策略性人力資源管理定義的問題,透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

策略性人力資源管理定義的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦王怡淳(Chris)寫的 你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗,教你成為像Google、Facebook一流企業 和徐博年,趙建的 這位CEO有點斜槓,奇異總裁傑克.威爾許:六標準差、無邊界概念、區別化人才激勵機制……一場屬於奇異的管理革命都 可以從中找到所需的評價。

另外網站淺談人力資源管理- 資深人力資源工作的網誌- udn部落格也說明:一項研究發現,國內企業有將近44%的人力資源管理工作,已接近策略性人力 ... 例如職域擴充、多功能程序導向,等等要求予以組合,內容定義不一,端視 ...

這兩本書分別來自布克文化 和崧燁文化所出版 。

朝陽科技大學 企業管理系 劉興郁所指導 李昱漩的 企業規劃人力派遣制度之考量與評估分析 -以台灣高速鐵路股份有限公司 護理保健室為例 (2019),提出策略性人力資源管理定義關鍵因素是什麼,來自於派遣人力。

而第二篇論文國立交通大學 管理學院科技管理學程 黃仕斌所指導 謝欣陵的 國防科技人才管理策略之研究─以策略性人力資源管理觀點 (2019),提出因為有 國防自主、國防產業、國防科技策略、國防科技人才、人才管理策略、策略性人力資源管理的重點而找出了 策略性人力資源管理定義的解答。

最後網站策略性人力資源跨域整合計畫-來監督 - 公共政策網路參與平臺則補充:1080506:資訊服務及資安規劃及採購伺服主機及儲存空間。 年度目標. 1.建立統一人事資料欄位定義及傳輸格式。 2.新 ...

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧:

除了策略性人力資源管理定義,大家也想知道這些:

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗,教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決策略性人力資源管理定義的問題,作者王怡淳(Chris) 這樣論述:

一次搞懂OKR,做對的事! 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗, 帶你體驗原汁原味的OKR, 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法, 改造企業體質, 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀! OKR源自Intel,自1970年代沿用至今。近年來,OKR風潮在兩岸火熱,但不少企業誤解OKR的意涵與做法,一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」,以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息,有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

,對於OKR定位理念和實務操作,和我在海峽兩岸所經歷的OKR,差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」?還是只學習設定「OKR目標」? 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎? 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ? 4. OKR只適合某些行業、企業或部門? 5. 我的團隊素質不高,所以不適合導入OKR? 6. 導入OKR,團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎? 7. 導入OKR一段時間,怎麼感覺又做回了KPI,為什麼? 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率,怎麼做的? 9. 你還在「拆解」目標嗎?OKR目標的軀殼與靈魂是什麼? 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel,在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR,以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗,為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可自本書提供的OKR完整方法論,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入,OKR不僅僅是策略思維,更是組織的授權當責文化,是部門合作精神,更是領導力的極致展現。 李岳倫(DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理) 看完Chris這本OKR,我在思考,或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助(臺灣數位企業總會理事長) 作者對於OKR工具運用的掌握,十分全面,包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理,皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌(國立中央大學人力資源管理研究所教授)   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR! 2006年,我第一天到Intel報到時,對公司業務和環境都還生疏,就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了,因為過去的工作經歷,都是執行上面交代的任務,從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年,我離開Intel,選擇在領導管理、組織戰略領域,與企業交流過去職場的管理經驗。隔年,因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門,邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾,那是我第一次聽到OKR這個詞,開始了解什麼是OKR。至此我也才知道,市場所說的OKR目標,就是Intel

內部所說的iMBO;外界說的OKR創始人,就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工,他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵,則是我在Intel服務13年,每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中,引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜,可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻,兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋,對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜,和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR,差異很大;而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界,但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述,著墨有限。 這些年,我和許多企業主交流,其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果,但最終不如預期,於是認為OKR不適合他們的企業;而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論(我不認為OKR是理論),認定它無法落實於本地企業而放棄,也令我深感遺憾。 究其原因,主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓,錯將這套源自西方的組織管理戰略,一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗,我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度,從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版,希望藉由輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標(Objective)與關鍵結果(Key Results)的思考模式, 對個人而言,是訓練我們的因果邏輯能力,引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說,因為OKR是「眾人的管理」,它的複雜度就遠高於個人的應用!在企業,我們不僅學習OKR目標設定的層面,更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可以從這本書提供的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力,對於「OKR是否適合我的企業?」「要如何導入?」「導入會遇到什麼困難?要如何解決?」等問題,也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導,布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助,讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人,李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士,在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後,我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息:1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR;2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io,媒體引述收購原因:「因應遠距上班成為未來工作趨勢,微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒:「Chris,過去這2年,OKR在大陸市場雜音很多!和合作機構見面時,要怎麼突顯我們的價值?之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面,對方一聽要談OKR,表示興趣不大;直到我強調你過去服務於Intel,對OKR看法

