measurable中文的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦PhoebeGavin寫的 終結拖延,擺脫焦慮,無論誰都給你高評價的「時間控」:全面提升「時間價值」!花最少力氣取最大成果,不再累到死又被嫌到死 和RogerConnors的 從負責到當責:我還能做些什麼,把事情做對、做好?都 可以從中找到所需的評價。
另外網站可測的英文- 數學名詞- 雙語詞彙 - 三度漢語網也說明:中文詞彙 英文翻譯 出處/學術領域 可計量的;可測的;適度的 measurable 【電機工程】 量 〔measurable〕 quantity 【機械工程】 普遍可測 universally measurable 【數學名詞‑兩岸數學名詞 】
這兩本書分別來自方言文化 和經濟新潮社所出版 。
國立臺北大學 企業管理學系 謝錦堂、蔡顯童所指導 林佩儀的 YouTuber如何影響觀看者資訊採用意願?-多元理論觀點之模型 (2021),提出measurable中文關鍵因素是什麼,來自於YouTuber、推敲可能性模型、社會影響、社會認同、創新行為、趨同行為、資訊採用意願。
而第二篇論文國立臺灣師範大學 科技應用與人力資源發展學系人力資源發展碩士在職專班 陳怡靜所指導 王建智的 遠距工作實務對職家衝突的影響-以工作敬業及家庭敬業為調節變項 (2021),提出因為有 嚴重特殊傳染性肺炎、遠距工作、職家衝突、工作敬業、家庭敬業的重點而找出了 measurable中文的解答。
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終結拖延,擺脫焦慮,無論誰都給你高評價的「時間控」:全面提升「時間價值」!花最少力氣取最大成果,不再累到死又被嫌到死
為了解決measurable中文 的問題,作者PhoebeGavin 這樣論述:
進度落後、工作太多、時間不夠,你經常活在焦慮、壓力之中…… 別人請託的雜事,該怎麼拒絕又不傷和氣?! 做事拖拉、欠缺順序安排、總是搞到火燒屁股的「拖延病」,如何根治? 找到做事最佳順序的「4N排列法」, 不輕易掉進雜事黑洞的「火警掃描」, 學會S-M-A-R-T法則「訂下合理目標」, 讓你從此不再瞎忙,更提升時間價值,職涯晉升、薪水增倍超有感! ★掌握秘訣,時間主控權就會在自己手上! 有以下困擾的人,一定要打開這本書— ■工作似乎做不完,頻繁加班,但進度依然卡關! ■不懂如何拒絕人際請託,而讓自己煩惱與困擾不斷! ■找不到最佳時間管理軟體,用來提升做事效率!
■不知如何評估預防意外發生,避免工作超時延宕! 作者菲比.嘉文曾深陷工作效率和產值雙低的職涯危機,這也迫使她不得不面對與解決,她因此費盡諸多心力與時間,卻也徹底學得最好的時間管理能力和技巧,並且成為赫赫有名的時間管理專家。 如今,她在這本書中匯聚了經過實際驗證的最佳方法與多種訣竅,將能幫助你以最快速度學會時間管理,不再因為事情繁忙而焦頭爛額,或者身陷於胡亂嘗試與失敗的泥沼之中。 ★終結「拖延病」,建立成功職涯五階段 無論是上班族或者自由工作者,「拖延壞習慣」絕對是追求職涯成功者的最大勁敵:你很可能因為自己的不當拖延而失掉商機,遭到老闆責罵甚至升遷無望;團隊夥
伴因此而工作卡關,你也很容易受到排擠;顧客也會因為你的延遲失信而不再有信任感等等,都將對生涯事業有著極大的負面影響。 如今只要跟著本書「5大階段」,你將能輕鬆從心理狀態、執行力等方面,徹底終結拖延惡習,不管你是在辦公室內或者遠端工作,皆能花最少力氣取最大成果,無論誰都將給你高評價!這五大步驟包括了: ►STEP1審視自己的狀態,釐清為什麼破除惡習如此重要? ►STEP2找出生產力障礙,將手邊科技產品從敵人變盟友! ►STEP3自我目標逐一檢視,培養對分心事件的抵抗能力。 ►STEP4發現出差錯該怎麼辦?建立危機處理的應變計畫。 ►STEP5如何保持正向心態,讓壓力與
焦慮感都隨之減輕。 ★找到做事順序,擺脫焦慮的具體方法 許多職場工作與任務都非一蹴可幾,而是多面向、多步驟以及投入相當時間才可以圓滿達成,若缺乏順序結構的妥當安排、目標管理以及應變措施,很容易讓人不知所措與失去熱情。 作者在本書中將一步步教會你如何從「目標輕鬆化」到「快速有效區分任務順序」,更能學習繪製預防意外發生的「應變樹狀圖」,你將能利用這些技能提升自己的專注力、在時限之內完成任務,最重要的是,讓自己不因事情做不完而感到焦慮與沮喪,更樂在工作! 譬如目標輕鬆化,就靠S-M-A-R-T工作法— ►Specific具體:明確的方向,將更容易完成相關任務。
