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物流致勝：亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn，靠物流強搶市場，決勝最後一哩路

為了解決ups客服的問題，作者角井亮一 這樣論述：

顧客買你的東西就是賺錢？錯！ 物流「快速、低成本、貼心」送到，才有真獲利！ 　　日本專業顧問剖析－－亞馬遜如何靠物流通吃市場， 　　沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者， 　　又是如何對抗、偷學、甚至勝出？ 　　物流致勝的時代， 　　每個零售業者，都得補上這堂物流課！ 　　稱霸零售市場的關鍵是物流！ 　　物流＝商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上 　　能最有效率（快／低成本／貼心）組合這一系列活動，就能稱霸零售市場。 　　那麼，該怎麼做？ 　　【從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜，是這樣巧用物流策略：】 　　★物流：討好消費者的原點 　　亞馬遜二十年不斷改良各別技

術（訂購／揀貨／包裝……）為專門技術，以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流，可說是亞馬遜稱王的基礎建設。 　　★建立物流中心（Fulfillment Center，又稱物流達交中心） 　　從二○一一年前後開始設立「消費者立地型」（靠近消費者的地點）的物流中心，把配送距離縮短，提升物流效率及顧客便利性。 　　★投入物流軟體開發 　　以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝，以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。 　　★高科技作業流程 　　透過機械化（Kiva自動化機器人揀貨）來降低物流中心人事成本。 　　★以會費制（Ama

zon Prime）黏住消費者 　　繳交99美元年費即免運費（下單後隔兩日送達），吸引求快更甚於求便宜的消費者（美國幅員廣大，配送服務的標準是三到五個工作天）。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」，音樂免費聽到飽的「Prime Music」，逐步吸引死忠會員。 　　★擴大自主配送 　　為了擺脫對於宅配公司的依賴，購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸，並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。 　　★Marketplace電商平台策略 　　在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」（Third-Party Seller，亞馬遜以外賣家)商品，從顧客下單

、結帳、出貨、客服，所有的物流機能都使用亞馬遜的平台，提高物流中心的運轉率，也同時增進了運作效率。 　　★對商城型網路購物（如樂天、Yahoo）的優勢 　　亞馬遜（綜合型）投資物流中心，利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等，物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo（商城型）集合各式各樣網路商店，物流由各商店自行負責，各自收取運費，價格競爭力低。 　　★布局實體店面 　　把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。 　　★最終目的：建立正向循環 　　投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額

飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 　　【在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中，其他零售業者是這樣迎戰、反擊：】 　　●配送依時段、地點折扣（美國網路超市「Peapod」） 　　Peapod除了配送到家之外，也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項，給予優惠折扣，使配送效率提高。 　　●「網路×實體店鋪」加乘效果（日本友都八喜家電量販店） 　　‧在指定配送範圍（首都圈）由員工負責配送，當天送達且免運費，獲得熱烈讚譽。 　　‧將實體店面當作展示間，員工素質高、知識豐富，提供顧客最好佳選購建議。 　　●全通路行銷（日本Seven & i） 　　日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨，

40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單，任何時間、地點都黏住顧客。 　　●高度物流技術、貼心服務（日本購物網站LOHACO） 　　透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間，便利又貼心。 　　【你也可以掌握最新趨勢，畫出自己最具競爭力的物流藍圖：】 　　日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略，對照15家零售業者的成敗案例，深入淺出、面面俱到，說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶，別遲疑，就從學會物流致勝法則看起。 ◎本書特色 　　一、物流，零售業決勝關鍵、現在必須懂的

事 　　物流，是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流，是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務，高技術、貼心的物流是大勢所趨，從業者不可不知！ 　　二、揭密！物流如何造就亞馬遜霸業 　　物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環，帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 　　三、新零售時代（線上+線下+物流）：掌握物流就能掌握零售市場 　　亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路，運用新科技、大數據、現代物流，線上線下無縫整合，給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 　　四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與

