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The Wal-Mart Way：全球最大零售業龍頭成功的祕訣

為了解決零售業公司的問題，作者DonSoderquist 這樣論述：

　　★ 百事可樂董事長、聯邦快遞創辦人 強力推薦！ 　　★ 奇異董事長、固特異輪胎董事長 強力推薦！ 　　★ 安妮阿姨創辦人、家得寶創辦人 強力推薦！ 　　★ 全球有百本介紹沃爾瑪的書，但若想真正認識沃爾瑪，非此兩本莫屬： 　　1. 《富甲天下：Wal-Mart創始人 山姆．沃爾頓自傳》——沃爾瑪創始人山姆．沃爾頓唯一親筆撰述的回憶錄。 　　2. 《The Wal-Mart Way：全球最大零售業龍頭成功的祕訣》——沃爾瑪前副董事長兼首席營運長唐．索德奎斯親自撰寫。 　　在Wal-Mart創辦人山姆．沃爾頓逝世後，Wal-Mart如何從全球最大的零售商店一躍成為全世界最大

的公司？並被選為《財經》五百大企業榜首？ 　　1980年，唐．索德奎斯加入山姆．沃爾頓的團隊，當時Wal-Mart有二百七十六家分店，營業額十二億美元。到了2005年，Wal-Mart已經成長到四千九百零六家分店，營業額二千五百七十億美元。成就這種企業界奇蹟的是，因為有人相信可以做到不可能的事情。創辦人山姆．沃爾頓曾經說過：「我幾乎用了二十年的時間來招聘唐．索德奎斯……但在後來我們真正需要他的時候，他最終還是加入了我們，並成為一位偉大的首席營運長。」 　　1992年創始人山姆．沃爾頓（Sam Walton）逝世，當時擔任高級副董事長的唐．索德奎斯（Don Soderquist）在這一段邁向

成功的過程裡扮演著至關重要的角色，被稱為「Wal-Mart文化的守護者」。負責監督Wal-Mart的許多關鍵重要部門，包括房地產、人力資源、資訊系統、物流、法律、公司事務和損失預防，他的處事完全忠於其基督教價值觀以及Wal-Mart獨特的管理風格。在《The Wal-Mart Way》中，唐．索德奎斯分享他如何帶領Wal-Mart從營業額四百三十億美元成長至超過二千五百七十億美元的全球最大公司的故事。 　　書中一則令作者唐．索德奎斯欽佩山姆．沃爾頓先生的敏銳洞察力及學習能力的小故事： 　　我們從來不會覺得自己做得夠好，因此可以不管一些小事。……在我們離開那家新開張的店之前，山姆想要到附近一

家競爭對手的商店看看，這家店在該地區很有名氣。我看了一眼，就打算走人。坦白說，這家店很糟糕，好幾排貨架空盪盪地，走道上散落著盒子，地板髒兮兮的，有些商品缺貨，而且沒有人招呼我們。這絕對是看起來很糟糕的商店，但是山姆沒有打算要走。 　　通常他喜歡自己逛，所以他走他的，我走我的。最後我們回到停車場碰面，他說：「你有什麼想法？」（他總是問說：「你有什麼想法？」他想要知道我們的意見，而且我想他要我們真正去想。） 　　我說：「山姆，這是我一生見過最糟糕的商店。」我告訴他，我看到好幾排貨架空盪盪地，走道上散落著盒子，地板髒兮兮的，有些商品缺貨，而且沒有人招呼顧客。我繼續說：「他們根本不是對手。」到今天

我還是認為，這是我見過最糟糕的商店。但是，我也聰明地問山姆說：「你有什麼想法？」 　　山姆問說：「你有沒有看褲襪那排貨架？」 　　我承認說：「沒有，我可能沒有走到那一排。」 　　他興奮地說：「這是我見過最好的褲襪貨架，我們的看起來還沒有人家一半好。我把貨架配件拉出來看，後面有製造廠商的名字，我抄下他們的地址。回去後我要你打電話給我們配件採購人員，然後我要你打電話給那家製造廠商，請他們到辦公室來。我們所有的商店都要用那種貨架，比我們現在的好太多了。」 　　我又問，這次有點勉強：「山姆，你還看到什麼？」 　　「你有沒有看化妝品？」 　　「沒有，那一定是在褲襪旁邊那一排，我沒去看。」 　　

