諾頓客服的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

抱歉，我搞砸了你的公司！：害我們誤判問題、迷信數字的八大類不良管理產品

為了解決諾頓客服的問題，作者凱倫．菲蘭 這樣論述：

第一封來自名門企管顧問業的真心道歉信！ 　　「當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。」 　　我們假裝電腦程式一樣的思維，能勝過人類的想像力。 　　我們假裝開發新管理系統就會讓商業關係上的每一方互相信賴。 　　我們還假裝員工們像產品一樣，能被監視、評估、標準化和最佳化。 　　最後我們假裝販賣方法、模式、公式 、流程和系統。 　　凱倫．菲蘭擔任《財星》百大企業管理顧問和管理者三十幾年， 　　全面揭發「硬套模式的管理誤用偽科學」，並提出讓「人性」重回職場最有效的方法。 　　這樣的問題也正在你的公司發生── 　　●人管理方法，不是方法管理人─太美好的SOP流程，都只是紙上談兵。 　　●指標是方法，不

是結果─KPI、平衡計分卡……小心患了「數字評量強迫症」！ 　　●績效管理、獎金制度最終目的─是為了分錢，最後結果是一個分數和一筆錢。   　　【真相曝發】 　　2014年，就在本書出版前夕，前索尼常務董事天外伺郎撰寫了〈績效考核毀了索尼！〉一文，並在網路上被大量傳閱，該文中指出：「原本具備強大基礎研發精神的索尼，在1995年逐步推行績效『評價』制度後，公司內部人才日漸喪失了動能，也走上了近期連四年虧損的窘境。」 　　天外伺朗批評：「今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：『業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。』如果外

在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。」 　　並指出：「不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。」 　　再回到2012年，由知名的國際競爭力大師麥可．波特（Michael Porter）創辦的摩立特顧問集團（Monitor）宣告破產，並被同行收購。當時《富比士》雜誌評論指出：摩立特的「一力」（客戶不再買單）， 就連波特著名的「競爭五力」理論也挽救不了……。 　　而正如本書中提到的，波特開啟了商業顧問的時代，因為： 　　「有了波特的模型和評量，管理顧問們不但有方法，還有一套標準答案，經過包裝之後，任何一個大學畢業生都可以拿來用。因為評量和選

擇題取代了複雜的策略，所以任何人都可以用。」 　　到底，這些由MBA系統人才組成的顧問集團， 　　並以昂貴收費和科學模式聞名的「管理販售」者，究竟出了什麼問題？ 　　他們數十年來推廣的「管理改革」，到底夠科學、夠有效嗎？ 　　名校MIT出身、也曾是大型顧問公司的「企業流程再造」推銷者與導入者的作者──凱倫．菲蘭要告訴你： 　　管理並不是科學、難以第三方實徵，管理方案如果使用不當， 　　造成的危害比你「還沒請顧問來幫你改善」前更大！ 　　這也是罕見的管理書作者一開始不向你展現睿智，相反地，凱倫．菲蘭要說「我真的很抱歉。」 　　因為，以前她也是那種想用數字來做生意──以那種大牌管理顧問的方

式──制定評量、讓過程更有效率和量化績效的顧問。在那之後，她也曾擔任過兩家《財星》前百大企業的高階經理職。 　　在這本管理誤用剖白書中，內含許多作者曾經親身參與、導入新管理模式的第一手慘痛故事， 　　你將會看到企業如果硬套管理模式產生的大問題，諸如： 　　●無效＋過度的指標與流程使現代公司失能、部門各自為政 　　●30年管理風潮下的「虛假績效改善」真象 　　●系統化＋數字化原則如何打造成今日的「無人性職場」？ 　　●經典管理原則的僵化執行問題內幕 　　●導入外部管理專家與系統可能是場更大災難？ 　　●新做事流程：用模式及數字指標「卡關」，讓每個想認真工作的人都嘆氣。 　　●新員工領導力評估

：讓主管行為都「被規格化」。 　　●新決策資訊整合：它不能反映事實，只呈現高階經理人們想看到的。 　　如果很多管理模式都未必見效，我們該怎麼做？ 　　作者將提出應該讓公司管理者從MBA或各種知名管理系統中解放的主張── 　　就是由最基本的「人與人溝通」、「一起好好找出問題」開始， 　　讓「人性」重回職場，回歸最有效，也不需耗時填寫文件／計畫的 　　「面對面說清楚」解決方案，像是： 　　●貼標籤的「人才分級」制度應該揚棄，不再強求公司人才潛力分布的鐘型曲線，好的領導者未必有「共同特質」 　　●別再迷信策略，多「規畫」未來，而非「預測」未來 　　●找回主管與部屬的「關係」成份：當主管和當個好

人並沒有差太多！比起更多僵化人性行為的模式，常不如組建一個合作愉快的團隊！ 　　●判斷能力與思考能力的長期培養，更甚於「找一堆管理工具產生出的數據」來取代你思考！ 　　 　　●多問基本的問題（比如公司如何變好）──並且，直接去問問公司裡的人（但不要發表格給他們填回）通常，公司裡的問題「總有一個人知道」──但要有人去問！ 　　●別再相信「你不能評量的就不能管理」──你可以哦！ 　　所以，真正重要的問題是──做生意的是人， 人無法變成方程式或「平衡計分卡」上的分數。 　　在這本以「痛徹心扉」動機寫作，讀來卻又讓人笑淚並陳的「管理誤用分析書」中， 從「六標準差」到「流程再造」，細數了各種曾流行