►Measurable可衡量:追蹤進度,用可以計算、評價的標準來確認自己是否及格。 ►Achievable可達成:掌握自身擁有的資源和技能,目標要能觸手可及。 ►Relevant關聯性強:與個人價值和生活訴求相關的目標,能產生最強大的動力。 ►Timely有時限:要有特定的開始與結束日期。 善用「4N排列法」,確認每項任務的輕重緩急— ►「立刻完成」(Now):極為重要且急迫的工作。 ►「排在第二」(Next):極為重要,但沒那麼緊急的任務。 ►「分配他人」(Not by me)或「非獨自負責」(Not by myself):緊急但不重要的工作。 ►「可以忽
略」(Never):既不緊急也不重要的任務。 繪製「應變樹狀圖」前的自我提問,不遺漏關鍵事項— ►涵蓋時間、預算、相關人士、資源、環境因素到技術細節的30個常見思考。 ►例如,「是否有必須當天或更快完成的工作?」、「你的工作需要管理或取得資金嗎?」、「你是否需要他人交付資料、核准或參與?」、「你會與外部廠商合作嗎?」、「需要特定技能來使用科技、工具或設備嗎?」 除此之外,《終結拖延,擺脫焦慮,無論誰都給你高評價的「時間控」》還透過真實故事的實際改善計劃與行動小技巧,提供如何「量身打造專屬工作空間」、「任務管理APP軟體」選用技巧以及在「第三空間」有效工作等等,解決造成時
間管理問題的「最大挑戰」與辨識「根本原因」。讀完這本書,你會更懂得如何把工作上的效能浪費逐一擊破,達到儘管只有一分鐘,也能妥善規劃的關鍵能力,同時獲得井然有序的個人生活。 本書特色 1.用「五大優化步驟」,終結拖延症、擺脫焦慮感。 2.連結真實案例,從問題核心到具體解決實作,改變所遇困境。 3.提升時間價值,提供內在動機提問表、應變樹狀圖練習與實用APP軟體介紹。 專業推薦 (依姓氏筆畫排列) 葳逸整合行銷總經理/艾薇。蕭 企業課程培訓師、簡報教練/林長揚 振邦顧問有限公司執行長、企業講師/趙胤丞 (專文撰序)
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YouTuber如何影響觀看者資訊採用意願?-多元理論觀點之模型
為了解決measurable中文 的問題,作者林佩儀 這樣論述:
本研究整合多元理論探討YouTuber與觀看者之間的互動關係,具體而言,以「推敲可能性模型(Elaboration Likelihood Model, ELM)」、「社會影響理論(Social Influence Model)」與「社會認同理論(Social Identity Theory, SIT)」,建構YouTuber如何影響觀看者的資訊採用決策模型。本研究採用非隨機準實驗設計法(Quasi-Experiment Method)進行多元實證資料蒐集,以偏最小平方結構方程模型進行分析與假說驗證。透過620位曾使用社群媒體或YouTube的樣本分析結果顯示:YouTuber的「可信賴性(T
rustworthiness)」、「專業性(Expertise)」與「相似性(Similarity)」,內容的「創新性(Innovativeness)」、「豐富性(Richness)」與「關鍵多數(Critical Mass)」會透過「來源吸引力(Source Attractiveness)」與「資訊可信度(Information Credibility)」中介機制進一步影響觀看者的資訊採用意願(Adoption Intention),涉及了「順從(Compliance)-關鍵多數」、「認同(Identification)-來源吸引力」與「內化(Internalization)-資訊可信度」三
個社會影響過程。此外,本研究深化過去學理,發現YouTuber與觀看者間的「相似性」及內容的「創新性」,對於「來源吸引力」與「資訊可信度」的影響關係呈現非線性的現象。最後,本研究也延伸過去資訊採用決策的學理,發現YouTuber的「性別」與「年齡」會促進「YouTuber屬性特徵」對「來源吸引力」與「資訊可信度」之影響,觀看者的「性別」會促進「來源吸引力」與對「資訊採用意願」之影響;除了深化過去行銷傳播與社群媒體的文獻之外,也提供行銷經理人擬定行銷推廣方案之具體建議。
從負責到當責:我還能做些什麼,把事情做對、做好?