未來 　　日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式，預測產業趨勢，研究翔實，無論是物流從業者、賣場管理者，或是零售相關業者，各業種都必讀。 　　五、解析！亞馬遜相對於網路購物商城的優勢 　　樂天、Yahoo（商城型網路購物）集合中小型網路購物公司，物流自行負責，各自收取運費，論價格競爭力／便利程度，遜於整併配送商品的亞馬遜（綜合型網路購物）。 　　六、最新物流案例滿載 　　蒐羅零售業務流實務案例，詳解成功關鍵，友都八喜家電量販店（店面作展示間，透過網路下單，當日配送）；Seven & i（全通路策略：網路商店mni7下單，7-ELEVEn取）；LOHACO購物網站（HApp

y on Time配送服務App）；LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網（在家試穿／戴，往返免運）……每則案例都看得到創新致勝的線索。 ◎名人推薦 　　高明義（博客來總經理） 　　郭瑞祥（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　楊仁達（財團法人資訊工業策進會副執行長） 　　蔣明晃（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會理事長） 　　「…以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌，台灣電子商務創業聯誼會理事長 　　「…想要

了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達，財團法人資訊工業策進會副執行長 作者簡介 角井 亮一 　　e-LogiT（日本第一的通販專門物流代理公司）CEO兼首席顧問 　　上智大學經濟學學士，美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流，2000年成立e-LogiT，該公司目前為230間以上的公司進行通販物流，為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。 譯者簡介 米立安  　　畢業於國立臺灣大學，主修法律。畢業後從事法律、智財與商管相關工作。

熱愛日語，曾於忠孝日語受業。自我期許以實事為修身立命之道。現為兼職譯者。 推薦序：亞馬遜的物流武器 推薦序：電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 臺灣版序 序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ‧不可小覷亞馬遜 ‧亞馬遜為何給人威脅？ ‧物流包括軟體、基礎建設及人 ‧低價格帶來的正向循環 ‧亞馬遜也賣和尚？ ‧變成什麼都能賣的萬貨商店 ‧「亞馬遜獨霸一方」的時代來了？ ‧不計虧損的前瞻性 ‧對亞馬遜出現的疑慮 ‧本書章節安排 第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化 ‧網路書店的新穎性 ‧「長尾理論」的背後 ‧「通信販賣＝沒有實體商店，所以成

本低廉」的謊言 ‧擴大的網路購物 ‧為何網路購物的家電會便宜？ ‧樂天能急速成長的理由 ‧網路購物的物流機能 ‧商城型網路購物的弱點 ‧樂天物流的失敗 ‧因無效率的物流而倒閉的網路企業 ‧建立獨立配送網的KAKUYASU ‧存貨地點的觀察 ‧Office Glico 的革命 ‧最後一哩為差異化能否成功的關鍵 ‧ASKUL的強項正是物流 ‧ASKUL成功的關鍵因素 ‧日本的宅配服務很厲害 ‧宅急便的異常變化 ‧運費調漲帶來的轉機 ‧形成寡占的宅配服務業界 ‧嚴重的貨車不足 ‧「再配送」的問題 ‧取貨地點的多元化 ‧中止「全品項商品免運費」的衝擊 ‧沉重壓迫的運費負擔 ‧亞馬遜的秘密物流中心 ‧擴

大的亞馬遜自主配送 ‧引進移動式機器人 第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭 ‧沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕 ‧市值達全球第一的亞馬遜 ‧沃爾瑪的基因 ‧每日低價策略不等於便宜賣 ‧優勢策略 ‧特賣促銷為什麼沒效率 ‧沃爾瑪的資訊系統 ‧每日低價策略與物流是一體兩面 ‧亞馬遜的每日低價策略 ‧千錘百鍊的物流 ‧優惠再加碼 ‧會費制Amazon Prime的誕生 ‧驚人的Marketplace電商平台策略 ‧把物流交給亞馬遜 ‧萬事依賴亞馬遜 ‧靠蠻力打趴競爭對手 ‧基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務 ‧蘋果與亞馬遜的對戰 ‧亞馬遜首間實體商店 ‧沃爾瑪對抗亞馬遜的策略 ‧