「他們的化妝品有十二英尺長，我們只有四英尺。我抄了一些品牌的供應商，回去後我要你找化妝品採購人員跟他們連絡。我們必須增加這些商品，擴充化妝品的內容。他們做得比我們好多了。」 　　這就是山姆的思考方式，也是他教我的方式。我會一輩子感謝他所教我的，這完全改變我對商店的看法。我再也不會找對手商店的錯誤，而是看看有什麼可以學習的，以及我們如何做得更好。這就是我們努力追求卓越的方法。 　　另一位女士向作者透露一則關於沃爾瑪文化的真實感人故事： 　　我要告訴你的是，你們德州哈靈根（Harlingen）的商店經理對我所做的事情。 　　我在你們商店購物，花了不少錢。我買了許多商品，包括油炸電鍋。購物車

上放不下，所以我就放在購物車的下面。我將所有購物袋放到我的車上，回到家中卻找不到油炸鍋，一定是我忘記搬上車，留在購物車底下。 　　我打電話給商店，問一位女士有沒有人發現，然後我問說能否請人去停車場看看購物車。她說她會回電話給我，十五分鐘或二十分鐘之後，有位男士打電話來，說他是商店經理，他們已經找遍了，但是沒看到油炸鍋。 　　他請我過去，告訴他是哪種鍋子。他又說，也許我們可以找到。 　　他說：「你只要說我的名字，我叫彼得．馬多納多。」 　　我回去商店，發現馬多納多站在門口，他帶我到油炸鍋的貨架，問我是哪一種鍋子。 　　我指給他看之後，他就拿給我，說：「請收下，這是沃爾瑪的敬意。」 　　我說

：「等一下，這不是你的錯，是我的錯。你不必這樣做。」 　　他又說一遍：「請收下，這是沃爾瑪的敬意。」 　　我就對他說：「這不是你們的錯，為什麼你要給我這鍋子？」 　　他說：「對我們來說，你比一個油炸鍋更重要。」 　　《The Wal-Mart Way》以十二條推動Wal-Mart營運的企業精神原則為主軸，各別闡述了相關的真實故事和理念。這些原則都深深地體現了Wal-Mart對公司同仁及社會責任的企業文化。 　　第一法則：每個成功的事業，一開始都是一個夢想，如果要實現這夢想，就需要決心、熱情與意願才能成長。 　　第二法則：你必須有願景，才能看見你更大、更好、更強的未來。同時不會迷失自己

，也知道你今天要做的是什麼。 　　第三法則：要建立偉大的公司，必須創造出一種企業文化，讓每個人有共同的價值觀、目的、以及對成功的期望。 　　第四法則：組織以敬重與尊嚴對待員工，並且對於員工有足夠的信任，協助員工成長，這樣的組織才能得到真正的成功。 　　第五法則：你決心要協助顧客先獲得成功，那麼你終將會成功。 　　第六法則：設定崇高的期望、謙卑面對並且改正錯誤、保持樂觀、以及避免自滿的陷阱，就能夠達成真正卓越的成就。 　　第七法則：你對於企業的規劃、監督、與最後執行所有層面的能力，跟你的成功成正比。 　　第八法則：要建立偉大的公司，你必須不斷主動尋找、評估、與投資有助於組織員工與目標的工具。 　