為了解決measurable中文 的問題,作者RogerConnors 這樣論述:
一本書,讓人交出成果,而不是交出藉口!一本書,讓人言出必行、看見真相、有話直說!一本書,讓人從負責到當責,不只把事情做完,還能做對、做好! 為什麼多年來,食品濫用塑化劑卻沒人發現?為什麼工安事件層出不窮?為什麼不該發生的事情,卻一再發生? 人人都想問:「怎麼搞的?事情怎麼會變成這樣?」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責(Accountability)。 本書的兩位作者羅傑.康納斯(Roger Connors)與湯姆.史密斯(Tom Smith),是美國的當責訓練專家;他們將「當責」的意義,由原本消極的「事後究責」,提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化
中,並非事後嚴厲地追問:「事情沒做成功,到底誰該負責?」而是在事前與工作進行中,積極且正面地問:「誰來負責把事情做對、做好?」 究竟要怎麼做,才能以正面又合理的方式,在組織裡(政府、企業或非營利組織等)創造當責文化,以得到期待中的成果? 本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示,「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此,他們在本書中提出「當責流程」的概念,這是一個系統化而明智的方法,包含兩個基本概念: 一、設定期望:如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望?如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係?四個方法包括:形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期
望。 二、管理未達成的期望:許多成功的企業,能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時,透過「當責對話」管理未達成的期望,進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括:激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。 作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟,在組織裡落實當責式管理,讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值,交出符合期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。 本書以企業案例與實作法為主,自我評量與實況檢核為輔,運用書中的方法,為自己與他人創造當責、交出成果,達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」,才能解決問題,為自己當責,也為他
人當責,更為成果當責! 把事情做完,是負責;做對又做好,是當責!人人隨時自問:「我能多做什麼,把事情做對、做好?」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。 一本書,讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問:「怎麼搞的?事情怎麼會變成這樣?」而是看著人們交出符合期望的成果,欣喜地問:「這麼美好的成果,究竟是怎麼發生的?」 本書榮耀 入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一,榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《出版者周刊》領導類書籍第一名。 作者簡介 羅傑.康納斯(Roger Connors)、湯姆.史密斯(Tom Smith) 領導夥伴 (Partners In Lea
dership, Inc.)企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年,是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶,遍布五十六個國家,每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》(The Oz Principle,中譯本由經濟新潮社出版)和《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability),都非常暢銷,受到讀者歡迎。本書網站:www.ozprinciple.com/ 譯者簡介 江麗美
國立中山大學外文系畢,美國科羅拉多大學(Colorado University)新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。 ☆導讀責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢 ☆推薦序1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆2.誰負責把事情做對、做好?──國立交通大學經營管理研究所教授楊千3.讓美好的事情發生:當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯合工程集團機構管理(威務威合)事業處營運長王國隆4.言出必行、看見真相、有話直說──城邦媒
體集團首席執行長何飛鵬 ☆前言當責的兩面/當責流程/正面又合理的方法 ☆第一章:外環:設定期望流程的藝術/外環的三個通則/我怎麼會讓事情變成這樣?/當責關係/五個提問,了解當責關係/七個線索,偵測不良的當責關係/無法讓人當責的五個主因/當責風格/當責實況檢查/外環/小結:正面又合理的方法 【案例】卡崔娜颶風的啟示──誰該為天災負責?/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善,卻遭到背叛/咄咄逼人,扼殺忠誠度 ☆第二章:形成期望最佳期望/期望鏈/運用期望鏈的五個建議/形成期望/形成期望(FORM)檢查表,測試你的主要期望/形成期望的「風格」/當責實況檢查/當責流程/小結:正面又合理的方法 【案例】
防爆輪胎為什麼爆胎了?/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鐘,溝通你的期望/改變優先順序 ☆第三章:溝通期望命令、控制、失敗/溝通期望時,最常犯下的七個錯誤/為何-何事-何時法則/讓「為何」具有強制性/六種方法,強制塑造「為何」/清楚說明「何事」/討論界限/討論支援/確實說明「何時」/用自己的風格溝通「為何-何事-何時」/當責實況檢查/為何-何事-何時-再一次/小結:正面又合理的方法 【案例】交出成果,而不是交出藉口/先知道「為何」,再談「何事、何時」/聚焦「為何」,才能瞄準目標/因為我的背受傷了,舉不起滿滿的洗衣籃/先討論,再執行/組織文化裡,竟然沒有「截止期限」四個字!
