wip會議的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

敏捷大師精選

為了解決wip會議的問題，作者MichaeldelaMaza,CherieSilas 這樣論述：

　　【名家名著 20】 　 　　大師的精闢見解、79篇文章精選 　　讀者在尋找關於敏捷的想法和答案時，往往會感覺茫然，不知該何去何從。為此，我們精心編譯79篇大師級文章，讓讀者只需一書在手，就能獲得關於敏捷社群（agile community）的最新知識和經驗。我們認為這本書也可以提供一些交流，讓讀者認識這些大師，並與他們互動。本書有別於其他敏捷專書，本書共集結包括Mike Cohn、Robert C. Martin（Uncle Bob）、Zuzana Šochová、John Ferguson Smart和呂毅（Yi Lv）等六十多位敏捷大師，內容獨特、新穎、幽默、真誠，橫跨各式各樣的

主題，包括組織結構（organizational structure）、文化（culture）、敏捷領導力（agile leadership）和心理安全感（Psychological Safety）等等，無論您是程式設計師、架構師、專案管理者、敏捷教練、Scrum Master，都能從這本書中得到一些靈感和指引。 　　本書原著取材自Mike Cohn、Robert C. Martin（Uncle Bob）、Zuzana Šochová、John Ferguson Smart、呂毅（Yi Lv）、、等共六十多位大師，著有專書者列於目錄的各篇文章標題之後。 本書特色 　　・與Edgar Sc

hein對話：回答3個關於文化的常見問題 　　・披頭四歌曲中的10個敏捷小秘訣 　　・優秀的團隊都做了這些事 　　・成為10倍速的軟體工程師 　　・戰場：敏捷與瀑布交戰之處 　　・軟體工藝的悲劇：Uncle Bob與工程師的問答 　　・工作場所中的恐懼，讓你無法敏捷和DevOps　 　　・如何改變你的組織文化？如何複製Spotify的成功？ 　　・讓Daily Scrum變得更好的5種方法 　　・想要敏捷轉型嗎？請先關注這些事！ 　　・輕輕飛上雲端和重重摔到谷底：關於敏捷團隊的心理健康議題 　　・敏捷讓壞老闆無所遁形 　　・精選79篇大師級敏捷文章，篇篇簡短卻富含深刻的智慧，陪伴讀者行走敏捷之

路。  

走出硝煙的精益敏捷：我們如何實施Scrum和Kanban

為了解決wip會議的問題，作者（瑞典）亨里克·克里伯格（瑞典）馬蒂斯·斯加林 這樣論述：

《走出硝煙的精益敏捷：我們如何實施Scrum和Kanban》真實反映了一個團隊的精益敏捷落地過程。 第Ⅰ部分介紹了團隊是如何實施主流敏捷方法Scrum的。主題涵蓋如何寫產品清單，如何準備、制定、公開和編寫計畫，如何佈置團隊空間，如何開每日站會，如何做演示和回顧，如何對待固定價格的合同，如何結合使用Scrum和XP，如何做測試，如何管理多個團隊，如何管理分散式團隊。最後，作者還給出了一個很有價值的ScrumMaster檢查清單。 第Ⅱ部分主要介紹Scrum和Kanban的結合使用。在對比兩者之後，作者通過一個具體的案例來說明如何搭配使用兩種方法來實現價值化。《走出硝煙的精益敏捷：我們如何實施

Scrum和Kanban》行文風趣，具備較強的知識性和可讀性，適合所有打算導入並實施精益敏捷的軟體從業人員閱讀和參考。 亨裡克•克裡伯格（Henrik Kniberg） 作為一名IT從業人員，他熱愛調試、重構和優化。同時，也更愛即興表演。 他曾經擔任三家瑞典IT公司的CTO，説明很多客戶改進過流程。作為精益敏捷社區的活躍人士，他和Scrum聯合創始人蘇瑟蘭、精益專家波彭迪克以及看板創始人安德森過從甚密。在國際性會議中，他也曾多次獲得最佳講師獎。亨裡克在東京長大，目前全家居住在斯德哥爾摩。他熱愛音樂和作曲，是當地樂隊的貝司手和鍵盤手。  馬蒂斯•斯加林（Mattias

