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國立政治大學 管理碩士學程(AMBA) 李仁芳所指導 潘彥廷的 應用消費價值理論分析小筆電的消費者行為 （2009），提出msi迷你pc關鍵因素是什麼，來自於小筆電、消費價值、消費者行為、創新擴散、產品屬性、產品生命週期。
而第二篇論文國立交通大學 管理學院碩士在職專班管理科學組 黃仁宏所指導 張淑麗的 以DEA分析台灣主機板兼營筆記型電腦廠商之經營績效 （2009），提出因為有 資料包絡分析法、交叉效率評量、主機板、筆記型電腦的重點而找出了 msi迷你pc的解答。
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應用消費價值理論分析小筆電的消費者行為
為了解決msi迷你pc 的問題，作者潘彥廷 這樣論述：
自2007年Eee PC刮出一陣小筆電的旋風，由07年一直紅到09年，這段過程中爭議不斷，很多廠商當作是金融海嘯下的神兵利器，也有很多廠商認為是讓筆電產業變紅海的致命毒藥；而眼前看到的事實包括07連續兩年亞馬遜網路賣場的熱賣，與華碩在08年第四季因庫存過多導致的首次虧損等，這些狀況更讓人覺得是霧裡看花，究竟小筆電的產業趨勢會如何發展，廠商又該如何制定競爭策略與規劃產品發展呢?本研究的目的就是要藉由研究小筆電的消費者行為，進而發掘小筆電的產業趨勢，並協助廠商制定競爭策略並規劃產品發展。本研究以Sheth的消費價值(Consumption Value)模式為基礎，再配合消費者行為區隔(Segme
ntation)與Kotler產品屬性理論中的核心利益(Core Benefit)與基本產品(Basic Product)發展為本研究的研究架構，調查方式是以線上問卷的便利取樣法調查小筆電的潛在顧客，研究方法則先由因素分析找出樣本的消費價值，再藉由多變量分析以了解消費者的購買行為間消費價值的差異，藉以判斷不同購買時期、不同購買行為的消費者在數量與消費價值的趨勢，最後再檢定消費價值與產品屬性的相關系數來判斷該如何根據消費價值調整核心利益的發展方向與基本產品的規格，並配合檢定結果和敘述統計來分析小筆電的產業趨勢。本研究透過實證分析得到以下的發現：1. 四項消費行為在性別、年齡層、職業類型、年
收入間至少有一項具有差異。2. 消費者整體而言，較認同小筆電帶來的功能性價值與情境性價值3. 四項市場區隔至少有一項消費價值具有顯著差異4. 以調查的時間點來說，不同時期的已購者與未購者間的情境性價值有顯著差異，代表已購者受情境性因素決定購買小筆電。5. 以調查的時間點來說，有意願在未來不同時期購買小筆電的消費者與沒有意願的消費者在社會性、情感性、情境性價值有顯著差異，代表未來影響消費者購買小筆電的因素以非功能性價值居多。6. 已購者占有意願購買者的增加與已購者有六成比例不願意再次購買都意味著小筆電市場有可能逐漸成熟甚至衰退，廠商須重視情境性與情感性價值。7.
有意願消費者的購買預算中位數落在一萬到一萬五千元之間，此價位購買者的新奇性價值顯著較高，而更高價位消費者的玩家專業性價值顯著較高。8. 消費價值在消費者的各品牌偏好間無顯著差異。9. 各消費價值與核心利益間至少有一項顯著相關，有意願購買的消費者最期待的核心利益是輕便可攜與價廉物美。10. 各消費價值僅三項跟基本產品的升級意願有顯著相關，有意願購買的消費者最願意付費的產品屬性是品牌、處理器與電池。
以DEA分析台灣主機板兼營筆記型電腦廠商之經營績效
為了解決msi迷你pc 的問題，作者張淑麗 這樣論述：
本研究以國內四家上市的一線主機板兼營筆記型電腦廠商為研究標的，四家廠商都有二十年以上的歷史，且同時擁有品牌及代工業務，包括華碩、技嘉、微星及精英。以四家廠商都有筆記型電腦出貨的2004至2009 Q3的六年當做研究期間，每廠每年的財務資料當做一個決策單位，利用資料包絡法(DEA)中的CCR及BCC模式先求得各廠商各年度的生產效率與純技術效率，推導出規模效率，再以Doyle & Green (1994)的交叉效率評量求得交叉效率值，並將此交叉效率值予以排序做為本文的研究方法。研究中以固定資產、資產總額及營業費用做為投入變數，營業淨利、每股盈餘、資產報酬率及營業收入為產出變數，為四家主機板廠商的
經營效率做同儕評估。研究結果如下：１． 投入及產出量大的廠商，不代表其經營績效比較好。２． 主機板兼營筆記型電腦廠商的規模大小不影響經營績效。３． 削價競爭無法提高主機板兼營筆記型電腦廠商的經營績效，一個健康、良性競爭的產業環境對日漸傳產化的主機板產業經營極為重要。４． 四家廠商依其產品分佈、業務發展及市場經營特性可歸類為三種類型：?酠. 華碩及微星屬同一類型廠商：均致力於PC領域的多角化經營，特別著重於消費性商品市場，直接面對最下游的使用者，受景氣影響最大，經營策略要能快速回應市場變化，迅速調整簡化作業流程，節省費用開支，擴充行銷管道，加強銷售實力。?鈁.
技嘉：著重於主機板組裝市場的品牌經營，專注於差異化主機板的研發，並將部份產能外包，以將資源集中於利基產品的品牌策略非常成功，應繼續保持。另外，應加強板卡除外之新興事業投資，培養第二、第三事業部為盈收主要來源，為集團做出貢獻。?鈊. 精英：Stuck in the middle是最糟狀況，應回歸品牌市場或加速垂直整合，以避免利潤日漸稀薄的代工業務過重而侵蝕獲利。