台灣渣打銀行的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

提問的設計：運用引導學，找出對的課題，開啟有意義的對話

為了解決台灣渣打銀行的問題，作者安齋勇樹（ANZAIYuki）,塩瀨隆之（SHIOSETakayuki） 這樣論述：

改變，從問對問題開始。 活用引導學（Facilitation）設計提問， 問「對的問題」，就能激發個人潛力、促成團隊改變， 從商品開發、組織改革，到教育現場、地方創生都用得到！   引導學從1980年代從美國開始發展，是一種橫跨溝通對話、啟動思考和帶人領導的專業能力，廣泛使用於會議、工作坊（Workshop）和建立團隊（Team Building）等等情境。其中的控場者稱為引導者（Facilitator），能夠激發個人潛力、形成團隊共識，以更有效率的方式發現問題、解決問題，進而促成改變。   本書作者安齋勇樹和塩瀨隆之擁有豐富的工作坊帶領經驗，服務對象從企業、非營利組織，到社區、教育團體。

他們發現，身在組織的人們，對於所屬團體常有「沒人提出好點子」、「沒有團隊精神」的無力感，這種無力感一旦蔓延，往往造成無法發現真正的課題並加以解決，導致個人和團體停滯成長。   作者認為，這個現象並不是團隊成員或領導者無能，而是沒有做好「問對問題」的「提問設計」。如果沒有善用引導學設計提問，就無法發現並解決真正的課題，即使舉辦再多工作坊、用再多的引導學技巧都沒有用。   團隊或組織的成功關鍵，在於能否打破既定觀念、發現問題的本質。作者認為，關鍵在於正確設計「提問」和「對話」，讓每一位參與者都能將設定的課題當成自己的事。   他們將如何以引導學設計提問、帶領工作坊的技巧和思考，都寫在這本書，有助於

我們激發個人潛力、形成團隊共識，應用在組織轉型、商品開發、學校教育、地方創生等等領域。   想要激發個人潛力、促使團體改變、加速組織轉型的讀者，務必閱讀這本書！   ｜一致推薦｜ 　王少玲｜資深組織發展工作者 　方素惠｜《EMBA》雜誌總編輯 　吳咨杏｜朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審 　洪震宇｜提問力教練、《精準寫作》作者   ｜推薦語｜ ●不論你是引導界的新手或熟手，本書都能帶領你拓展既有提問的技巧，並加深你對創造式對話提問本質的認識。 ——王少玲｜資深組織發展工作者   ●看完本書，可以幫助你擁有更多關於引導的知識、工具和方法提升自我。更重要的是，了解「準備迎接驚喜，

發生什麼都是好事」，這也是稱職的引導者必備的心態！ ——吳咨杏｜朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審   ●從「一般問題」變成「待解決課題」的過程中，需要以「提問的設計」引導。 ——洪震宇｜提問力教練、金鼎獎作家與《精準寫作》作者

台灣渣打銀行進入發燒排行的影片

企業併購後的組織溝通、文化適應與組織承諾之研究–以理財專員為例

為了解決台灣渣打銀行的問題，作者陳彥志 這樣論述：

金融體系的發展與穩定對於國家經濟局勢安定具有指標性的意義，因此金融體系的發展政策一直是每個國家的施政重點。我國政府為順應金融自由化與國際化的潮流，因此推動兩階段的金融改革政策。台灣金融服務業於2004年9月起至2007年底，已完成28件併購案，包括三家國外著名大型金融機構的參與，其中又以英商渣打銀行併購新竹國際商銀最為引人注目。而在此併購案中，併購之後的組織溝通、文化適應、組織承諾有許多議題值得我們深入探究。　　然而，本國銀行與外資銀行在組織文化、組織結構、組織溝通與組織承諾上有著截然不同的情境與管理風格。因此，研究結果顯示：一、 併購後的組織文化適應會影響組織內的溝通。二、 併購後的業