☆第四章:校準期望完全校準表示相應一致/完全校準連鎖反應/偵測完全校準的線索/搬動巨石/校準對話/校準會議/當責實況檢查/校準風格/心靈與頭腦/小結:正面又合理的方法/ 【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服?/移開那顆巨石,就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望?/我們也許太高估自己了/準時完成百分之百的計畫/不,這是可能的任務 ☆第五章:檢視期望檢視你預期見到的一切/讓人們準備好接受檢視/我是個追逐者嗎?/看視(LOOK)模型/正確的問題是……/信任,但是要證實/當責實況檢查/檢視風格/管理未達成的期望/小結:正面又合理的方法 【案例】檢視期望,重
回昔日榮光/千鈞一髮的阿波羅十三號/為自己當責,也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴!打開你的耳朵 ☆第六章:內環:管理未達成的期望未達成期望的實況/「不對的人下車」,並非永遠都有道理/現實窗口/是否受到「幻想現實」影響的五個線索/解決未達成的期望/當責對話/扼殺對話的六個殺手/當責實況檢查/內環運作的風格/內環/小結:正面又合理的方法 【案例】當師父發現愛徒的真面目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好,卻沒做對! ☆第七章:激勵動機如果動機是解決方案/只有「手和腳」,卻沒有「心與腦」/尋找緣由/抓住心靈與頭腦/維持緣由的生命力/扼殺勤於溝
通緣由的七個殺手/當責實況檢查/激勵的風格/動機驅動訓練/小結:正面又合理的方法 【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太?/說清楚「為何而做?」,而不是「做,就對了!」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆?別開玩笑了!/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勳章?/看到真相的技工/你,「加入」了嗎?/不僅可能發生,還必須成真/用心用腦,讓人更有熱情 ☆第八章:提供訓練如果訓練是解決方案/要有意識,維持覺察/了解我的知覺/訓練啟動器/訓練加速器/要求全心投入接受訓練/順暢的溝通/幫助人們應用意見回饋/意見回饋的十個技巧/讓他們看到「你要什麼?」/當責實況檢查/訓練風格/訓練建立責任感/
小結:正面又合理的方法 【案例】大膽一點,設法改變現狀,然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次,做很多次,只教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星 ☆第九章:創造當責如果個人當責是解決方案/管理當責電流/三種當責態度:推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱/當責詭論/當責實況檢查/運用當責的風格/當責文化/小結:正面又合理的方法 【案例】對女工來說,桶子實在太高了/我只是個過客,而不是主人?/當我們站在一起/我不在場時,就不會有人當責/為我負責在做的事,承擔交出成果的當責 ☆第十章:改變文化如果文化是解決方案/當責文化/組織誠信的三種核心價值/當責實況檢查/當責文
化風格/內環/小結:正面又合理的方法 【案例】從少做少錯,到自願多做一點/把事情做完,卻沒有做好、做對/組織目標?讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎?/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停產的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生 ☆結論當責語彙 ☆工具索引模型/自我評量/列表/祕技 ☆中文索引當責語彙/組織/人名 從負責到當責 文∕張文隆 我很高興為《從負責到當責》繁體中文版寫推薦序,這是一本好書。希望我們可以一起在華人世界裡,為「當責式管理」(Management By Accountability)這個重大管理議題,共襄盛舉、共同努力。 我在美國時,與二位作者羅傑‧