一時的管理量化系統， 　　讀者將可從中窺見誤用管理模式、違背人性工作的可怕後果。 　　．．．更多更多「好管理為何失敗」的內幕，這本書能讓所有從事管理工作者有深刻的反思！ 深思推薦 　　「終於有人對我們拙劣的管理模式提出質疑，而且有憑有據──因為她本身就是顧問。菲蘭在這本書中不只解釋了為什麼『國王』──我們神聖的管理方式──沒有『穿衣服』，也給了我們更有洞見和價值的選擇，一定能讓企業和營運企業的人有所收穫。」 　　──丁恩．施羅德（Dean Schroeder）/商業經典好書《創意不用錢》（Ideas for Free）合著者 　　「好笑、大喇喇又無法無天，這本書提到深刻又重要的事：跟真

實的人對話、找出工作更好的方式才會讓組織更茁壯，而不是做一份PowerPoint報告。」 　　──羅錫娜．瑞西歐皮（Rosina L. Racioppi）/女性高階經理人訓練公司「Women Unlimited」總裁兼職執行長 作者簡介 凱倫．菲蘭 Karen Phelan 　　畢業於麻省理工學院，主修工程。菲蘭曾在勤業眾信管理顧問公司（Deloitte & Touche）與雙子星顧問集團（Gemini Consulting）服務超過十二年的時間，後於《財星》百大企業擔任管理工作。她是營運原則顧問公司（Operating Principals）的共同創辦人，該公司旨在追求以真正可行的方

案取代過去的商業管理陋習。 譯者簡介 張玄竺 　　畢業於英國愛丁堡大學，碩士主修英國文學，學士主修則為英國文學與中國文學。現從事教學及翻譯工作 作者序 前言 當管理成了流行商品 No.1 不良管理產品 策略規劃無法預測未來 我們發展策略，其實應該是為了描繪願景。 ※擬定策略的另一面代價就是：錯失機會 ※數字能管的只有數字 ※預測未來是種風險 ※規畫未來和預測未來是不一樣的 No.2 不良管理產品 「人」更需要再造 太美好的流程，都只是紙上談兵。 ※人的進步才是最重要的 ※很多問題員工都知道，卻沒人處理 ※人管理方法，不是方法管理人 ※只遵守流程，等於停用人的判斷

力 ※在人創造的世界裡，大多數問題都是人製造出來的 ※我們很難把「人」最佳化 No.3 不良管理產品 指標是方法，不是結果 小心患了「數字評量強迫症」 ※我們總想評估所有東西 ※真有趣，我們總是可以達到指標 ※有評量就有人為操作，有操作就有失真！ ※當目標變成人們不想要的東西 No.4 不良管理產品 人資管理標準化的騙局 績效制度如何讓員工士氣低落？ ※績效管理機制只是將策略目標強行置入 ※好多文件要處理！ ※在不公平的流程裡，沒有什麼是公平的 ※說說我喜歡和不喜歡你的地方吧 ※我們不只是為了錢工作 No.5 不良管理產品 我是主管，你也可以 為什麼《成功經理人指南》要609頁那麼長

？ ※管理模式和技巧沒有捷徑 ※無意間開始的管理生涯 ※當好主管和當好人沒什麼不同 No.6 不良管理產品 別把菁英管理強加在員工身上 愛因斯坦可不玩這套的！ ※ABC分級 ※情境影響表現 ※標籤是死的 ※有時A級員工也被疏離了 ※彼得原理不是開玩笑的 ※把所有人變成平均值 ※把工作給適合的人做，不是把人丟進箱子裡 No.7 不良管理產品 好領導不適用模型 賈伯斯沒辦法通過「領導能力評鑑」 ※持續不斷的爭議：什麼才是領導人特質？ ※所以好的領導人有什麼特質？ ※如果領導力和特質無關，那領導力評估在評估什麼？ ※但，那賈伯斯呢？ ※我們有團隊，因為人不可能樣樣好 ※什麼都好，什麼都不精

※自我實現無法按表操課 No.8 不良管理產品 箱子、圖表和表格之外的世界 沒有顧問和這些產品，你能怎麼做？ ※管理不是科學 ※換一個腦袋 ※思考練習一：提高人性 ※思考練習二：換個角度想，或者在家試試看 ※思考練習三：怎麼想就怎麼說，怎麼說就怎麼做 ※顧問怎麼用 結語 特別收錄1：真假評量 特別收錄2：真假可行性 致謝 關於作者 附註 前言 　　當管理成了流行商品 　　大部分的人都擁有一項不為人知的天賦─但有些太愚蠢或太好用的天賦，則可能只有極少數人才會有。 　　我曾見過一個女人擁有「預測丟銅板結果」的不可思議能力；我還認識另一個女人可以「模仿電話答錄機錄的聲音」，她能讓

你不用按任何按鍵就可以聽到對方留言。我大兒子則可以在腦中模擬3D影像，所以我們一起玩模型的時候，我發現他都先在腦中構圖。 　　我的小兒子會在夢中說話，我不是指發出無意義的片段字句，而是完整的對話。我先生可以在森林中準確判斷出所在位置，不用GPS導航就能偵測出回到車子三十公尺以內的路。我也有種天賦，是我在幾年前才發現的。 　　二○○六年，我參加了MIT的「史隆管理學院」一堂「系統動力學」課。我們的第一個任務就是分組玩啤酒遊戲，模擬啤酒產銷的供應鏈。這個遊戲說明了供應鏈上著名的「長鞭效應」（bullwhip effect）─也就是需求端的細微改變會被過度放大，造成供應端極大的誤差。 　　玩了

幾分鐘後，我馬上就知道這是怎麼回事。當其他人還在絞盡腦汁時，我便想出了正確的訂購方法。我對供應鏈的問題很熟悉，所以幾乎不需思考。課堂上問題一個接著一個，答案對我來說卻是再清楚不過了。當大家都在埋頭研究、歸納其中的來龍去脈時，我早已知道問題所在，而且想出了解決的辦法。 　　我的同班同學對我的能力感到驚訝，於是我成了注目的焦點。只有我覺得自己像個騙子。沒錯，我能在幾分鐘內解決整個系統的問題，但我腦中並沒有什麼驚人的電腦程式。我的能力便是同理心─讓自己設身處地思考。 　　面對每個問題時，我都想像自己身在其境，做每個角色的決定，直到找出有效的方法。我和課堂上其他人─包括老師─的不同，便是我知道問題