不同,他們才答應見面。」 我被搞糊塗了,這市場究竟是怎麼一回事?踏進合作機構的會議室,與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後,我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話,揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示:「Chris 老師,不知道 OKR 在台灣發展如何?我先說兩句,我做培訓 15 年了,大概 5 年前,企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段,但我們的客戶導入後,發現有很多問題,走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多,認為 OKR 是西方的東西,和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨,這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大,我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的,我們現在也不知道怎麼處理,找以前合作的老師,我們不放心;但生意上門,往外推也不是辦法……」 我只好回答:「我先很快地談談對 OKR 的理解吧!」 30 分鐘簡報結束後,對方負責人表示:「您談的 OKR,不像績效管理,好像是目標管理的上一層,比較像是OD(Organization Development -組織發展)或是組織戰略之類的理論。」 我回答道:「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問:「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理,您認為適合嗎?」 我回答道:「坦白說,這些

歸類有點是出於市場推廣的考量,又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高,是一套為達成目標形成的組織戰略;因為這個戰略執行得當,所以績效提升,這是因和果的關係。」 對方繼而又問:「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤,你覺得這說法對嗎?」 我回答道:「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看,OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事,但對於最重要目標的達成結果,沒有績效獎懲,那將如何促發員工完成目標的動力?OKR強調內在動機的展現,如果沒有績效評估考核的外在動機支撐,內在動機很難持續。」 對方再問:「照您這個邏輯,不論哪種企業、何種體質,只要

有組織痛點,都可以採用 OKR 的解決方案?」 我回答道:「沒錯,OKR 提供不同的解決方案,也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題,採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案,分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問:「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思?和人才測評是什麼關係?」 我回答道:「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作,可以看出成員所展現的5種能力,來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試,可以結合人才測評系統,找到企業合適的人才。」 最後,對方負責人終於說道:「您說的這套OKR方法論,我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方,該怎麼解決了!」 你真的搞懂 OKR 了嗎? 在台灣,許多企業主閱讀了約翰.杜爾(John Doerr)所著的 《OKR做最重要的事》一書後,對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代,前Intel總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出的OKR概念: ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標,必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義,這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握: ‧如何在動態環境中,讓自身工

作與公司部門的目標,保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間,建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR,許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具,因此花了大把時間學習目標(Objective)和關鍵結果 (Key Results)的設定和關聯性,卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊,而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR,要發揮它的效能,必須從團隊運作的角度導入,從實戰中學習,從過程中驗證,並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略,企業要能有效實施的關鍵在於:制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力,以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵,以至於在組織改造上常顯得窒礙難行,這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗,採取實務案例的撰寫模式,從實戰角度,說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎,與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作,讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較,將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解,OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此,在本書中出現的「OKR」一詞,係指組織管理戰略;若是單純指目標,將以「OKR目標」一詞表示。另外,為符合團隊導入OKR的真實情境與說法,本書中我們以「O」代表「目標」,以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略,放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷,以及觀察歐美團隊的運作,發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟,每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處,但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中,

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後,選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part,簡單說明如下: ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略,包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明,說明對於企業各階層的價值影響,並針對企業最常遇到的迷思困惑,提出解答與建議。  

企業規劃人力派遣制度之考量與評估分析 -以台灣高速鐵路股份有限公司 護理保健室為例

為了解決策略性人力資源管理定義的問題,作者李昱漩 這樣論述:

近年來,由於產業結構的改變,技術快速發展,勞工保護法令的強化,企業為求競爭力的提升,無不設法增加企業的管理彈性。企業為了降低勞動成本、提高人力使用的彈性與效率,各種非典型雇用型態紛紛出現,而在就業市場上的派遣人力也逐年增加。 台灣高速鐵路公司,為我國首屈一指的大企業,而其使用之派遣人力也非常廣泛,本研究將以針對台灣高速鐵路公司護理保健室為主要分析研究探討其針派遣人力的運用考量為何。 其針對台灣高速鐵路公司與派遣院所之間所產上的矛盾,可分別從台灣高速鐵路公司及派遣醫院兩方面進行派遣政策、人事管理權責的規範,進而達到雙方雙贏的結果。

這位CEO有點斜槓,奇異總裁傑克.威爾許:六標準差、無邊界概念、區別化人才激勵機制……一場屬於奇異的管理革命

為了解決策略性人力資源管理定義的問題,作者徐博年,趙建 這樣論述:

  他,25歲進入奇異,46歲成為執行長,   積極推廣「六標準差」,建立奇異品質保證體系;   設置「無邊界管理」,打破傳統的企業官僚文化;   淘汰冗員、關閉績效差的部門,被稱為殺人於無形的「中子彈」。   他,20年後(2001)退休時——   奇異的年營業額從250億美元成長到1,400億美元,   獲利更從15億美元躍升至127億美元!   他就是世紀經理人、奇異傳奇CEO傑克.威爾許!   ▎三個策略性的圓圈——確立企業經營核心   ◎第一個圈:奇異的核心業務,主要是指製造業,包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備。   ◎第