康納斯(Roger Connors)與湯姆‧史密斯(Tom Smith)曾經交談並交換意見,也聽過他們幾次在美國培訓與發展協會(American Society for Training & Development,以下簡稱ASTD)舉辦的講座。 《從負責到當責》原文書出版於二○○九年第三季,當年第二季時,ASTD在美國華府地區召開大會,當時本書尚未出版上市,各方就已大幅報導,讓許多人很期待。出版之後,在美國佳評如潮、暢銷至今,還曾得過幾個獎,可說實至名歸。我希望繁體中文版也能叫好也叫座,讓更多的華人企業與組織機構受益更多。 我認為,二位作者對美國企業與組織機構的貢獻,在於他們把「當責
」的意義,由原本消極的「事後追究責任」,提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。 一般來說,在華人世界裡,事後究責總是節外生枝、避重就輕,當事人總能推得一乾二淨;不過,在美國企業裡,通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以,談起當責,許多人總有負面印象,甚至唯恐避之不及。 二十多年來,二位作者投入當責式管理,鍥而不捨地從觀念、架構、模式,到行為、文化、行動與成果,做出澄清與連結,賦予當責應有的正面意義與重要價值。 在某種意義上,讓我想起來,他們有些像英特爾(Intel)的前執行長(CEO)安迪.葛洛夫(Andy Grove)。葛洛夫把Paranoid(中文常譯為偏執狂)這個詞,由原
本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼,轉化為正面的領導力--葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是,他的名言:「Only the paranoid survive.」(這句話意譯的真義是:「唯有戒慎恐懼者,才得以倖存。」)成了傳世名言,讓企業人避免驕縱偏激,時時保持警醒。 本書二位作者也有許多至理名言,比方說,他們提倡為了交出成果,每個人應該隨時自問:「我還能多做些甚麼?」(What else can I do?);尤其,重點在於「else」這一字,可謂擲地有聲。本書中,他們還有許多由經驗與智慧所積累的金玉良言,請各位讀者自行從書中深掘。 本書
提供管理模式以幫助設定期望,然後讓人們負起當責。第一至五章聚焦在設定期望的四個階段--形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望;第六至十章協助人們管理「未達成的期望」,提供動機、訓練、文化與當責四項解決方案。全書共有20個管理模型、12種自我評量表格,以及無數個實用圖表、祕技、表述,以及提問與比較;更有意義的是,還有將近100則精彩的古今東西故事與企業實際案例。在在切中書中各段議題與時弊,發人省思,也令人難忘。 就二位作者合作出書的歷史來看,《從負責到當責》一書自有其連貫性,它連結過去兩人之前的著作--《勇於負責》(The Oz Principle,中譯本由經濟新潮社出版)談如何重建個人當責
,另一本《翡翠城之旅》(暫譯,原書名Journey to the Emerald)談如何創造當責文化。有趣的是,這兩本書的內容都源於一本著名的美國童話故事《綠野仙蹤》(The Wizard of Oz)。讓人看到這本童話書超過百年而不朽的精髓與人性光輝,也鼓勵了企業人勇敢踏上征途,靠著自己主動願意「多做一點、多扛一些、多走一段」的當責心念,才具有能耐、意志與眼界,努力回歸現實、達成願望。此外,本書第十章談到的文化解決方案,在兩位作者二○一一年第一季出版的另一本暢銷書《改變文化、改變賽局》(暫譯,原書名Change the Culture, Change the Game)有更多著墨。所以,他們