並不在供應鏈、廠房維修、改善方針或施工進度，而在人。所有問題都是人的問題。 　　教科書、顧問和專家都把長鞭效應歸因於供需預測誤差、市場需求改變、資訊不足、存貨管理不當等等問題。他們沒提到的是，造成長鞭效應的主要原因是情緒。 　　當需求稍微降低，大家便因為害怕而將訂購數量越降越低。需求稍微提升時，大家便過度樂觀，擔心若需求持續提升供應會不夠，所以又訂得太多了。這都是因為每個人互不信任，為了避免運送出錯或消費者改變心意，擅自增減所需貨量而造成的。只有在預訂存貨時先消除過度的恐懼、希望和不信任，才是避免長鞭效應的唯一方法。 　　寫這本書是因為，當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。 　　我假裝了

很多事─假裝自己用的開發管理系統就是讓供應鏈上的每一方互信互賴的方法；假裝重新設計新產品開發流程，其實我做的只是讓營業部、行銷部和研發部可以更處得來；我假裝我的能力就像是電腦程式一樣的思維，而不只是人類的想像力。 　　最重要的是，我厭倦企業員工們像產品一樣，被監視、評估、標準化和最佳化。我不能老實承認我的服務只是讓大家處得更融洽，因為這樣一來，沒人會買我的帳。所以，我假裝販賣方法、模式、公式、流程和系統。 　　當年，我創造了許多模式、流程和計畫，試圖抹去職場上的個別差異、做決定的情緒和管理的判斷力。簡而言之，我企圖排除人性。我並不孤單，因為過去二十年來，用在改善效率、技能標準化和提升績效上

的管理方法大量激增： 　　平衡計分卡（Balanced Scorecards）、按成效給付（Pay-for-Performance）、核心競爭力發展（Core Competence Development）、流程再造（Process Reengineering）、領導能力評鑑（Leadership Assessment）、管理策略（Management Strategy）、競爭策略（Competitive Strategy）和一連串的績效評量，全都是現今企業管理上根深蒂固的模式，即使並沒有太多證據證明這些模式確實有效。這些模式和理論都試圖將職場去人性化，而且都成功了，即使它們本來的目的並不在

此。結果，人像機器般被壓出最大極限，直到崩潰，而他們獨特傻氣的天賦從沒機會見天日。 　　管理學祖師和顧問公司一直以來都讓我們相信，企業就是邏輯和數字，他們的模式和理論會引導我們邁向成功。每家公司都試圖套用模式或嚴格控管數字，卻從未達到預期中的成功，只因為企業並不全然理性。 　　我要說的是，人才資產並不只是企業的一部份，若沒有人才資產，剩下的只有什麼也做不到的辦公室和設備，也就沒有企業。 　　因此，企業就是人─不理性、充滿感性、無可預測、充滿創造力和擁有奇異天賦的人，而且有時聰明人並不會按牌理出牌。這本書希望能夠提醒我們停止將職場去人性化。並且，若加入了人性，其實就什麼都有了。 　　給管

理顧問、僱用管理顧問的人、非顧問和每個厭倦再假裝管理真能有效的人，若你曾懷疑是不是每個人都瘋了，那你並不孤單。這本書獻給你。 　　管理顧問讓人不滿的事 　　「顧問」這個詞非常模稜兩可，任何簽約的企業承包人員都可以叫做顧問。除此之外，我們有各式各樣的科技顧問、行銷顧問和設計顧問。當我說「企業顧問」，我指的是那些給予公司高層管理人員建議的人。 　　更確切地說，我的不滿主要針對那類「雇用剛畢業的企管碩士、給他們空白表格、標準方法、前後不連貫的術語和極為自負心態」的大型顧問公司。 　　我不滿這些人將許多造成企業內問題─如「缺乏創新、短視近利、利潤取向、員工壓力過大、使人過度勞累而無法投入工作」

等管理迷思，大量的散布和增殖。 　　他們也使得企業領導人們不問：「我的企業如何使生活更美好？」而是花了過去幾十年來緊盯著其他不那麼有意義的問題，像是： 　　■如何獲取競爭優勢？ 　　■如何提升股東價值？ 　　■如何提升利潤（個人和公司）？ 　　■如何提升人力資源績效？ 　　於是，扭曲變形的企業競相抄襲模仿，並依賴併購成長。這許多問題都在既有大量而幾乎無法證明其實的管理學中生根，而這些管理教條都來自管理顧問。 　　我可以用一個類似的例子來說明：那就像各種流行一時的減肥方法和運動。每年都似乎會有醫生或運動專家發現了某種減重方法，可能是種神奇的食物或精確的營養配方、新的運動養生法。 　　然

而，這些風行一時的流行都沒有用，更慘的是它們往往會導致復胖，於是想減肥的人變得更胖，健康也每況愈下。想要健康，有節制而均衡的飲食、充足的運動和睡眠是不二法則。減重的秘密是每個人都知道的，那其實並不是秘密。 　　同樣的，管理顧問每年都會推出新的模式或理論來解決企業問題。只要上各顧問公司的官方網站看看，便會看見「企業解決方案」。 　　管理顧問們拚命創造新的模式和理論，期望可以被企業界廣泛應用，於是他們就可以成為有名（又有錢）的管理先驅。然而，這些不過讓我們一而再、再而三地盲目跟隨潮流罷了。 　　每個最新流行的解決方案都有其問題，而這些問題又成了下一個解決方案的基礎。比如說，依據外在因素而成形