　第九法則：你公司最基本的營運業物是你改善、成長與挽救最重大的機會。別忽視最明顯的機會。 　　第十法則：建立在信任與溝通的基礎上，你跟企業夥伴創造出的雙贏關係，會大大擴展你成長的潛力。 　　第十一法則：組織的持續成功跟你對於成長的持續堅持，呈現出正比的關係。 　　第十二法則：在組織中培養出好善樂施予社會參與的精神，可以大大增加有形的與無形的回收指數，其中還包括團隊成員的個人特質。 各界好評 　　「這則美國夢的精采故事，已經成為美國文化的一部分。沃爾瑪本著良心追求願景、紀律與熱情，也改變了這世界。故事的中心就是人。閱讀本書可謂一大享受。」──史蒂芬．柯維（Stephen Covey），《與成

功有約》與《第八個習慣-從成功到卓越》作者（The 7 Habits of Highly Effective People、The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness） 　　「《The Wal-Mart Way》是一本饒富趣味的歷史性回顧，由山姆．沃爾頓長期的知己好友也是沃爾瑪內的同仁所寫，述說全世界最有傳奇色彩的公司的故事。您將會學習到一家偉大企業是如何被建立起來的。」──傑克．威爾許（Jack Welch），奇異前任董事長兼執行長（GE） 　　「零售業一直都在我的血液中。就跟山姆．沃爾頓一樣，我花許多時間參觀別人的商店，但是這些年來，我

知道沃爾瑪確實獨樹一幟。沃爾瑪是零售業的縮影，這個偉大的公司是從阿肯色州班頓維爾開始發跡的，這是有史以來最棒的零售業故事。唐．索德奎斯讓我們了解，沃爾瑪是如何做到的，並且提供有用的指南給各地的創業家，讓他們可以利用自由企業制度的優點。《The Wal-Mart Way》真的顯示出，我們這一生竟然可以完成這麼偉大的事情。這真是一本好書。」──伯尼．馬庫斯（Bernie Marcus），美國家得寶公司共同創辦人（Home Depot） 　　「山姆．沃爾頓是個熱情洋溢的人，他對上帝、家人、國家與其事業，都充滿了熱情。所有認識山姆的人都希望，為這位不平凡的人物描繪出正確的形象留給後代子孫。山姆最親密

的朋友之一，也是工作上的同仁，終於做到了。閱讀《THE WAL-MART WAY》，你將透過唐．索德奎斯的觀點遇見山姆先生。祝各位好。」──保羅．哈維（Paul Harvey），保羅哈維新聞（Paul Harvey News） 　　「正如唯有唐．索德奎斯所能敘述的，沃爾瑪現象是強烈的文化、明確的價值觀、理想策略與願景、傑出的領導，以及有紀律的管理執行所形成的結果，這些都是任何偉大組織成功所不可或缺的要素。」──佛瑞德．史密斯（Frederick W. Smith），聯邦快遞創辦人暨執行長（FedEx） 　　「我一直希望唐．索德奎斯能夠花點時間詳細解釋沃爾瑪成功的基礎。他這本書寫得很棒，確實

掌握到重點，從山姆創業時的願景、堅持以顧客為中心、尊重個人與價值觀、團隊合作、人際關係、不斷追求改善與成長，以及努力追求卓越。索德奎斯不僅解釋沃爾瑪的成功，這些經驗也適用於營利或非營利的任何組織。《THE WAL-MART WAY》的內容完整具體，容易理解，而且可以廣泛地應用。這本書將會造福無數的讀者。」──約翰．派波（John Pepper），寳鹼公司（寶潔／寶僑）前董事長兼執行長（Procter & Gamble） 　　「關於山姆．沃爾頓以及他成功的驚奇故事，已經出版過很多版本，但是沒有人比唐．索德奎斯更能了解公司的內幕。山姆．沃爾頓是個……有願景且善於激勵人心的人，也是非常聰明

又誠實正直的人……他擁有卓越的能力，將策略、營運原則與個人價值觀，混合在一起，形成公司文化，將公司帶到前所未有的成功……最重要的是沃爾瑪的成功故事是令人興奮鼓舞的典範，顯示美國自由企業制度有無限的機會。讀者將會發現，《THE WAL-MART WAY》一書可謂真情流露、增廣見聞,又能啟迪人心。」──史坦利．高特（Stanley C. Gault），固特異輪胎與樂柏美公司退休董事長暨執行長（Goodyear Tire & Rubber、Rubbermaid） 　　「唐．索德奎斯這本書不僅讓我們深入了解沃爾瑪成功的內幕，也讓我們知道如何在自己的公司與社區成為角色模範。唐，謝謝你清楚告訴我