在當責的思想、概念、行為、行動與文化上連成一氣,嘉惠企業與組織機構,值得推介與讚賞。 我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導,也有近二十年的經驗;我發現,在經營管理層面,西方的經理人比較重視觀念--觀念對了、通了,各方就會開發許多的應用工具;而東方的經理人則比較偏好直接應用工具,甚至有時還會覺得觀念流於空談。 本書兩位作者的理念與我有頗多相通之處,但在應用上,卻有很大的不同。例如,從負責到當責之後,我開展「從當責到授權」與「從授權到賦權」的輔導實務,釐清也重建了原本撲朔迷離的「角色與責任」世界,以當責式管理減少許多被藝術化的黑箱作業,進而強化圖解與流程的技術化與方法論。 所以
,在這裡我也要內舉不避親地毛遂自薦我的兩本著作--《當責》與《賦權》(商周出版),也許正是補上「當責式管理」系列發展中缺失的一環吧? 「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門,提升執行力與領導力以執行任務、交出成果--而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。當責的大門既開,就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。 現在,東西方的當責文化與文字在此合璧、一起發功。祝福各位領導者,日知其所無、月無忘其所能,閱讀愉快、應用有成。 (本文作者為當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者) 《從負責到當責》推薦序 言出必行、看見真相、有話直說 文/何飛鵬 最近,塑化劑汙染食品事件讓臺
灣社會隱藏的妖魔紛紛現形,從塑化劑生產源頭,到分銷商,到食品大廠、中廠、小廠,再到賣場、零售商,全部捲入此一風暴。這個危害國民健康的重大毒害,讓人驚呼:「原來,臺灣社會也充斥著黑心廠商!」 令人氣憤的是,這些黑心廠商紛紛用各種理由替自己圓謊,就連向黑心廠商進貨的食品大廠居然也以「受害者」自居。因此,這段時間,臺灣社會充斥著各種的「睜眼瞎話」、各種強辭奪理、各種不成理由的藉口,讓我們嘆為觀止。 看著高呼冤枉的食品大廠老闆急於卸責、大喊無辜的企業廠商只想避責,讓人失望地問:「怎麼搞的?事情怎麼會變成這樣?」 從諉過他人的行為看來,我幾乎可以確定,目前臺灣社會的水準,從個人、企業到政府,
距離「當責」(accountability)還有一大段距離。因為,這些人的行為舉止完全沒有「問題『因我而起』,我要擔起一切後果」的想法,而這是「當責」的基本態度。 當責是一九九○年代之後,全球最熱門的企業管理觀念,大多數世界級公司都全力推動。在中國,「當責」譯為「究責」,在香港譯為「問責」,這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道;臺灣的管理界譯為「當責」,口氣緩和些,也較具有人性,但意義相同。 當責可以分為個人與組織兩個層面來看──當責個人通常顯得比較熱心積極,不論發生天災地變,一定會使命必達、完成組織賦予的任務,交出符合期望的成果。而且,當責個人不只做完分內的事,也會為了得到好的成果、好
的績效,主動多做一點、多走一步、多擔一些。 當責個人不僅把事情「有做、做完」,還進一步「做對、做好」。當責個人絕對不問「這個問題我該怪誰?」而是自問:「我怎麼會讓事情變成這樣?」當責個人也不會把「該做的事我都已經做了」當成藉口,而是自問:「我能多做什麼,才能把事情做對又做好、交出符合期望的成果?」 如果一個組織裡沒有當責文化,當責個人很容易顯得形單影隻、孤軍奮鬥。當責組織指的是能夠在制度與文化層面,支援當責個人的組織。不但具有鼓勵當責的文化,也具有維持當責的氛圍。 《從負責到當責》的作者羅傑.康納斯(Roger Connors)與湯姆.史密斯(Tom Smith),是美國知名的當責