的競爭策略是依據內在能力提出的策略的基礎，然後又出現了綜合觀念的「藍海策略」（Blue Sea Strategy），再者是自下而上反應市場需求的「應變策略」（Adaptive Strategy）。 　　每一個策略都修正了前者的疏失，但卻又有了新的疏失。結果便是惡性循環，如同「減肥─復胖─更努力減肥─變得更胖」。 　　唯一的方法，便是阻止管理顧問再繼續創造和販售這些最新潮流。 　　關於本書 　　這不是一本要以原創研究或大量證據來支持我個人主張的學術書，而是我在商場上「認知到這樣不對」的故事，也有那些「我曾推廣的管理趨勢」的興衰。我選的例子都涉及我個人想法的轉變。 　　本書前三章以我對策

略發展、流程改善和數據置入的經驗為例，許多都是從我早年在大公司擔任顧問的經歷而來。接下來四章討論了「人才管理」這個標籤下的錯誤方法，也概括了績效管理模型、高潛能計畫和領導能力的範疇。這幾章主要是從我後來任職的公司企業中，經歷過和協助過的方法經驗而來。 　　我想說明我的目的，這本書的用意便是要揭發傳統商業智慧的謬誤。雖然我提出了建議，但這些建議只是另一種選擇。大致上，我會建議用更公平公開、讓同事能夠相互討論的方式或過程來取代那些不可行的理論。 　　不幸的是，我並沒有做出什麼研究，可以證明其實改善談話技巧和人際關係能夠增進商業利益。就讓你們來判斷吧！幸好，揭發一個理論的謬誤要簡單多了，只需要一

個反例就夠了。 　　我要再重複一次，因為多數我認識的管理顧問都很難了解這點：只需要一個反例，就能推翻一個理論。而證明一個理論，說實在要難多了，因為你得確定這個理論在任何情況下都可行才行。這也就是管理顧問常常錯用理論的原因，他們發現某個東西在一兩個地方有用，就認定那是最好的辦法，每個人都得用這個辦法。但事實上，這個辦法卻只能在某些特定情況下發揮作用。 　　我將提出建議和其他選擇，幫助我們丟棄現今普遍存在的錯誤思考，例如「無法評量的東西就無法管理」（嗯，你是可以的喔！） 　　我並不是說我一定有解決辦法，我只是提出建議，而比起誤植常見的錯誤方法，我們可以試著使用其他可能較有效的方式。 　　我

想我們應該要從謎團中找到問題的核心，並以這個核心去找出解決辦法。結果可能仍然有錯，但這不會明顯要比繼續那些必然的錯誤要來的更好嗎？若要說這本書到底關於什麼的話，其實就是這樣了。 第三章  不良的管理產品（摘）指標是方法，不是結果── 小心患了「數字評量強迫症」「有一年，他遊說客戶買下比他們原先想要的更多的產品，讓他和他的團隊能夠達到年度業績目標。他答應客戶，賣不出去的產品可以全數退貨。他和他的團隊達到了目標，拿到了獎金，兩季之後公司收到一大堆退貨。（他早就計畫離職了。）公司除了要花費大筆成本來勾銷這些呆帳，還要付多餘的倉管費，也因此受到了懲罰。」一九八○年代以來的經濟低迷，使得有人開始主張

經營企業不應只限於財務管理。這些人就是一九九二年在《哈佛商業評論》上發表了平衡計分卡(balanced scorecard，簡稱BSC)的卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓(David Norton)。我們總想評估所有東西平衡計分卡以四個評量項目列出企業成功經營的指標─財務、消費者滿意度、內部流程和創新學習。理想上，這四個項目並可以根據企業的決策目標來決定，平衡計分卡則可以用來使決策目標更有效率。平衡計分卡涵括了內部和外部條件，採用以數據為指標的策略來顯示進度。然而，只用平衡計分表來輔助新策略是不夠的。達到高階層目標對高階主管來說沒有問題，但如何讓員工也對市占率或訓練預算目標有所貢獻？

下一個步驟稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPIs)。每個平衡計分表項目都可分為幾個組成要素─例如利潤包含了銷售量和銷售價格。每個項目都可以再分為細項，細項也會再分為更細的項目。例如總銷售可能為鄉村地區銷售量，然後是地區銷售量；價格包含了單價和利潤率。這個不斷把指標分門別類，分解其組成要素的過程稱為「由上而下」的關鍵績效指標。如此一來，組織每個階層都能夠對達到策略目標有所貢獻。無論是機台操作員或客服業務代表，在這個分層之下都能夠看見自己的角色對整個策略的貢獻。

策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效

為了解決諾頓客服的問題，作者羅伯．柯普朗、大衛．諾頓 這樣論述：

　　平衡計分卡系列終部曲，最全觀的企業布局精論　　面對多元事業、複雜時代的綜效管理利器　　平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準＝基業長青 　　企業策略如何連結到員工日常工作的績效？　　「平衡計分卡」的出現解決了此一難題；　　但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？　　「策略校準」提供了全方位的檢核之道。 　　綜效的創造靠的不只是一個概念或策略　　整合性策略必須有一套整合校準流程作為搭配　　企業必須持續尋找一加一大於二的方法，　　如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效，整合將是一大關鍵；　　以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統，　　將可協助企業了解和享用組

織整合的真正好處。 　　自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。　　　　而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，《策略校準》一書是柯

普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。 　　本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」 　　　　兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裡專家合作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的

整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。 　　也因此，本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。 作者簡介 羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan 　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓合著的《平衡計分卡》、與

羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。 大衛．諾頓 David P. Norton 　　Balanced Scorecard C

ollaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼？》等書。 何霖 　　美國賓州州立大學MBA，PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企

業達爾文》、《感動70億人心，才是好設計》、《把意見說得更對的邏輯表達術》等書。 序導讀推薦一：運用BSC達成組織綜效 吳安妮導讀推薦二：競爭中的綜效管理利器 吳新發導讀推薦三：「基業長青」的四部曲 曹坤榮導讀推薦四：未來企業的中心思維 于泳泓 第一章 整合：經濟價值的來源企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理系統，將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。「整合」事關緊要∕企業衍生價值∕企業價值主張∕整合的順序∕將整合當成一種流程來管理∕個案研究：運動人公司 ∕總結 第二章 追尋