們，在二十一世紀如何成為倫理道德的領袖。」──安妮．貝勒（Anne Beiler），安妮阿姨公司創辦人暨執行長（Auntie Anne's） 　　「《THE WAL-MART WAY》非常能夠掌握沃爾瑪的精神，也只有唐．索德奎斯能夠辦到。生動有力訴說過去的故事，也描繪出未來的路線，這是一本非常有用的書。」──史蒂夫．雷尼穆德（Steven S. Reinemund），百事可樂公司董事長兼執行長（Pepsi） 　　「這是關於願景、價值觀、驅動力與全心投入，進而創造出前所未有最強大的零售業公司的故事。所談的是有關同情心、關懷與了解，這不是歷史故事，而是如何完成這使命的故事。沃爾瑪是眾人羨慕、模

仿，同時也是懼怕的對象。由創建此一文化的建築師之一娓娓道來，非常有可讀性。」──喬．史卡利（Joe Scarlett），牽引機供應公司董事長（Tractor Supply Company）

零售業公司進入發燒排行的影片

電商零售業出貨包裝紙箱規格設計之研究—以S電商公司為例

為了解決零售業公司的問題，作者劉家偉 這樣論述：

近年來由於電商零售業的蓬勃發展，使得網路購物的消費量日漸增長，對於包裝用紙箱的耗用量也不斷上升。然而原物料價格提升以及消費能力的持續增加，令造紙廠商對紙箱的供應能力已日漸跟不上公司行號對於紙箱的訂購需求。 另一方面，由於各家電商零售業公司對於其代表公司的包裝紙箱，其原本設計觀念在於符合棧板尺寸或商品尺寸的前提下製作出各類型之大小式樣。但如此設計除造成可能的空間浪費外，亦常出現電商公司所設計的尺寸與形式不符合倉庫現場包貨作業的實際狀況，導致無法彰顯其設計的使用效益，並增加不必要的運費成本。 為此，本論文以某S電商零售公司為範例，提出「以符合物流商運費標準的原則下，對紙箱規格

尺寸做重新設計」的角度作探討，以期減少多餘的運費成本、紙箱耗用及空間浪費。研究中透過以實際訂單模擬現場包裝作業並評估成本差異之情況後，得出依物流商費率作為紙箱重新設計的原則者，對於宅配出貨業務在節省空間浪費與降低運費成本等方面確實能達成更好的成效；同時對於超商出貨業務也確實能達到減少雖然訂單的包裝尺寸符合物流商才積限制內，卻仍無法出貨的問題。

中國零售業發展監測與分析報告（2018 中國人民大學研究報告系列）

為了解決零售業公司的問題，作者王強 這樣論述：

《中國零售業發展監測與分析報告（2018）/中國人民大學研究報告系列》是商務部2019年應急性研究項目——“新中國成立70周年內貿流通領域發展成就及經驗啟示”課題的階段性成果。中國商貿流通領域70年的發展歷程，是既有成績和經驗也有教訓、極不平凡的70年，是實現了世紀跨越、經歷了時代巨變的70年。正反兩方面的經驗和教訓，都是中國人民用血淚和汗水探索出來的道路，都極為寶貴和深刻，是治國理政鮮活的樣本。 王強，黨員、經濟學博士。現為中國人民大學商學院副教授，尤努斯中心副主任，中國流通30人論壇（G30）副秘書長、新零售50人論壇（N50）副秘書 長。主要研究方向為零售管理、物流與