Skarin） 看板的早期實踐者，精益教練，主要説明軟體公司順利實施精益和敏捷。 他擅長從開發到管理各個層面的實踐，曾經幫助一家遊戲開發公司的開發部門把開發週期從24個月縮減到4個月，使其重新贏得了公司的信任。 他擁有10年核心業務系統開發經驗，先後創建過兩家公司。他擁有品質管制碩士學位。 譯者簡介 李劍 （涼粉小刀）  全棧程式師，2004年參加工作至今，目前專注于移動開發領域。曾任ThoughtWorks高級諮詢師和InfoQ首席編輯。出版的作品恰好可以湊夠朋友圈九宮格，算是為國內敏捷社區的發展做了一些微不足道的貢獻。    第Ⅰ部分 硝煙中的XP和Scru

m 第1章 簡介 3 免責聲明 4 撰寫本書的原因 4 Scrum到底是什麼 4 第2章 我們怎樣編寫產品backlog7 額外的故事欄位 9 我們如何讓產品backlog停留在業務層次上 9 第3章 我們怎樣準備sprint計畫11 第4章 我們怎樣制定sprint計畫13 為什麼產品負責人必須參加 14 為什麼不能在品質上讓步 15 無休止的sprint計畫會議 16 sprint計畫會議日程 17 產品負責人如何對sprint放哪些故事產生影響 20 團隊怎樣決定把哪些故事放到sprint裡面 21 定義“完成” 28 使用計畫撲克做時間估算 29 明確故事內容 30 確定每日例

會的時間地點 33 最後界限在哪裡 33 bug跟蹤系統對比產品backlog  36 sprint計畫會議終於結束了  37 第5章 我們怎樣讓別人瞭解我們的sprint 39 第6章 我們怎樣編寫sprint backlog  41 sprint backlog的形式  41 任務板怎樣發揮作用  42 燃盡圖如何發揮作用  44 任務板警示標記  45 第7章 我們怎樣佈置團隊空間  49 讓團隊坐在一起  50 讓團隊坐在一起！  50 讓團隊坐在一起！  50 讓產品負責人無路可走  51 讓經理和教練無路可走  51 第8章 我們怎樣進行每日例會  53 我們怎樣更新任務板

 53 處理遲到的傢伙  54 處理“我不知道今天幹什麼”的情況  54 第9章 我們怎樣進行sprint演示 57 為什麼我們堅持所有的sprint都結束於演示  57 sprint演示檢查清單  58 處理“無法演示”的工作  58 第10章 我們怎樣做sprint回顧  61 我們如何組織回顧  61 在團隊間傳播經驗  63 變，還是不變  64 回顧中發現的問題示例  64 第11章 不同sprint之間的休整時刻  67 第12章 怎樣針對固定價格合同制定發佈計畫  69 定義你的驗收標準  69 對最重要的條目進行時間估算  71 估算生產率  72 統計一切因素，生成發

佈計畫  73 調整發佈計畫  74 第13章 我們怎樣結合使用Scrum和XP  75 結對程式設計  76 測試驅動開發（TDD）  76 持續集成  79 代碼集體所有權  79 充滿資訊的工作空間  79 代碼標準  80 可持續的開發速度或精力充沛地工作  80 第14章 我們怎樣做測試  81 你大概沒法取消接受度測試階段  81 把接受度測試階段縮到最短  82 把測試人員放到Scrum團隊來提高品質  83 在每個sprint中少做工作來提高品質  85 回到現實  90 第15章 我們怎樣管理多個Scrum團隊 91 創建多少個團隊  92 虛擬團隊  92 最佳的團隊

規模  93 是否同步多個sprint  94 為什麼我們引入了“團隊領導”的角色  95 我們怎樣在團隊中分配人手  96 是否使用特定的團隊  97 是否在sprint之間重新組織團隊  99 是否拆分產品backlog  103 多團隊回顧  107 第16章 我們怎樣管理分散式團隊 109 離岸  110 在家工作的團隊成員  111 第17章 Scrum Master檢查清單  113 sprint開始階段  113 每一天  114 在sprint結束時  114 第18章 小結  115 推薦閱讀  115 第Ⅱ部分 相得益彰的Scrum與Kanban 第19章 Scru

m對比Kanban 121 究竟什麼是Scrum？什麼是Kanban  121 Scrum和Kanban有什麼關係  123 Scrum規定了角色  126 Scrum規定了固定時長的反覆運算  127 Kanban按流程狀態限制WIP，Scrum按反覆運算限制WIP  128 兩者都是經驗主義的  130 Scrum在反覆運算內拒絕變化  134 Scrum板在反覆運算之間重置  135 Scrum規定了跨功能團隊  136 Scrum的backlog條目必須能跟sprint搭配得上  137 Scrum規定了估算和生產率  137 兩者都允許在多個產品上並行工作  138 兩者都是精益敏捷