總公司策略架構的起源好的總公司策略不會只把一個個基礎材料隨便拼起來，它會把互有共生關係的組件小心建構成一套系統……。好的總公司策略裡，所有要素（資源、事業和組織）都得在互相配合的情況下予以整合。這種整合的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括了公司的特殊資產、技術和能力。配合策略，整合結構∕整合總公司策略及結構的平衡計分卡 第三章 整合財務與顧客策略許多企業因為幫分權化單位提出共同顧客價值主張，並確實履行而創造出價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易，都能得到相同的產品、服務、價值和購買經驗。財務綜效：控股公司模式∕個案研究：亞克提瓦控股公司∕個案研究：新利潤公司∕藉品牌和企業主旨達

成財務綜效∕個案研究：英格索公司∕來自於共同顧客的綜效∕個案研究：媒體通用公司∕共同顧客價值主張的綜效∕個案研究：希爾頓飯店∕個案研究；公民學校∕總結 第四章 整合內部流程與學習及成長策略策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供了另一種有別於矩陣式組織的選擇，因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到了目標，這些地圖和計分卡連結了在地的目標，也連結了全企業的優先要務。共同流程和共同服務帶來的綜效∕個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）∕靠價值鏈統合達成綜效∕個案研究：馬里歐渡假俱樂部∕槓桿運用無形資產所得到的綜效∕個案研究：IBM的學習經驗∕利用共同的策略主旨完成

整合∕個案研究；杜邦工程聚合物∕個案研究：加拿大皇家騎警∕個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫∕總結 第五章 整合後援功能部門內部後援單位需要一套新的管理辦法，才能和內部的顧客建立合夥關係和展開整合作業。這種整合將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位，不再將它們委外出去。後援單位的流程∕後援單位的策略∕策略性服務的組合∕整合後援組織∕整合HR組織∕個案研究：英格索公司的人力資源∕整合資訊技術組織∕個案研究：洛克希德馬丁∕整合財務組織∕個案研究；漢多曼公司的財務部門∕建立完整的循環∕總結 第六章 串聯總體策略組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理系統，但最後的平衡計分

卡回報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。加盟業：由上至下的共同價值主張∕控股公司：由下至上∕綜合式的串聯過程∕由上至下的個案研究：美國陸軍∕上至中，再由中往上的個案： MDS公司∕可以由事業單位先開始嗎？∕先從中間開始，再由上往下的BTM∕總結 第七章 面對投資人儘管這項議題尚在早期發展階段，平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。公司治理的大哉問∕有限的時間，有限的知識∕將平衡計分卡運用於董事會治理∕企業計分卡∕高階主管計分卡∕董事會計分卡∕讓投資人與分析師密切合作∕總結 第八章 與外部夥伴整合一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡，及雙方議定如何供給資金的計畫，可以提供給結盟企業

CEO一份清楚的「發展里程圖」及一個絕佳的基礎，用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。供應商計分卡∕Metalcraft公司的供應商計分卡∕其他供應商計分卡∕協同規劃：預測與補貨計分卡∕供應鏈平衡計分卡∕學習與成長構面∕顧客計分卡∕企業聯盟計分卡∕合併公司的整合∕總結 第九章 管理整合管理組織策略整合最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任，及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣，資深主管應負責整合流程的執行。除非有人承擔責任，否則整合就不會發生。規劃整合與檢查整合∕管理與維持緊密結合∕責任歸屬∕組織緊密結合∕總結 第十章 整合的策略全局如同現在BSC高階使用者所充分了解的

，「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。策略相稱∕組織緊密結合∕整合人力資本∕最佳實例：Unibanco∕發展員工職能∕最佳實例：KeyCorp∕整合規劃、作業與控制系統∕規劃流程∕作業管理流程∕學習與控制流程∕總結 序 　　《策略校準》（Alignment）是我們共同合作的第四本書。我們的第一篇論文：〈平衡計分卡：帶動績效成長的量度〉（The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance）及第一本書：《平衡計分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy i

nto Action），則是在介紹一種全新的組織績效衡量辦法。那本書中針對平衡計分卡四個構面的量度選擇方式提供眾多諮詢與案例，並清楚勾勒出這套有利策略管理的新興系統，而早期採用這種概念的企業也都用過這套系統。 　　後來另一篇論文〈以平衡計分卡作為策略性管理系統〉（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）以及我們的第二本書：《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization），則旨在說明企業要如何以計分卡作為整個龐大系統的中心，並利用它來管理策略執行。 　　第二本書中除了針對第一

本書所介紹的策略管理系統進行更詳細的說明之外，也針對整合組織的衡量辦法及策略管理系統提出五點重要原則：  　　（1）透過管理階層的領導力展開變革。 　　（2）將策略轉化為作業術語。 　　（3）配合策略，整合組織。 　　（4）激勵員工，使策略融入每個人的工作中。 　　（5）統籌管理，使策略成為持續不斷的流程 　　至於我們的第三本書《策略地圖》（Strategy Maps）和第三篇論文〈你的策略有問題嗎？那就畫個地圖吧！〉（Having Trouble with Your Strategy？Then Map It.），旨在闡述上面的第二個原則—如何將策略轉化為具體目標和量度？該書中提出一套以特定

目標代表策略的大致架構，這些目標貫穿平衡計分卡的四個構面，彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配合顧客價值主張及顧客和股東的目標，進行流程、員工，和技術的整合。 　　至於各位眼前的這本書則是延伸第三個原則：配合策略，整合組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位，以便適時發揮規模經濟的力量。但要得到這些優勢，總公司（以下的「總公司」一詞或者也包括了單一公司的營運總部）本身需要一套工具來說明如何在共同架構裡運作眾多單位，而且能保證創造出來的價值絕對高過於各單位在不受中央指揮和干預的情況下，各自獨立運作所加總出來的價值。 　　畢竟總公司拿走的可能還多過於給它們的，因為光是總公司主