供應鏈管理、商業規劃與選址、流通產業政策、創新與創業管理；為中國人民大學商學院本科生、碩博連讀研究生和MBA學 生講授零售管理、物流學、零售產業與公司分析、創新與創業管理等課程。 第1章 緒論 1．1 本報告的撰寫 1．2 本報告的結構 1．3 本報告的資料 1．4 本報告資料附表說明與相關閱讀指南 第2章 中國經濟增長與零售商業 2．1 中國的經濟增長與零售商業 2．2 中國的人口、收支與消費 2．3 零售商業與經濟發展的結構比例 2．4 中國零售業發展綜述 2．5 中國零售商業的一天 第3章 中國零售業產業發展分析報告 3．1 中國零售業產業集中度分析 3．2 中國

零售產業規模與結構分析報告 3．3 中國零售業盈利能力分析報告 3．4 中國零售業費用控制分析報告 3．5 中國零售業勞動效率分析報告 3．6 中國零售業企業效率分析報告 3．7 中國零售業經營效率分析報告 第4章 中國零售業地區發展分析報告 4．1 中國經濟區零售業發展分析報告 4．2 中國省級地區零售業發展分析報告 4．3 中國地級及以上城市零售業發展分析報告 4．4 中國農村零售業發展分析報告 第5章 中國綜合零售業發展分析報告 5．1 綜合零售業全景分析 5．2 百貨店發展分析報告 5．3 超級市場發展報告 5．4 中國購物中心發展報告 5．5 中國便利店發展報告 5．6 無店鋪零

售發展報告 第6章 中國專業零售業發展分析報告 6．1 專業零售業全景分析 6．2 食品、飲料及煙草專門零售 6．3 紡織、服裝及日用品專門零售 6．4 文化、體育用品及器材專門零售 6．5 醫藥及醫療器材專門零售 6．6 汽車、摩托車、燃料及零配件專門零售 6．7 家用電器及電子產品專門零售 6．8 五金、傢俱及室內裝飾材料專門零售 第7章 中國零售公司管理與運營分析報告 7．1 中國零售業兼併收購分析報告 7．2 中國零售業高管變動分析報告 7．3 中國零售業行銷活動與網路技術應用分析 7．4 中國零售業公司公共關係與社會責任分析 第8章 中國零售業綜合事務與海外概覽 8．1 中國零

售業政策法規和行業標準 8．2 中國零售企業案件糾紛 8．3 中國零售商業會議、會展與培訓教育 8．4 海外零售商業概覽 附 表 後 記 當前中國的各類研究報告層出不窮，種類繁多，寫法各異，成百舸爭流、各領風騷之勢。中國人民大學經過精心組織、整合設計，隆重推出由人大學者協同編撰的“研究報告系列”。這一系列主要是應用對策型研究報告，集中推出的本意在於，直面重大社會現實問題，開展動態分析和評估預測，建言獻策於諮政與學術。 　　 “學術領先、內容原創、關注時事、諮政助企”是中國人民大學“研究報告系列”的基本定位與功能。研究報告是一種科研成果載體，它承載了人大學者立足創新，致力於建

設學術高地和諮詢智庫的學術責任和社會關懷；研究報告是一種研究模式，它以相關領域指標和統計資料為基礎，評估現狀，預測未來，推動人文社會科學研究成果的轉化應用；研究報告還是一種學術品牌，它持續聚焦經濟社會發展中的熱點、焦點和重大戰略問題，以扎實有力的研究成果服務於黨和政府以及企業的計畫、決策，服務於專門領域的研究，並以其專題性、週期性和翔實性贏得讀者的識別與關注。 　　 中國人民大學推出“研究報告系列”，有自己的學術積澱和學術思考。我校素以人文社會科學見長，注重學術研究諮政育人、服務社會的作用，曾陸續推出若干有影響力的研究報告。譬如自2002年始，我們組織跨學科課題組研究編寫的《中國經濟發展研究報