取貨方式的進化 ‧活用商店的物流網 ‧生鮮食品領域的正面對決 ‧意料之外的競爭對手 ‧Google與亞馬遜間的戰爭 ‧最新的購物科技 ‧沃爾瑪規模最大的一次併購案 ‧「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略 ‧日本的網路超市 ‧SUMMIT,INC.失敗的原因 ‧倖存的網路超市 ‧成功關鍵在於「小商圈×短期間」 ‧網路超市方興未艾 ‧顧客滿意度第一名的友都八喜 ‧友都八喜令人驚嘆的理由 ‧「網路×實體店鋪」的加乘效果 ‧Seven & i 的全通路行銷 ‧LOHACO的「獨家商品」策略 ‧提供「場域」 ‧從商城型到Marketplace ‧在物流

大戰下的生存線索 ‧專攻時尚的ZOZOTOWN ‧增加粉絲的機制 ‧驚人的「免退貨運費」 ‧庫存不足的處理流程 ‧極致的待客服務 ‧創造出價值的獨特企業文化 ‧聚集了樂迷們的樂器專門店 ‧沒事也會來店裡逛逛的顧客 ‧Kitamura相機  ‧「網路商店」的進化 ‧最後一哩 ‧擁有獨家商品 ‧網路×實體店鋪（全通路行銷） ‧「商城型」網路購物的再思考 後記 亞馬遜大事記 推薦序1 電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 文／鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會  理事長）     　　說到創立於一九九四年七月五日的亞馬遜公司，有些人的印象還停留在二十世紀末初出茅廬的網路書店，但也有人已意識到這

家堪稱全球最大的網路線上零售商，不只鎖定商機無窮的電子商務產業，近年來更把事業觸角伸到雲端服務、物聯網與人工智慧等尖端科技領域。     　　近年來，亞馬遜也積極採取購併行動，好比今年六月中旬，亞馬遜剛剛宣布以一百三十七億美元購併購全食超市（Whole Foods Market），震驚全球的電商與零售產業，引起一陣譁然。     　　除了電子商務領域之外，亞馬遜的執行長貝佐斯（Jeff Bezos）也對媒體充滿興趣。他在二○一三年以二‧五億美元的代價，買下美國歷史最悠久的報紙之一《華盛頓郵報》（Washington Post），如今已順利幫助這家傳統媒體轉虧為盈。     　　對於亞馬遜的迅速

成長，大家都充滿了好奇，除了執行長貝佐斯慧眼獨具，是否這家電商巨擘還做對了一些事？又為何有人說亞馬遜本質上其實是一家「物流公司」呢？     　　還記得，去年曾在《華爾街日報》上看過一篇談亞馬遜與UPS、FedEx勢將正面競逐的報導。文中提到亞馬遜不只是想成為全球最大的網路零售商，更希望可以運送自家乃至於其他零售商和客戶的包裹。此舉不但揭櫫了亞馬遜也想在物流領域發力的想望，更可能顛覆現行的物流產業。     　　這讓我聯想起日前與國內某家大型網路購物公司的主管餐敘時，這位聰慧的女主管跟我說：「說穿了，電子商務產業打的就是一場又一場與物流、金流與資訊流相關的戰役。」想想，也真有幾分道理！    

　　坊間其實不乏介紹亞馬遜發跡的書籍或是貝佐斯的傳記，但卻鮮少有從物流、金流等基礎建設的角度來談亞馬遜的經營策略。     　　《物流致勝》作者是日本物流專家角井亮一，他針對亞馬遜這二十多年來致力於提升物流技術的歷程，如何提供消費者更便宜服務的作法做出深入剖析。他同時也解說樂天、沃爾瑪等零售業案例的因應作法，讓我們可以從更全觀的角度來理解物流對電商、零售業的重要性。     　　一如作者所言，物流是進入障礙非常高的市場。「羅馬不是一天造成的」，同樣的，熟練的物流事業，也並非一朝一夕便能夠建立；因此，業者一旦建立起了強韌的物流網體系，競爭對手便無法從外部極其有限的資訊、觀點來模仿。想想最近中國