顧問,擁有超過二十年的經驗。他們認為,當責文化是確保組織能否成功的關鍵要素。 作者指出,當責組織通常具備三項核心價值──貫徹執行(Follow Through),面對現實(Get Real)和勇於發聲(Speak Up)。貫徹執行是指「言出必行」,面對現實則是「看見真相」,勇敢發聲就是「有話直說」;在組織裡隨時強調這三種價值,不僅能讓人當責,也能交出符合期望的成果。 閱讀《從負責到當責》這本書時,也讓我想到自己對於當責個人與當責組織的體會: 當責個人 我可以知道妳的名字嗎? 有一次,從臺北到吉隆坡的飛機上,因為是臨時行程,來不及訂到素食餐,所以在勉強用餐之後,我請來空服員,告
訴她後天我會從吉隆坡回臺北,可否請她幫我代訂素食餐。 空服員和善地告訴我,她會轉告地勤人員,請他們處理這件事情。 我有點不放心,再問她一次:「我確定可以在回程吃到素食的機上餐嗎?」 她再一次回答:「我會轉告地勤人員處理。」 我抬頭望著她,以極為誠懇且認真地告訴她:「非常謝謝妳,我可以知道妳的名字嗎?這樣一來,當我回程班機上吃到可口的素食餐時,我才知道要感激誰!」 空服員愣了一下,遲疑地給我看了她的名牌,然後認真地告訴我:「何先生,你放心,我會追蹤這件事,你一定可以在回程班機上享用素食餐。」 接著,她問我要吃那一種素食餐?要東方素、西方素,還是印度素?我因為沒吃過印
度素,所以挑了印度素。 果真,在我回臺的班機上,吃到了印度素的機上餐,雖然印度素的口味我吃不慣,但畢竟我如願吃到了素食餐。 我不是個挑剔的人,但是,這個經驗讓我再度親身體驗「個人當責」的意義。很明顯地,空服員第一、二次的回答,她做到了「負責」,對我承諾她會轉告地勤人員,但不能保證地勤作業是否會確實完成,也不需要為最後的結果負責任。 可是,當我以感謝她熱忱而貼心的服務為理由,堅持追問她的名字時,她決定做出「當責」的承諾,為這件事的結果擔負完全的責任,所以給了我一個十分肯定的答覆,讓我對她所屬的航空公司有了更完美的印象。 用餐之後的航程中,這位空服員與我有了更多的互動,也對我有
更貼心的照顧,顯然這一段對話,讓她更加倍且仔細地服務我。 企業組織中充滿了類似的情境,當客戶問到了原本不是你所負責的事,你的回答不外以下三種: 一、「這不是我的事,你可以去找某部門的某人處理。」 二、「我會幫你轉達給負責的人員,請他協助你處理。」 三、「你放心!我會轉告相關人員,我會協助你完成這件事!」 第一種回答比較像公務員,用的是鋸箭法(只鋸箭竿不拔箭頭,比喻治標不治本);第二種回答最常見,是受過訓練的負責工作者通常的答案。 可是,第三種回答,就是當責工作者的做法──為了言出必行,他們願意多做一點、多走一段、多擔一些;當他們為交出成果做出承諾時,心裡這麼想:「雖然
這件事不歸我負責,但我現在決定『擁有』(own)這件事,這件事就是我的事,我會確保這件事一定可以完成、交出成果!」 當責的工作者除了做自己分內的工作以外,還會為原本不屬於自己責任範圍的事情,額外多做一些,讓所有的客戶感受到員工與公司融為一體,貼心的態度、得體的應對,讓客戶也能得到滿意的服務。 除了親身體驗到這位空服員以言出必行、說到做到的方式,充分展現個人當責之外,我對於當責組織也有些體會,尤其是政府組織。 事實上,不只企業推動當責,就連多國政府也爭相推行:大陸、香港、日本、美國等,只有臺灣政府置身事外。從二○一二年元旦起,臺灣將正式展開規模最大的政府組織改造行動,中央政府的部會將
由現有的三十七個單位精簡為二十九個。這對長期效率不彰的臺灣政府,當然是一個值得期待的行動,但是這個以「精簡」、「合併」概念的變革,真的能讓政府提升效率嗎? 當責組織 人人多做一點,為結果承擔全責 衡量一個組織是否有效率、是否能完成工作目標、工作者是否能承擔責任,約略可以分成三種形態:卸責、負責與當責(詳見【附圖】)。 績效不佳、管理不善的公司,通常是卸責組織;稍上軌道的公司,績效尚可,通常是負責的組織;卓越的公司,績效卓著,極可能是當責的公司。 若用前述三分法,觀察臺灣政府當責程度,臺灣政府應是不折不扣的卸責組織,部分好的單位或許勉強符合負責的下限,但大多數的單位與公務員,推諉