務人員其文化適應會影響對組織承諾的程度。三、 組織內的溝通障礙會弱化業務人員對組織承諾的程度。

重塑組織（插圖入門版）：一份圖文並茂的邀請，歡迎加入下一階段的組織對話

為了解決台灣渣打銀行的問題，作者FredericLaloux 這樣論述：

　　加入下一階段的組織對話 　　《重塑組織》所傳達的資訊振奮人心，它們已經引起全世界讀者的共鳴。讀者們透過一次又一次的對話，讓本書成為一種真正口耳相傳的現象。本書協助對話焦點的轉移，從探討現今管理存在哪些問題轉換到管理存在哪些可能性。本書同時激勵著數以千計的組織，包括：公司、非營利組織、學校和醫院，從根基展開調整，採用更有力量、更熱情與更有目的性的做法。 　　本書引起廣泛的共鳴，但並不是每個人都有時間閱讀一本厚達360頁的管理書籍。這一圖文並茂的版本，它不僅傳達了原著的主要思想，並以生動形象、趣味盎然的方式分享了許多真實故事。如果你發現自己很難放下這本書，忍不住想要一口氣讀完本書，不要驚訝

。 歡迎加入關於下一階段的組織對話！ 作者簡介 弗雷德里克．萊盧（Frederic Laloux） 　　弗雷德里克．萊盧是一位獨立學者，組織發展顧問。也是全球暢銷書《重塑組織 (Reinventing Organizations)》的作者，目前全球已經銷售超過35萬冊，該書激勵無數組織進行根本性的調整，讓管理實務更加深刻和有目地性。弗雷德里克來自比利時布魯塞爾，前麥肯錫公司的合夥人，曾經是四處旅行的背包客，會說五種語言，日前剛投入氣候變遷的新專案當中，與妻子及兩個孩子居住在美國伊薩卡。 譯者簡介 王少玲／審校與繁體中文譯者 　　國立中正大學心理所碩士。前中國渣打銀行企業大學總監、

前台灣渣打銀行學習發展部副總裁。資深組織發展工作與自行出版者。譯著包括《打造卓越引導力》、《學習的領導打造成長的團隊》。現居台北市。她的電郵：[email protected]。 陳穎堅／簡體中文譯者 　　博念管理顧問公司創辦人、兩岸三地資深組織發展顧問、未來學探索者以及「鐵三角＋」理論體系創始者。著作有《新經濟 • 新經典》。譯著包括《領導者的意識進化》、《系統思考 System One》。現居香港。他的電郵：[email protected]。 薛陽／簡體中文譯者 　　/ me 我斜槓（slashme）聯合創辦人，中國組織與個人進化核心推動者。現居上海。她的電郵：fi

[email protected]。   推薦序一：回歸本性的陌生並重燃希望/ 王少玲 推薦序二：鬆綁的意義遠大於答案是什麼/ 陳穎堅   前言 這看起來不太像是一本管理書籍   PART 1 我們是否能創建一種全新的模式？   PART 2 然後，這些新型態的組織該如何運作？ * 突破一：自主管理 * 突破二：身心整合 * 突破三：以持續進化為目的   PART 3 那麼… 我們要如何到達那裡？   註釋 致謝 序 　　《重塑組織》是一本罕見的書籍，它真正帶來口耳相傳的現象。這是一個讓人充滿希望的訊息，我們可以徹底建立更加強大，富有靈魂和目的性的組織。這一點已經引發全世

界讀者的共鳴。 　　一些令人驚嘆的事情開始發生。許多國家的讀者自發性的聯繫當地出版社，堅持要翻譯這本書。智利的兩位讀者，決定不再等候，自費進行翻譯；烏克蘭的一位讀者，也以相同的方式將本書翻譯成俄文；有一位美國讀者，自行採買一套家庭錄音設備，打算為本書錄製有聲書籍；有些讀者則忙著根據本書，設計一款電腦遊戲。越來越多的大學教授，將本書列入商學院的學程。由於湧現了這些動能，我聽到無數大小的組織，已經承諾要徹底重塑他們自己。 　　我相信對本書產生共鳴的人都會這麼做，因為現今幾乎所有人都感受到組織內部有某些東西開始崩壞。我們每個人都可以說出一長串關於「現今的管理作法如何讓我們的生命與能量在工作場域耗

