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微型美妝業者的通路模組與定價策略之研究:以美飛加企業為例

為了解決進出口廠商登記查詢的問題，作者張曉麗 這樣論述：

企業在選擇通路行銷產品時，主要分為實體通路和虛擬通路。但隨著2020的疫情擴散，根據經濟部官網資料顯示（經濟部統計處，2021年9月20日），網路電商大幅的成長（零售業網路銷售額年增17.5%），而實體通路業績瞬間下滑（年減4.8%)。即便如此，由於連鎖通路大多為上市公司的背景，擁有雄厚的資金流量；面對消費者的消費模式的變化，連鎖通路也有積極的因應措施，例如線上線下的整合行銷、集客式行銷、會員集點行銷或體驗行銷等等；尤其連鎖藥妝業者的主要客群是微型美妝業者最大的市場，將商品上架在連鎖藥妝通路，是最有經濟規模也是擴充市占率的最佳方式。 本研究主要透過微型企業「美飛加企業有限公司」與通路合作16

年的個案為主軸，除了訪談美飛加企業有限公司執行業務的總經理外，也訪談上架代理商與連鎖通路代表。主要包括具有代表性的五位人物；通路業者的2位採購經理包含現任和已退休，以及透過上架代理商經銷產品長達15年的獅友實業有限公司代表，和品牌商兼專業上架代理商身分的必群股份有限公司以及研究個案的總經理。研究結果發現，目前通路為王的時代，供應商的利潤是被壓縮的。在疫情與電商衝擊下，微型美妝業者面對藥妝連鎖通路的選擇主要有四個面向的挑戰包括：1.產品的知名度 2.公司的資金流 3.如何控管退貨問題避免衍生財務虧損 4.如何和通路採購維持良好互動和合作。建議微型企業者可以選擇模組B的通路模組，也就是透過已經和通

路簽約的供應商代理上架商品。而非模組A的自行和通路商簽約。 如果相關業者之間使用模組B的上架方式還可以形成新的「商業模式」，所謂的商業模式，就是利益相關者的交易結構。每一個利益相關者都投入自己的資源和能力，而這個交易結構持續交易，就會產生新的價值。因此微型企業無論是進軍實體連鎖通路或是電商通路均可藉由模組B的方式，互相串流商品和通路以創造雙贏甚至三贏的局面。另外，由於當今社群媒體全面興盛，廠商在產品上市前，必須增加一個預備步驟 -- 「操作品牌或產品在網路世界的聲量」才有基本條件跟各通路做上架的探討。這是跟16年前上架通路時的通路採購模式和在後疫情時代上架通路最大的變化。再者，全球商業發

展的環境已經從商業1.0到商業4.0，建議面對零售商這一階層的中間商，對於產品定價的計算方式也必須隨著變化，從使用傳統成本端的乘法加成計算公式，更新為從售價端的除法毛利率計算公式，方能正確評估企業損益。

巨大機械服務化之研究— 以捷安特專賣店為例

為了解決進出口廠商登記查詢的問題，作者王彥斌 這樣論述：

在過去台灣的經濟結構主要是以OEM（Original Equipment Manufacturer）代工為主，純以製造為主要業務，但在全球化趨勢及新興國家低廉勞工的競爭下，導致代工利潤削減，促使許多自行車廠商轉型。例如:巨大機械自創品牌捷安特，發展自有品牌行銷通路，從OEM轉型自創「GIANT捷安特」品牌後，不斷勇於變革、打破難關，進而成為全球產值最大的自行車集團龍頭地位。巨大機械成立捷安特專賣店，以發展其產品的行銷通路，堅持經營附加價值較高的專賣店市場服務顧客，而不在一味追求銷售量的提升，此一製造業跨入服務領域在既有研究中稱為服務化。在既有研究中，較少學者探討該公司為什麼成立專賣店及面臨哪

些障礙，提供的服務流程及服務內涵，因此本研究以巨大機械成立捷安特專賣店跨入服務領域為研究對象。透過分析彙整訪談及次級文獻得出研究結果，本研究將巨大機械跨入服務領域成立捷安特專賣店的原因歸納成三點及成立直營店的因素歸納為兩點，並將巨大成立捷安特專賣店分為五個時期。巨大機械跨入服務領域轉型時該公司及專賣店共同面臨三項障礙及捷安特專賣店提供產品服務系統的類型有別於以往國內傳統自行車專賣店，不僅提供產品導向的服務，更提供使用導向的服務。另透由服務藍圖得知，捷安特專賣店導入GRP計畫進行通路改革，和導入GCW九宮格概念及Right Ride System，幫助顧客找尋適合的車種，並打破舊有的消費方式，提

升產品的附加價值，朝向服務化邁進。關鍵字詞：巨大機械、捷安特專賣店、服務化、產品服務系統