台崛起，導致現今餐飲行業的消費環境已明顯有別於過去，許多消費者均使用過線上餐飲平台點餐，尤其是在2021年5月台灣疫情爆發時使用人數更是明顯，大多消費者都從實體店面轉換至線上餐飲平台點餐，目前疫情較趨緩後，消費者也逐漸從線上餐飲平台轉回至實體店面消費，因此可以看得出大多數消費者均使用過線上餐飲平台及實體店面點餐及用餐。而過去許多研究曾經探討過線上餐飲外送平台之好處及消費者使用因素，不過卻都沒有消費者在不同虛實通路間的滿意度及再購意願調查，因此本研究主要將探討消費者在轉換虛實通路間的實際知覺表現與滿意度及滿意度對未來再購意願之影響。 本研究採用2×2×2

之實驗設計，總共回收有效問卷為300份。並使用SPSS 統計軟體進行相關變數分析，分析結果發現:(1)無論是實體通路轉為虛擬通路或虛擬通路轉為實體通路，消費者第一次的消費為滿意且第二次之實際體驗為高表現時，第二次的滿意度為最高；其次為消費者第一次的消費為不滿意，而第二次之實際體驗為高表現；第三高為消費者第一次的消費為滿意但第二次之實際體驗為低表現；最低為消費者第一次的消費為不滿意且第二次之實際體驗為低表現。 (2)第二次顧客滿意度對未來再購意願有顯著正向影響。 (3)無論是實體通路轉為虛擬通路或虛擬通路轉為實體通路，消費者未來對兩種通路的再購意願具顯著差異，其中又以實體通路為未來消費者再購意願

較高的通路。最後，本研究也針對研究結果提出管理意涵與未來研究之相關建議。關鍵字: 餐飲虛實通路、期望失驗理論、雙重偏差理論、顧客滿意度、再購意願