快遞公司順豐和阿里巴巴旗下的菜鳥網絡之間的糾紛，從這樁鬧得沸沸揚揚的事件，便不難想像即便規模大如阿里巴巴的電商企業，也需要一家自己能夠掌控的物流公司。     　　我一邊拜讀《物流致勝》，一邊思索電子商務的未來發展。以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他的關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。     　　流程繁複的物流系統可說是易懂難精，箇中充滿非常多的細節與學問，往往必須要花費相當多的時間去摸索，才能略懂一二。很高興聽聞商業周刊出版部引進本書，我很樂意跟大家推薦《物流致勝》這本好書。 推薦序2 亞馬遜的物流武器 文／楊

仁達（財團法人資訊工業策進會  副執行長）     　　這幾年，亞馬遜幾乎是創新的代名詞，二○一七年《快速企業》（Fast Company）選岀全球五十家最創新的公司，亞馬遜更榮登創新排行第一名，領先其他知名企業包括：Google、Uber、Apple、Facebook與SNAP等知名國際企業。     　　近來，常被提及的亞馬遜創新概念包括： 　　‧Amazon GO免結帳； 　　‧Amazon Drone無人飛機送貨到家； 　　‧Amazon Dash Button按一下鍵，自動送貨到家； 　　‧Amazon Echo聰明的數位助理，可以放音樂、購物與控制家電裝置。     　　這些創新

概念有的獲得市場顧客極大的廻響，如Amazon Echo；有的受到媒體矚目大肆宣傳，例如，未來免結帳概念商店Amazon Go。     　　透過不斷推出創新概念，亞馬遜不但提升企業創新形象，也展現亞馬遜追求顧客便利性、黏著度與滿意度的企圖心。     　　除了不斷強化電子商務能力，亞馬遜對實體商務的發展也逐步嶄露頭角，最受矚目的行動是二○一七年六月，亞馬遜宣佈以一百三十七億美元買下美國食品超市龍頭全食超市（Whole Foods Market），一舉掌握全美約四百五十家實體超市店面，未來這些實體店面可以做為送貨與倉儲中繼點，提供網路購物顧客服務，帶來更多創新虛實整合服務選項。     　　購

買全食超市僅是亞馬遜進軍實體零售的一個環節，其他重要的行動包括： 　　‧Amazon Locker提供類似超商的便利取貨服務； 　　‧AmazonFresh Pickup提供線上訂單的駕車提貨服務； 　　‧Kohl's Stores提供Kohl’s店中店顧客退貨服務； 　　‧Amazon Books實體書店，提供實體店中陳列書籍的評價資訊，以及電子商品如Echo的體驗服務。     　　實體展店行動讓讓亞馬遜由其所擅長的一鍵（One-Click）線上購物，進一步滿足顧客快速購物取貨需求，建立虛實整合的零售模式，擴大壓迫傳統實體零售業者營運空間，未來我們將共同見證亞馬遜戰略的對零售業整體帶來的

影響。     　　無論是網路購物還是虛實整合購物模式，亞馬遜真正的秘密武器是其遍布各處的巨型物流達交中心（Fulfillment Center)，這些物流達交中心所形成的龎大物流基礎設施網絡，是其他電子商務業者難以和亞馬遜競爭的關鍵因素。     　　當我們在網站上經過一番混戰，開心地完成下單，買到自己想要的產品，期待著在六小時、一天或二天後收到商品；對網購業者而言，真正的挑戰才剛剛開始。首先，這張訂單立刻被送到物流達交中心，由指定的工作人員，找到訂單上的商品在放位置，並將商品取下放入配送輸送帶，送到訂單理貨區。若訂單僅包括單一商品，工作人員再次確認後，就要包裝並確認送貨地點與時間，準備出貨

了，這也是訂單出貨檢驗正確性的最後關卡。     　　上述過程僅是最簡單的基本流程，如果訂單物品有易碎品、大型物件、生鮮產品等等，揀貨到配送的過程都需要額外的處理，才能讓商品完好無缺的送到顧客手中。     　　隨著電子商務市場不斷擴張，對提升物流能力的需求更形迫切，亞馬遜在物流基礎設施的投資毫不手軟，今年已陸續在成立二十個達交中心，總面積達到一兆八千億平方呎，將可帶來遠遠超過競爭對手的快速物流達交能力。依此態勢發展下去，亞馬遜透過物流達交能力所建立的規模化議價空間，快速精準的接單能力，再結合虛實整合的零售模式，無論是虛擬還是實體零售業者，可能都難逃亞馬遜的競爭魔掌。     　　想要了解亞馬

遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹，內容包括物流能力對零售業者的重要性、建立優勢物流能力的困難，以及亞馬遜如何建立其龎大的物流基礎設施，在日本逐步發展成為領導零售服務企業。     　　對悲觀者而言，看到亞馬遜的強大，只能選擇投降，但樂觀者會尋求突破點。若讀者想要了解如何迎戰亞馬遜，本書中亦提供競爭策略與案例，會讓讀者最後豁然開朗，發現面對巨人也是有應對之道。     　　若要問為何亞馬遜能夠這麼創新？多方嘗試容忍失敗，由失敗中發掘成功之道，是其文化最大的特色。當我們觀察亞馬遜物流能力為何強大，

想一窺如何學習其物流能力時，亞馬遜總裁貝佐斯的公開信是最佳注解：「我們特有的文化是失敗，我相信，我們這裡是最棒的失敗地（而我們也曾有過許多嘗試），失敗跟創新是一體兩面，就像雙胞胎一樣。要創新你就得實驗，而如果你一開始就知道一件事情可行，那這件事情就不是實驗了。」 【摘錄1】序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ◎不可小覷亞馬遜  亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說，也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間，亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。  近來年，亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德・史東（Brad Stone）經過長期對亞

馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及相關人士深入採訪後，寫下了《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》一書，是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國，在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯，雖然只介紹了個別的面向，但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。  然而，有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關，或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」，也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密，大多人只有糊模的印象，而以為或許是一家「可怕的網路企業」。  撰寫此書最大的目的

就是要讓大家知道，亞馬遜看來與許多商業人士無關，而容易忽略它的存在，但其實有強大的吸引，正在改變所有的行業，千萬不可小看。尤其是在日本，企業不可能對亞馬遜所改變的世界視而不見。  亞馬遜急速成長為何帶給人們危機感？理由正在於它的本質其實是一家「物流公司」的關係。正如貝佐斯公開談話中所表示，物流才是他們最大的優勢。 ◎亞馬遜為何給人威脅？  「物流」（logistics）究竟所指為何？這個詞原意為「後勤」，係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如，預估需求，管理貨物流向及庫存，順暢並低成本運送等，追求物流上的最佳化。  若我說

：「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」，許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問，經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此，我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。

留住好員工：揭開員工流失的7大隱秘（第2版）

為了解決ups客服的問題，作者（美）利·布拉納姆 這樣論述：

大多數管理者抱怨，其他公司開出的條件誘惑力太大，這才導致其員工離職。而實際上，真正的根源問題是他們完全可以掌控的。本書是《留住好員工：揭開員工流 失的7大隱秘》第2版，以著名的薩拉托加研究所（Saratoga Institute）開展的研究為基礎，同時根據一項全新離職調查所獲得的數據對該研究做了大量修訂和補充，作者用極其率直的口吻解釋了你的公司為什麼可能正在失去最優秀的員工。從糟糕的管理做法到充滿負能量的企業文化，本書將幫助你確定公司內存在的各類「排斥」因素，然后將它們一一規避或消除掉。本書充分整合了最新研究成果，探討了管理者關系、員工缺乏對高管層的信任、企業文化和誠信、薪酬和福利等動態因素；