管的薪水和福利就是一筆很大的支出。再加上決策若被總公司耽擱，或者總公司對營運和後援單位的回報作業太過吹毛求疵，都可能產生一些看不見的額外成本。要想靠價值創造來彌補總公司所帶來的成本，勢必得整合這些分權化的單位，創造新的價值來源，我們稱此為「企業衍生價值」（enterprise-derived value）。　　　　本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，然後再向各事業單位和後援單位清楚傳達，並告知董事會、主要顧客、供應商及聯盟夥伴。總公司會檢查旗下單位所發展的策略地圖和平衡計分卡，確定他們有否落實企業的優先要務，以及用何種方法落實。換言之，企業策略地圖和平衡計

分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。 　　企業除了整合組織單位之外（這是本書的首要重點），也應該配合策略整合員工及管理流程系統。為了圓滿收尾，我們會在本書最後一章初步探索這兩個整合過程。 導讀推薦二 競爭中的綜效管理利器　吳新發（東風裕隆汽車有限公司總經理） 　　「平衡計分卡」此項跨世紀的策略管理及績效衡量工具，從一九九二年開始被提出，經過十幾年企業實務的測試與驗證，不論在策略的擬定、執行及績效的管控架構上更是完整。就個人所知，世界知名的企業如美孚石油、UPS及希爾頓旅館集團等公司，皆陸續導入此套管理工具。在策略地圖的導引下，不僅策略得以聚焦，更能確實的貫徹執

行，企業整體之綜效亦可有效的發揮，進而提升經營績效。 　　平衡計分卡之所以廣受全世界企業採用與推崇，最主要的精髓在於透過系統化的四大構面：財務、顧客、流程及學習，將策略以因果串接的方式緊密的與願景連結，使其更聚焦、方向更清楚，再透過「關鍵績效指標」（key performance indicator；KPI）嚴謹的目標管控機制，使行動方案得以確實的展開與落實執行，並讓每一位員工不僅努力的方向與公司一致，更能清楚了解自己在公司策略發展的藍圖下，所應扮演的關鍵角色。 　　因此，對經營者而言，當企業逐漸發展，經營範疇逐步擴大，將會使管理更加的複雜化。為有效落實企業策略、整合各事業體間的資源並產生綜效

，確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四本書《策略校準》就是一套教導我們如何整合及產生綜效的管理工具，亦即從企業本身擴展至其他事業體、支援單位、策略夥伴時，以策略一致化的方式，有效的整合及運用資源，創造「綜效」。以書中所提的運動人公司（Sport-Man Inc.）為例，在其總公司的策略整合下，所擴大的產品∕服務範疇，可透過已建構的通路及採購平台、現有顧客群、共同的支援單位，以『Pull』的管理模式使策略一致，並有效整合互補之資源，降低營運成本，創造更高的營收及獲利。書中的案例也證實，五項能使策略成功的要素中，「組織緊密結合」（organization alignment）

是最能協助企業創造策略執行效益。因此，若企業能善用書中對於整合及綜效的概念，相信一定會有相當的助益。 　　綜觀本書的內容，作者不僅將整個平衡計分卡的運作模式做了簡單的回顧，更針對主題「Alignment」的定義及它在各構面的做法做了非常清楚的敘述，並以簡單易懂的案例及圖表，闡述欲表達的各項要點，使讀者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是將主題內容做了完整的彙整，將整合的四大項管理要素，如策略的適切性、組織的整合等，及八大項管理要點，如董事會、企業、事業體等之間策略連結的關係，明白清楚地整理出來。 　　回顧裕隆日產汽車本身，我們是由裕隆及日產合資成立的一間新公司。我們的合作夥伴─日產汽車，二

○○二年NRP（Nissan Revival Plan）計畫及二○○五年「180計畫」的成功，就是將平衡計分卡中策略導向及全球策略一致化的概念，融入管理中，並確實有效的將KPI的達成與績效相連結，使全體員工皆能朝共同聚焦的方向一起努力。而裕隆日產汽車亦在KPMG的協助下，將此套管理工具導入本公司中。 　　在推動平衡計分卡的過程中，其實並非那麼的容易，尤其是對願景及中期目標的討論。整個的展開是先將策略方向聚焦，再設定各階段性的財務目標，並透過清楚的顧客價值主張，依序展開流程與學習構面的各項策略與KPI，以支撐落後指標財務及顧客面目標的達成。一旦所有策略項目與KPI明確，並完成整個策略地圖之擬定後

，再陸續展至部級、科級及個人，使策略能確實有效的貫徹執行，並讓管理也變得更容易且清楚。 　　這整個做法實際上是將平衡計分卡與方針管理模式相結合，一階接一階的將行動方案及目標清楚的設定，以確保策略在執行上方向一致，也讓各層級及個人能確實了解其是為何而戰，為誰而戰。加上後續定期性策略檢討及校準會議，落實了整個管理的PDCA（計畫、執行、檢查、行動）循環，並不斷的改善及自我學習成長。若以組織綜效來看，裕隆日產汽車所經營的兩大品牌Nissan及Infiniti，除了因本身的品牌定位而採取些許不同的策略外，整個支援架構卻是採共用的方式，如人力資源、管理工具、經銷商管理系統等。這整個觀念的運用與書中的所提