告》《中國社會發展研究報告》《中國人文社會科學發展研究報告》，緊密聯繫和真實反映我國經濟、社會和人文社會科學發展領域的重大現實問題，十年不輟，近年又推出《中國法律發展報告》等，與前三種合稱為“四大報告”。此外，一些散在的不同學科的專題研究報告也連續多年出版，在學界和社會上形成了一定的影響。這些研究報告都是觀察分析、評估預測政治經濟、社會文化等領域重大問題的專題研究，其中既有客觀資料和事例，又有深度分析和戰略預測，兼具實證性、前瞻性和學術性。我們把這些研究報告整合起來，與中國人民大學的出版資源相結合，再進行新的策劃、徵集、遴選，形成了這個“研究報告系列”，以期放大規模效應，擴展社會服務功能。這個

系列是開放的，未來會依情勢有所增減，使其動態成長。 　　 中國人民大學推出“研究報告系列”，還具有關注學科建設、強化育人功能、推進協同創新等多重意義。作為連續性出版物，研究報告可以成為本學科學者展示、交流學術成果的平台。編寫一部好的研究報告，通常需要集結力量，精誠攜手，合作者隨報告之連續而成為穩定團隊，亦可增益學科實力。研究報告立足于豐富的素材，常常動員學生參與，可使他們在系統研究中得到學術訓練，增長才幹。此外，面向社會實踐的研究報告必然要與政府、企業保持密切聯繫，關注社會的狀況與需要，從而帶動高校與行業企業、政府、學界以及國外科研機構之間的深度合作，收“協同創新”之效。 　　 為適應資訊化、

數位化、網路化的發展趨勢，中國人民大學的“研究報告系列”在出版紙質版本的同時將開發相應的文獻資料庫，形成豐富的數位資源，借助知識管理工具實現資訊關聯和知識挖掘，方便網路查詢和跨專題檢索，為廣大讀者提供方便適用的增值服務。 　　 中國人民大學的“研究報告系列”是我們在整合科研力量、促進成果轉化方面的新探索，我們將緊緊把握時代脈搏，敏銳捕捉經濟社會發展的重點、熱點、焦點問題，力爭使每一種研究報告和整個系列都成為精品，都適應讀者需要，從而打造高品質的學術品牌，形成核心學術價值，更好地承擔學術服務社會的職責。

全通路特性在不同的顧客需求下進一步對於顧客保留之影響

為了解決零售業公司的問題，作者林庭任 這樣論述：

網路的崛起和物聯網的發展不只帶動了台灣的科技產業，更帶動了零售業的發展，從80年代開始，台灣的零售業因為網路的高度發展已經逐漸邁向「多通路」也造就電商的崛起，對傳統的零售業零售業衝擊甚鉅。而「全通路」有別於「多通路」他更強調的是線上和線下的「數據整合」零售4.0對台灣而言已經不僅僅是一個口號，而是各大零售通路爭相佈局的重點。這樣子的產業劇變影響到的不只是一般的傳統零售業，預估不久的未來，就連電商也相繼不得不面臨轉型的階段。台灣相較於國外已經逐漸步入成熟階段的新零售，雖然並未到望塵莫及的地步，然而這樣子的「轉型」與「變革」還是讓許多零售業者措手不及。為了清楚了解目前新零售發展的現況，以及確切鎖

定全通路發展下「顧客保留」的動機和原因，對於零售業公司內部可控制變因我們提出了四個因子，它們分別是「一致性」「顧客中心性」「易進入性」「互動性」另外針對顧客的情感需求以及功能需求我們也提出了六個構面，並研究這四個因子對這些顧客需求以及顧客保留的影響程度為何。最後的研究結果我們發現，一致性對於產品資訊的搜尋及回饋的需求皆有同向影響、易進入性對於無縫體驗有同向影響、互動性對於情感喚起以及滿意度皆有同向影響，而最值得一提的是顧客中心性對服務滿意度有同向影響之外，對於產品資訊的搜尋有著更顯著的需求，因此這點或許是現階段顧客在全通路體驗中最重視的地方；當公司能提供更有效率的搜尋或推薦需求，顧客保留的機率

就會越高。相信這樣的結論不僅可以當成建議提供給正在朝全通路發展的公司，更有助於公司建立更完善且環環相扣的顧客體驗。