指導你匹配員工的預期和崗位的現實需求，以免發生「人崗錯配」的問題；同時還教會你向員工提供反饋和指導，提高他們的信心。本書揭示了令人大跌眼鏡的錯誤用人行為，同時提供了實用「秘訣」助你留住優秀人才，從而讓企業保持狀態。因此，這是一本非常寶貴的管理指南。利•布拉納姆是留住人才咨詢公司（Keeping the People）的創始人，也是《留住那些為你干活的人》（Keeping the People Who Keep You in Business）的作者。他還與馬克• 赫什菲爾德（Mark Hirschfeld）共同出版了《重整旗鼓》（Re-Engage: How America』s Best Pl

aces to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times）。利•布拉納姆現居堪薩斯州的歐弗蘭帕克。 前 言第一章 為什麼要在乎員工離職為什麼很多管理者感到無所謂員工不願說，經理蒙在鼓里可以避免離職事件的真實成本員工流動只是無法避免的「經營成本」嗎近幾十年來的教訓：用人觀念必須與時俱進人力資源部門應在離職談話中扮演什麼角色注 釋第二章 員工為何消極怠工，然后拂袖而去導致員工消極怠工的誘因壓斷勞資關系的「最后一根稻草」積極尋找出路注 釋第三章 員工為何離職：研究結果揭示的真相員工為什麼要離職受訪者的評論意見證實了調查數據金

融危機以來，離職原因是否發生了變化新數據揭示的真相大多數離職事件都是可以避免的對高層領導缺乏信任是個大問題對於某些人來說，薪酬問題是一大重要「排斥」因素高管和經理可以預防「排斥」因素「排斥」因素仍在起作用關於薪酬的補充忠告尊重員工差異誰有權限滿足這些需求接下來的七章：隱藏的原因和應采取的實際行動注 釋第四章 離職原因1：工作或職場離預期太遠隱而不露的相互預期：心理契約面試期間和之后，如何識別預期無法得到滿足的預警信號面試過程中面試結束后滿足彼此預期所面臨的障礙招賢納士策略1~8：匹配雙方預期招賢納士策略1：培訓所有招聘經理和人員，確保他們能向每一位應聘者如實介紹崗位情況招賢納士策略2：從臨時工

、后勤人員、合同顧問和兼職人員中物色員工招賢納士策略3：從在職員工介紹的人選中招募新員工招賢納士策略4：如實編寫崗位說明，列出最關鍵的能力要求招賢納士策略5：允許在職員工參加面試過程招賢納士策略6：從員工中選拔招賢納士策略7：在面試或選拔過程中讓應聘者初步體驗工作狀態招賢納士策略8：讓新員工填寫入職后調查問卷未來的員工該如何做好功課信任的開始還是終結招賢納士策略核對表：滿足預期注 釋第五章 離職原因2：員工與崗位不匹配經理缺乏匹配預期的熱情發現崗位—員工不匹配的種種跡象預防和糾正崗位—員工不匹配時可能遇到的常見障礙量才適用的最佳策略最佳人才選拔策略招賢納士策略9：堅決致力於持續提高員工的能力招

賢納士策略10：持之以恆地全面推進人才需求預測和成功因素分析流程招賢納士策略11：廣撒招聘網，廣招天下才招賢納士策略12：實施目的明確、嚴格細致的面試過程招賢納士策略13：記錄成功的招聘措施通過分配任務來調動員工積極性的最佳做法招賢納士策略14：與新進員工開展入職面談豐富工作內容的最佳做法招賢納士策略15：努力豐富所有員工的工作內容招賢納士策略16：放權！放權！放權！員工在崗位安排過程中可以發揮的作用招賢納士策略核對表：量才適用注 釋第六章 離職原因3：對員工的指導和反饋嚴重缺失為什麼指導和反饋對於提高員工積極性和留職率十分重要管理者不提供指導和反饋，原因何在明察信號反饋和指導不只是走流程，還

要走心提供指導與反饋的最佳做法招賢納士策略17：為新員工提供密集的指導和反饋招賢納士策略18：創造持續反饋和指導的企業文化從360度反饋中得到最佳結果招賢納士策略19：培訓管理者對員工開展工作指導成功管理者的四大績效管理准則招賢納士策略20：改變傳統的績效管理方式，從控制走向合作招賢納士策略21：若指導或重新安排任務后績效未見起色就直接炒魷魚招賢納士策略22：在管理人員中間建立員工指導和反饋問責制員工該如何獲取更多反饋和指導招賢納士策略核對表：指導與反饋注 釋第七章 離職原因4：發展與晉升機會太少發展與晉升機會有限內部選拔過程不公或低效內部招聘缺失晉升決策徇私舞弊或有失公允員工培訓不足其他問題