的概念不謀而合。 　　至於裕隆日產的大股東──裕隆汽車也是為了考量整體綜效的發揮與擴大，成立多品牌事業體。以生產製造面來看，可負責多品牌（Nissan及GM等）的生產，使產能充分利用，提升經濟規模效益；在服務方面，如車上行動服務「TOBE系統」的開發，汽車保險、融資、租賃車、中古車等企業的設立，也是希望透過資源的整合與運用，提供集團內不同品牌消費者在整個汽車價值鏈上所有需求的全方位服務。在我們內部支援單位的整合上，則設立了八大平台，如物流、通路、服務、人力資源、資訊等，皆是以資源整合的角度擬定相關策略，藉以將綜效的效益極大化。這整個經營方向也是與本書對綜效精神的描述相呼應。 　　現今的台灣環境

，各行業及各企業皆面臨相當激烈的競爭，且狀況不亞於世界其他任何一個市場。所以，企業絕對是需要一套工具來發展策略，更要一套管理手法來落實策略之執行。對於平衡計分卡策略管理工具的運用，裕隆日產汽車本身還在不斷的學習。但我相信，只要策略方向清楚及聚焦，且有效地落實執行，經營目標的達成是指日可待的。 　　我非常感謝臉譜出版社及KPMG能給予這個機會，先一步拜讀大師的巨作，並將平衡計分卡最新的管理know-how引進台灣，使台灣的企業能有另一種管理工具，幫助事業成長，並有效的提升競爭力，再創事業高峰。 導讀推薦三 「基業長青」的四部曲 　曹坤榮（安侯企業管理公司執行副總經理）　　　「平衡計分卡」系列叢書

發展的時代背景，源自於近三十年來資訊與科技的發展，創造了資訊時代下，人類的生活模式與企業經營的競爭態勢大大不同於過往的現況，多少企業陷於「紅海」與「藍海」的深淵裡。 　　傳統企業的經營模式已不足於因應產業價值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑑於此，他們自一九九二年提出平衡計分卡的概念至今已發表四本專業書籍，包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。讀者應可發現，此四本專業叢書的出版間隔時間，約二到五年，且都融入知名企業推展平衡計分卡的最佳實務，故「實務與理論」的相輔相成，為此系列專書的特色。 　　《平衡計分卡》與《策略核心組織》主要說明平衡計分卡的觀念與推動平衡計分卡的基礎

組織與管理原則，企業依財務、顧客、流程與組織學習四個構面發展公司策略，並建構溝通、績效衡量、行動方案與維護機制的管理平台，進而形成以策略為導向的組織型態。 　　《策略地圖》係補強前兩本書對於優質策略形成的不足，其主要重點在企業透過「成本領導」、「產品領導」、「全方位客服及問題解決」及「系統鎖定」四種策略型態，連結創造價值之內部流程；透過「營運管理」、「顧客管理」、「創新管理」及「法規及社會」，以形成優質的策略地圖，這本書並提出了無形資產對策略品質與執行的重要性及策略連結公司治理的概念。 　　而《策略校準》主要訴求重點在整合及校準所有組織單位與公司的策略，透過各組織綜效的提升，以創造整體企業的價

值主張。企業在全球化趨勢下，組織趨向於多元事業單位與多功能支援單位的組織型態。企業組織如何透過「平衡計分卡」與「策略地圖」的導引，清楚歸納企業價值主張及所欲達成的綜效，並且將公司策略與事業單位、支援單位、董事會、顧客、供應商等內外部組織相互校準，經由公司治理及平衡計分卡整合性的管理體系，實現企業的整體策略與價值主張。 　　本書共計十個章節，但基本上可彙整成兩大部份，一為公司與組織間的策略校準，一為平衡計分卡的管理體系。重點摘要說明如後： 　　一、策略校準體系 　　（1）公司（Corporate）與事業單位（Business Units）之「策略校準」： 「平衡計分卡」與「策略地圖」前兩本書，

作者已清楚說明，企業願景的實現，是架構在四個構面的策略上，策略的形成與落實，在此兩本書亦有架構式的重點說明。「策略校準」更進一步說明「企業價值主張與綜效」係透過「財務、顧客、流程及組織學習」構面校準各事業單位之策略予以達成。企業（Enterprise）必須立於整體組織的置高點，扮演統籌資源的角色，依財務、顧客、流程與組織學習構面，規劃企業整體的價值主張，整合運用企業之資源設定企業整體目標，協助企業各事業單位依「策略地圖」及「平衡計分卡」架構形成各事業單位之策略地圖與計分卡，並透過策略校準的管理系統，聚焦溝通與監控各事業單位策略及計分卡的達成，進而實現企業價值主張。 　　（2）公司（Corpo

rate）與支援單位（Support Functions）之「策略校準」： 企業支援單位，如人力資源、資訊、財務、採購、法律等，通常獨立於各事業單位，架構在公司之支援服務體系內。支援單位在企業價值創造系統裡，必須做到： ● 校準公司與各事業單位策略以決定支援單位應提供之策略服務。 ● 校準支援單位內部組織策略，並透過「內部服務契約」（Service-Level Agreement）以執行對營運單位之策略服務。 ● 支援單位經由內部顧客回饋機制以評估其部門支援策略之績效。 ● 本書對於人力資源，資訊技術及財務三個支援單位，詳實說明支援單位對於公司及事業單位的策略服務，並提出各支援單位的策略地圖與

計分卡。 　　（3）公司（Corporate）與董事及投資者之「策略校準」： 「策略地圖」概念性的提出平衡計分卡運用於公司治理的架構，在「策略校準」作者針對平衡計分卡如何連結公司治理有詳實的說明，並提出運用平衡計分卡之管理資訊讓董事、投資者及分析專家，了解公司策略與經營成果。其重點是： ● 公司如何運用平衡計分卡加強公司治理，並經由公司年報對投資者揭露公司策略及經營成果之相關資訊。 ● 詳實說明及列舉董事會的策略地圖及計分卡與其對公司組織策略績效應負的責任 ● 詳實說明及列舉公司主要執行者（如CEO）之策略地圖及計分卡以衡量其管理策略之績效。 　　（4）公司（Corporate）與外部夥伴