二個圈:奇異的高科技產業,包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械。   ◎第三個圈:奇異的服務業務,包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。   「這些就是我們的確想發展的業務,也是將把我們帶入21世紀的業務,它們都在圈子裡,圈子外的業務是我們不準備發展的。」   「在經濟低成長的環境中,勝利者將是這樣的公司:它們能辨認出哪些產業在未來會有真正的發展,並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。」   ▎無邊界管理——杜絕不良風氣,讓所有員工相互學習   所謂無邊界壁壘的公司,應有以下特點:   ◎國內和國外業務沒有區別。   ◎供應商和產品使用者共生共存。

  ◎其他公司的好主意和好經驗會受到極大歡迎和學習。   ◎不光獎勵成長迅速的千里馬,還要獎勵發掘出這些千里馬的管理人員。   ——在無邊界經營理念的指導下,公司內將不存在部門間的界線。   「如果你只是個個人主義者,以自我為中心,不喜歡與他人分享,並且不去發掘各種點子,那麼你就不屬於這裡。」   ▎「六標準差」策略——奇異出產,品質保證!   ◎什麼是六標準差?六標準差又叫六西格瑪,「西格瑪」是希臘字母σ的讀音。在管理上,標準差「σ」被用來衡量品質所達到的等級水準。   ◎六標準差是運用統計資料測算一件產品接近其品質目標的程度。如果一件奇異產品或一套生產工序達到了六標準差水準,代表其品質

已經登峰造極。   「六標準差適用於任何工種中最好的、最聰明的員工。工廠經理可以運用六標準差來減少廢物,增強產品的穩定性,解決設備問題,或提高生產能力;人力資源經理需要它來減少聘用員工所需的時間;地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差;同理,管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需求,調整自己的服務以迎合客戶。」   ▎「數一數二」策略——當不了第一,還不如放手!   ◎何謂「數一數二」?透過收購、放棄和合作等方式,使奇異公司從事的每一項業務都成為市場的領先者。   ◎具體做法是對某個行業數一數二的公司進行收購或和它合作;對於公司內部無法成為某個行業數一數二的公

司,就毫不客氣地賣掉,不管它是盈利還是虧損。   「當你是第四或第五的時候,老大打一個噴嚏,你就會染上肺炎。當你是老大的時候,你就能掌握自己的命運,排在後面的公司在困難時期將不得不被兼併重組。」   ▎區別化的人才激勵機制——走開,一流企業不養薪水小偷!   ◎傑克.威爾許每年都會對員工進行嚴格的評估和分類,從而產生20%的明星員工(「A」類),70%的活力員工(「B」類)以及10%的落後員工(「C」類)。   ◎員工的分類是其薪酬的參考,直接影響到加薪、選擇權和升遷。A類員工所獲年度加薪一般是B類員工的兩到三倍,外加選擇權;B類員工作為奇異員工的主力軍,一般也會獲得不錯的加薪,其中的60

%~70%還能得到選擇權;C維持原地不動,但視其實際表現會得到一至兩年的改進緩衝期,逾期無改進者則被解僱。   「讓員工待在一個無法成長和進步的環境裡,等到他們年老時,就業機會越來越少,但還要供養孩子上學、支付住房貸款,那時再告訴他說:你走吧,這裡不適合你——那才是殘酷!」 本書特色   本書從傑克.威爾許的成長歲月寫起,全面描寫了他的成長歷程,深入刻劃了他的性格特徵,全方位剖析了他的管理以及成功祕訣,為讀者展現了一個全面的、立體的、鮮活的威爾許形象。  

國防科技人才管理策略之研究─以策略性人力資源管理觀點

為了解決策略性人力資源管理定義的問題,作者謝欣陵 這樣論述:

國防科技的發展與國家安全與戰略佈局息息相關,尤其現在國際政經局勢日漸緊張,軍備競賽也逐漸加溫,如何透過國防科技研發的力量,帶動國防產業的發展,進而達到國防自主的目標,是臺灣政府努力挹注資源及重點推動的政策。近年來,人力資源管理理論已由傳統被動的人事管理,轉而強調與企業發展策略的互相配合。已有許多論點與實務經驗驗證了策略性人力資源管理對於提升企業競爭力及產業成長的重要性。臺灣擁有許多優秀的科技人才,因此,本研究希望從策略性人力資源的角度,將國防科技發展與人力資源透過Collings和Mellahi的策略人才管理模型緊密結合,以利成功打造國防產業鏈,達成國防自主。在少子化與高齡化的衝擊下,仍然可

依人才管理策略的運用將人力資本蓄積於國防產業內,創造臺灣長期性的競爭優勢。本研究首先由策略性人力資源理論探討人力資源對於國家經濟與產業發展的重要性,接下來探討國防產業的特性與國防科技人才所需的專業領域,並進一步透過Collings和Mellahi的策略人才管理模型檢視美國與以色列國防科技發展與國防科技人才管理策略間如何配合,反思臺灣國防科技發展環境及當今人才管理策略不足之處,最後依據研究結果對臺灣現狀提出建議調整。希望藉由他國國防自主的成功經驗,不僅達成臺灣長期以來的國防政策目標,也能吸引與留住優秀人才,為國防產業繼續打拼,提升國內經濟成長。