他們到底在抱怨什麼要成為求職者心儀的企業，從了解職業新氣象開始明察員工職業發展受阻和職業受挫的跡象員工的責任企業的責任管理者的責任創造職業發展和晉升機會的最佳做法招賢納士策略23：向所有員工提供自我評估工具和職業自我管理培訓招賢納士策略24：向各部門管理者提供職業指導工具和培訓招賢納士策略25：提供隨手可得的信息，介紹職業發展路徑與能力要求招賢納士策略26：為員工的職業成長另辟蹊徑招賢納士策略27：將公司的最新戰略、目標和人才需求預測及時告知員工招賢納士策略28：建立並堅持公平高效的內部公開招聘機制招賢納士策略29：人事招聘向內部員工傾斜招賢納士策略30：廢除阻礙內部調動的人力資源政策和管理措

施招賢納士策略31：營造濃厚的企業導師文化招賢納士策略32：將職業生涯發展和績效評估流程分隔開來招賢納士策略33：建立有效的人才評估與繼任管理流程招賢納士策略34：重視員工培訓與學習員工該如何為自己創造成長和晉升機會招賢納士策略核對表：發展與晉升機會注 釋第八章 離職原因5：感覺未得到重視和認可對員工缺乏最基本的認可太過關注業績數據，對員工的關注不夠感覺一些員工沒有得到應得的認可，另一些卻得到了認可感覺自身對公司而言可有可無認可來得太晚，已經失去了意義感覺員工的建議得不到傾聽感覺自己公司不如別的公司重視員工認為工資與績效不掛鉤覺得公司給的獎勵不合心意工資拖延不發，薪資標准頻繁變動覺得公司把員工

當作需要管束的兒童而非自律的成年人覺得公司不關心員工的工作環境辦公硬件不完善為什麼管理者不願意認可員工的付出哪些行為會讓員工覺得不受重視和認可薪資待遇：最容易牽動員工情緒的問題調動員工積極性、留住好員工的薪資策略招賢納士策略35：將底薪與價值創造掛鉤，多勞多得招賢納士策略36：采用與業務目標相統一的浮動薪酬進行獎勵招賢納士策略37：加大獎勵力度，激勵員工提高績效招賢納士策略38：即時對員工進行現金獎勵招賢納士策略39：使員工也參與薪酬制度的制定過程，並鼓勵員工與管理者進行交流招賢納士策略40：監測薪酬體系，確保其公平高效、連貫准確招賢納士策略41：打造建立在真誠贊賞基礎上的非正式認同企業文化招

賢納士策略42：使新進員工覺得自己備受歡迎和重視招賢納士策略43：主動向員工征詢意見，認真傾聽並做出回應招賢納士策略44：向員工公開信息招賢納士策略45：給員工提供合適的工具與資源招賢納士策略46：保持良好的工作環境員工如何能得到更多的賞識與認可招賢納士策略核對表：員工感覺不受重視和認可注 釋第九章 離職原因6：因工作過度和工作與生活失衡承受巨大壓力以少博德辱罵/性騷擾/管理者不近人情犧牲家庭生活與私人生活工作時間缺乏彈性顧客服務質量下降工作缺乏樂趣員工福利待遇差職場壓力的危害壓力增大的原因員工壓力過大或過度勞累的表現正能量文化與負能量文化善待員工不只是正確之舉三家美國最優秀公司的做法賽仕軟件

公司，位於北卡羅來納州凱里市紐星能源公司，位於新澤西州保羅斯伯勒美捷步公司，位於內華達州拉斯維加斯上述公司的共同點你不僅是在和大公司爭奪人才招賢納士策略47：建立「先付出，再收獲」的企業文化招賢納士策略48：滿足公司核心人才的不同需求招賢納士策略49：建立重視自發關懷員工的企業文化招賢納士策略50：在員工之間建立社會聯系招賢納士策略51：在工作場所營造快樂的氛圍員工可采取什麼行動來減壓招賢納士策略核對表：勞累過度和工作生活失衡注 釋第十章 離職原因7：對高層領導失去信任和信心缺乏基本的信任和誠信故步自封，脫離日常現實貪婪自私對員工缺乏關心和了解對員工缺乏信任和尊重脫離員工，拒人千里之外對變革管