（External Partners）之「策略校準」： 在企業產業價值體系裡，創造企業價值除了企業本身外，還包括外部策略夥伴，如：主要的客戶、供應商或聯盟廠商。 本書將平衡計分卡完整連結「跨功能」（Interfunctional）與「跨組織」（Interorganizational）的產業價值鏈，包括組織內部價值活動如市場、研發、採購、銷售及運籌與外部組織如原料供應商、製造廠、經銷商和零售商。運用策略地圖及平衡計分卡加強上下游組織間之策略整合，積極創造共生及雙贏的夥伴關係。作者並以寶鹼及沃爾瑪為例，列舉如何運用供應鏈計分卡連結製造廠商與客戶，以提升公司經營績效。 　　二、「策略校準管理體系」

與「整體策略循環體系」 作者於「策略校準」最後兩章，為「平衡計分卡」、「策略核心組織」、「策略地圖」及「策略校準」之整體管理系統作了完整的說明。 而關於策略校準管理體系的說明如下：本書參考成功導入平衡計分卡企業之運作實務，建構策略校準之管理體系，歸納八個檢查點，這個圖詳列於上述的「策略校準體系關聯圖」。這之中的檢查衡量項目包含流程（The Process）及結果（The Outcome）。評估結果可依「策略校準地圖」（Alignment Map）顯示各校準環節之強弱與績效。 許多導入平衡計分卡之企業為強化公司治理及執行策略，設立「策略長」以整合控管「策略校準」流程。 基本上企業係透過上述管理架

構，依「PDCA」（PLAN ,DO, CHECK, ACT）之控管過程，持續地規劃、校準、執行及學習，以執行策略。而此循環體系基本上是由「策略形成」、「組織校準」、「人力資本校準」與「校準組織營運管理系統」所組成。 柯普朗及諾頓所發表《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》四本專業叢書，實為近十年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書，從策略的形成到策略的控管與執行，透過完整架構的解析及最佳實務的驗證，創造多少企業長期的競爭優勢。KPMG給予兩位作者對企業界貢獻的最佳註解如下： 　　「平衡計分卡」＋「策略核心組織」＋「策略地圖」＋「策略校準」＝基業長青

醫學美容產業經營管理關鍵成功因素之研究—以A醫學美容集團為例

為了解決諾頓客服的問題，作者劉紹君 這樣論述：

在全球老化高齡化以及人類追求回春抗老渴望的趨勢下，以追求回春凍齡抗老美麗的醫學美容產業應運而生。結合醫療加美容的醫學美容產業以迅雷不及掩耳之姿，迅速崛起，儼然成為新興流行的最夯產業，人人趨之若鶩。永續經營是企業生命的重要核心，身為一個由皮膚科診所轉型為醫學美容多元化經營模式的經營者，藉由20多年來的實務經驗及觀察，見證新興的醫學美容產業由淡轉強、起起浮浮之過程，尤其獨特且珍貴。在百家齊鳴的紅海市場中，思考如何突破困境尋求生存的一條路，殺出紅海，尋求藍海的定位及方向以及企業存活永續的未來，為迫不及待之事。然而醫學美容產業研究報告中，對經營管理層以及產業關鍵成功因素之探討付之闕如，身為產業之經營

者，有使命去探討此一議題，提供未來管理經營者或學術界研究發展的一個方向。本研究以探討醫學美容產業特性及經營管理之相關文獻為始,利用上述相關文獻探討之結果,進一步嘗試建構出醫學美容產業經營管理之關鍵成功因素。以本研究建構之關鍵成功因素，利用一個個案實例來證明本研究所提出之關鍵成功因素的適宜性與可行性!本研究選擇A醫學美容集團作為個案研究，採平衡計分卡，提出七大項醫學美容產業經營管理之關鍵成功因素: 顧客服務;內部經營管理;外部經營管理;經營團隊;技術與設備;研發創新;激勵制度，並提出價格便宜;效果顯著;交通便利;客戶價值主張;視病如親感動客人;真正去解決客戶真正的困擾問題;客製化課程;顧客滿意度

高附加價值高;交通便捷有接泊網絡;定期開辦顧客教育講座;客製化療程保養套餐;客戶滿意度高黏性高;過程順暢不用等;全方位一次性服務;人性化的客戶溝通方式;連鎖店服務品質一致;經營開發不同等級客戶需求;運用雲端科技網路行銷APP;經營自己的網路討論社群;口碑行銷;持續計畫的衛教文章宣導;回饋公益義診;品牌故事之陳述建立;社區衛教演講分享;只做一門先專精有口碑，再求整合行銷;深耕社區落實照顧病人;強而有力的廣告傳媒;服務親切;人員專業強;優秀的醫療團隊;共識分工的醫師群;流動性低高熱忱的員工團隊;共同的文化核心價值;專業分工合作的團隊;團結凝聚力;完整員工教育訓練 ;個人生涯規劃進修;員工福利佳穩定

成長;員工外在形象好具吸引力;參與國家品質認証活動;專業認証執照人員;強大的資金來源;環境舒適放鬆隱密性高;專精專科一項有名;藥品保養品保健品供應品質佳且穩定;儀器廠商技術服務優良;研發創新能力;不斷有新的治療和儀器推出;有洞察力先佈局巿場需求;反向思考做人家不做的事不賺錢的事;授權、成就感、期貨、激勵薪酬制度等方式激勵等各項關鍵成功因素的重要子項目，希望能提供學術界醫學美容產業經營管理的研究基礎，並且最重要的是在實務面,能給予真正從事醫學美容產業經營的管理者，一些重要的參考與方向，使得企業產業能大放光彩，經營得有聲有色。然而受限於研究時間，只能就實務面提出一些經驗分享，缺少學術上的理論根據以

及就細項再次分析探討的空間。深盼本研究發揮拋磚引玉的效果，對未來醫學美容產業經營的管理者有實際的幫助，共同為全人類創造更美麗更年輕更健康的人生產業，那就是眾人之福!