的  139 小小差異  140 Scrum板對比Kanban圖—一個不大不小的例子  143 小結──Scrum對比Kanban  149 第20章 案例重播 151 技術支援的現狀  152 到底為什麼要改變  152 我們從哪裡開始  152 邁開腿，上路  153 團隊啟動  154 直面相關干係人  155 做出第一個圖  155 設置第一個WIP上限  157 守住WIP上限  158 什麼任務能放到Kanban圖上  159 怎樣做估算  160 具體說說我們是怎麼工作的  161 哪種做計畫的方法好呢  163 度量什麼呢  165 忽然之間，一切都不一樣了  166 經驗心

得  170 結語173 作者簡介175 前言 嘿，Scrum成了! Scrum成了！至少對我們來說它已經成功了（這裡指的是我當前在斯德哥爾摩的客戶，名字略過不提）。希望它對你們也一樣有用！也許這本書會對你們實施Scrum的過程有所助益。 這是我第一次看到一種開發方法論（哦，對不起，Ken，它是一種框架）可以脫離書本成功運作。它拿來就能用。所有人——包括開發人員、測試人員和經理——都為此而高興。它幫助我們走出了艱難的境地，而且讓我們在劇烈的市場動盪和大規模的公司裁員中依然能夠集中精力在項目上。 我不該說我為此感到驚訝，但實情確實如此。在一開始我大致翻了幾本講Scr

um的書，它們把Scrum描述得挺不錯，卻給我留下了一種太過美好以致於不太真實的感覺（我們都知道“某些東西看上去太好了……”這類說法的含義）。所以我沒法不對它有一丁點兒點懷疑。但在使用Scrum一年以後，先前的零星疑慮早已煙消雲散。我被它深深地震撼了（我們團隊中的大部分人都和我一樣），以後只要沒有充分的理由來阻止我，我都會繼續使用Scrum。

網路使用對人際互動的影響-不同文化環境的比較研究

為了解決wip會議的問題，作者吳佩儒 這樣論述：

　　隨著資訊與通訊科技的快速發展與廣泛應用，網際網路日益普及，使得民眾在日常生活中諸多事務越來越依靠網路，進而帶來數位化的生活模式及互動型態，近年來，社群網站、即時通訊軟體等社交平台的大量出現，使得許多民眾開始利用網路來拓展其人際關係與管理其友誼網絡。此外，過去在探討網路使用與人際互動的文獻中，鮮少針對網路使用者所處的國家文化與環境背景加以分析，然而，人類所從事的行為會受到其生存的環境脈絡與文化價值觀所影響。以此為前提，本研究的主要目的在於檢視網路使用對人際互動的影響，以及探討不同文化環境下的民眾對於起網路使用行為有何差異。　　本研究經由文獻檢閱，整理出網路使用行為與友誼網絡發展的相關文獻，

以及國家文化的相關概念與構面，包括文化差異與人際關係的關聯性、國家文化與網路使用行為的關係等理論。本研究的分析方法為次級資料分析，資料蒐集自世界網路計畫之社會調查，分析中國與美國當前網路發展與使用行為的現況與趨勢，接著利用階層邏輯迴歸分析，比較不同國家文化環境下，民眾網路使用與人際互動之關聯性。　　整體結果顯示，網路使用動機可以分為工具性、社交性及娛樂性三種類型，其中社交性網路使用動機對於人際互動具有正向顯著相關，意即網路使用與社交網絡的興起，提供民眾更多進行互動的平台與管道，增強了人際互動的聯繫;此外，在國家文化的影響因素下，根據分析結果，發現當國家文化屬於東方文化時，其社交性網路使動機為對

於人際互動會產生較強烈的影響，換言之，國家文化作為調節變相對於網路使用行為與人際互動間確實會產生不一樣的效應。