理不當溝通不暢信任和信心危機明察員工不信任和懷疑自己的種種跡象員工希望高管回答的三個問題員工評價高管是否值得信任和相信的標准公仆心態vs貪婪自私股東價值vs員工價值精益嚴苛管理vs好員工出好服務招賢納士策略52：激發員工對企業願景和可行計划的信心，並挖掘他們的能力來實現目標招賢納士策略53：言出必行招賢納士策略54：相信並信任自己的員工建立信心和信任：員工的角色招賢納士策略核對表：提高員工的信任和信心注 釋第十一章 做好規划，成為最佳用人企業目前廣為采用的招賢納士策略UPS公司邁克洗車公司莫泰克軟件公司IHS公司AHS公司Steak&Shake餐飲公司波士頓艦隊金融公司MyMaid家政服務公司

我們可以從這些成功案例中學到什麼把人才與經營目標聯系起來把招聘措施與經營結果聯系起來創建最佳用人企業記分卡精心計划，立竿見影群策群力，制訂計划注 釋附錄A 求職者心儀企業招賢納士策略核對表匹配求職者的預期和實際工作要求量才適用提供指導和反饋提供職業晉升和成長機會讓員工感覺受到重視和認可減輕因和工作過度工作的生活失衡帶來的壓力激發對高層領導的信任和信心附錄B 離職面談、離職調查和離職率分析指南與考慮因素傳統的離職面談開展離職面談和調查的最佳原因開展離職面談和調查的最適宜條件安排受過培訓的獨立第三方開展面談或調查等員工離職后再開展務必保密和匿名對所有離職員工開展訪談和調查調查問卷的問題必須一致徹底

權衡問卷中的問題，消除潛在的法律風險向管理層報告調查結果將調查結果與其他組織數據結合起來解讀領導層和管理者根據調查數據采取行動挽留骨干員工的最后機會再問一個問題致讀者注 釋

中越邊境貿易第三方物流廠商的競爭策略研究: 以信樺陸運公司為例

為了解決ups客服的問題，作者高國華 這樣論述：

隨著全球化的趨勢持續深化，各國間相互依存程度加深。但近年來的區域整合聲浪此起彼落好不熱鬧，特別在2018年爆發的中美貿易戰，更吸引了許多原本在中國經營的外資、中資及台商，急於在越南設立生產據點，尤其是大型的國際企業，例如：LG (樂金)、Samsung (三星)、Foxconn (鴻海)、 Compal (仁寶)、Luxshare-ICT (立訊)、Pou Chen (寶成)等，在越南擴大生產建置廠房，帶動整個供應鏈的群聚轉移，越南頗有繼大陸之後，發展成為下一個世界工廠的態勢。本研究中的個案公司是在中越邊境，經營第三方陸運物流已經24年，是屬於中型規模的第三方物流業者，主要服務在北越的鞋業及

成衣業製造商，匯集中國供應商的物料，於東莞倉庫集貨，再將原物料及半成品以陸運方式運送至越南的客戶所屬工廠。本研究將從中越邊境貿易的實務面敘述討論，以深度訪談與經營者探討第三方物流在越南的競爭策略，並針對有使用物流經驗的客戶或業者，設計調查問卷，希望以問卷結果來確認使用物流服務的客戶對第三方物流供應商最重視的事項排序，探討個案公司營運上的競爭策略是否成功。訪談及問卷的結果發現，個案企業至越南發展主要是跟隨客戶的需求，其貨物運送的準確性及信賴關係是維持訂單的主要因素，個案企業的核心價值在於所提供的一條龍服務讓客戶在使用個案公司的物流服務時，覺得貨物可以安全準時的送達。問卷調查結果亦發現，顧客覺得最

重要也最在意的是交貨時間的準確度，第二重要的是與所選擇的物流廠商建立的信賴關係，同居第三位的有三個要項，分別為:價格、服務及硬體資訊的建置完整度。