盡」的悲慘故事：官僚作風接管組織、職場上充斥著自我膨脹和權力遊戲、內鬥和各自為政；組織中高階主管的決策經常讓員工一頭霧水，陷入困惑，甚至是徹底感到挫敗… 　　我們當中有許多人，渴望從工作中獲得更多東西，他們對於正在生成，可以為人們帶來希望，並且能更好地治理企業、非營利組織、學校與醫院的方式深感共鳴。 　　但是，你能相信嗎？仍然有人告訴我，並不是每個人都為此而想要閱讀一整本管理書籍。有位讀者因而建議我在原書中添加插圖，因此介紹我認識艾蒂安（Etienne），一位極具天賦的插畫家，我們後來也成為朋友。當時這個想法浮現時，不單只是為原書添加一些插圖，而是創造一個全新的插圖版本，介紹《重塑組織（R

einventing Organizations）》想法的入門版本！   那麼... ... 我們要如何到達那裡？ PART3 我希望前文已經讓你對「青色」組織有所瞭解。也或許你甚至已經意識到在這類組織中工作的感受。本書在這一部分，將著重探討下列問題： •    組織需要投入什麼才能成為「青色」？ •    在「青色」組織中，領導者的角色是什麼？ •    如果你開始創立一個新的組織，有哪些實務做法你在第一天就可以採行？ •    如果你對於轉化現有的傳統組織感到備受鼓舞，你應該如何開始行動？ 實現「青色」組織的必要條件 從研究得出的結論，我發現組織躍升至「青色」的結構與做法有兩個

必要條件，也只有這兩個： 1.     最高領導階層 (Top leadership)：創始人或最高領導者（因為缺乏更好的用辭，我們將他稱之為執行長 - CEO）必須透過「青色」濾鏡來看世界；他們必須已經進化到這一高度的觀點，否則代表「青色」的管理實務對他們而言將難以產生共鳴。眾多案例分析表明，讓其他幾位高階領導者也以「青色」方式來運行是有益的，但並非必要。 2.     擁有感 (Ownership)：組織的擁有者及其代表必須理解並採納「青色」的世界觀。經驗指出，當「青色」領導者的方法能夠取得傑出成果時，那些不明白「青色」概念的董事會成員可以暫時給予「青色」領導者完全的自由。但是當組織遇到困

境或面臨重要抉擇時，組織擁有者會希望通過唯一對他們有利的方式（也就是自上而下的層級控制機制）來控制局勢。在我研究的十二個組織當中，有兩個組織曾發生過這樣的情況。 以愛依斯電力公司（AES Coperation, AES）為例。愛依斯電力在成立的前二十年獲取極大的成功，不到二十年的時間裡，從一無所有，發展到在五大洲的三十多個國家，擁有四萬多名員工運營的發電廠。2001年，在安隆（Enron）倒閉以及 911 襲擊之後，愛依斯電力股價暴跌，和其他所有的電力公司一樣。董事會成員變得極為緊張，堅持要全面恢復公司的控制機制與等級制度。結果遭致愛依斯電力的創始人丹尼斯 • 巴克（Dennis Bakke）

拒絕，董事會成員後來強行安排一名聯合執行長與他共事。幾個月之後，巴克心灰意冷地辭職了。BSO/Origin 公司也發生過類似的情況。該公司是一家起源於荷蘭的軟體諮詢公司，擁有一萬名員工。該公司早期依靠高度的自主管理取得非常成功的商業表現，但1994年被飛利浦（Philips）收購之後，新的擁有者隨即堅持採用傳統的管理方式，該公司便失去往日的輝煌。

多國籍企業子公司角色類型與影響演變因素之研究

為了解決台灣渣打銀行的問題，作者吳育璋 這樣論述：

摘要本文係探討多國籍企業海外子公司策略角色的類型與演變機制，並採取個案研究的方式，針對五家外商企業在台灣的子公司進行研究。在縱斷面的研究上，本文根據訪談內容與次級資料的收集，推導出影響子公司角色演變的四個命題，並建立一個影響子公司角色演變的系統架構圖；在橫斷面的研究上，本文同樣根據訪談內容與次級資料加以歸五家個案公司的策略角色。研究結果發現母公司指派與子公司選擇會影響子公司的角色演變，並且當地環境的因素如政府政策、顧客、競爭情況等，將構成影響演變方向的策略背景。