卸責、找理由、找藉口的失職工作者,這從日常政務推動,經常出現離譜錯誤,抗震救災常錯過時效等經驗來看,臺灣政府大有改進空間。 所以,此次政府要推動組織改造,除了部會整併,更重要的是引進「當責」管理概念、制度,讓每個公務員從工作觀念、態度徹底改變。從當責個人、當責團隊一直到當責組織,才有機會改變政府效能、效率,也才有機會改變人民對政府部門的不良印象。 或許有人會問,臺灣政府如果是一個「卸責」組織,那應該先設法讓其變成「負責」的組織,為何要一步跨越到「當責」,這樣會有效率嗎? 理由很簡單,政府體系的任務與分工明確,如果每個單位、每個公務員都做好分內的事,要達到「負責」的水準並不難,問題是
所有的政府單位都「人少事繁」,所以事情做不完、做不好、有錯誤是常態,一旦有錯,也就不好「究責」,大事化小,小事化無,官官相護變成必然。長期下來,政府機關就變成有錯就找理由、找藉口,不用為錯誤與績效不彰負責的「卸責」單位。 臺灣政府不可能有預算,編制更多的人力,做好每一件事(企業界通常也以「五人事、三人做」的人力配置完成任務),所以最好的方法就是徹底改變工作態度,與組織運作邏輯,直接導入「當責」的制度。要求每一個單位、每一個公務員用成績說話,為好的結果、好的績效負責任,而不是「沒功勞也有苦勞」。 如果臺灣政府願意師法企業界,引進「當責」制度,絕對有機會讓臺灣公務員體系的「醬缸」文化撥亂反
正,也有可能讓臺灣的公務員找回一些尊嚴。 多年的管理經驗讓我深知當責個人、當責組織的重要性;因此,當我看到《從負責到當責》的兩位作者,細心設計出一套落實當責的管理實務時,讓我如獲至寶。尤其是作者提到「許多偉大的組織都有一個特色,那就是他們善於管理『未達成的期望』」,更讓我心有所感。因為,一個組織如果產生「未達成期望」的成果,輕則延遲交貨、損害商譽,重則造成傷亡、導致慘劇。因此,唯有培養當責個人與建構當責組織,才能有效管理「未達成的期望」,讓人交出符合期望的成果,達成組織的共同目標。 《從負責到當責》書中,有許多自我評量、圖解模型、圖表與案例故事,一邊閱讀、一邊可以學習如何以正面又合理的
方式,在組織裡落實言出必行、看見真相、有話直說的當責文化;讓人主動將「當責」設定成自己的核心價值,心甘情願為自己、為別人、也為成果當責。 相信看完本書,你也能成為看見真相、為社會當責的「楊技正」(楊姓技正任職於行政院衛生署食品藥物管理局,塑化劑汙染食品事件由她主動揭發)! 本文作者為城邦媒體集團首席執行長 讓美好的事情發生--當責管理是企業運作的基本功 ★文∕王國隆 我的專業是服務業,可說是人力密集的行業。員工們多在醫療院所、高科技公司、交通運輸業……等客戶的現場,提供環境管理、倉管物流、收發傳送……等後勤服務。因此,如何讓每一位員工在現場為客戶提供服務時,主動願意把事情做對、
做好,這是長久以來,我們積極經營的核心工作。 而今,所有產業都已成為服務業,「人」也變成每家公司最重要的資產。如何讓每一位員工,都能有相同的價值觀,以及主動願意把事情做對、做好的工作態度,相信這是所有企業領導者每日追求的最大期盼。 當我讀過《從負責到當責》這本書之後,發現這個期盼是不僅可以做到,而且,並不困難!只要能讓人發自內心願意主動當責,美好的事情就這樣發生了!而且,要擁有這般美好的當責,不需要驚世駭俗的口號,只需要正面又合理的方法,就能達到全部都來自「務實的基本能力」所產生的巨大實質能量。 我一口氣讀完這本書,內容非常淺顯易懂,讓我產生許多共鳴;不時將書中內容與現實工作中的情
境彼此連結、互相印證。同時,我也學習到結構更完整的當責式管理基本原則與實務應用,我覺得獲益匪淺。 此外,我相當認同作者貫穿全書的重點--啟動「善的循環」,以大家都能做到的方式,讓彼此都能維持在水平線上,讓自己當責、讓別人當責--這或許就是作者所指的正面又合理的方式(The positive and principled way)。 至於如何啟動「善的循環」,作者在書中不斷闡述「以正面又合理的方式」,激發人們發自內心願意自動自發當責,這也是唯一的方法。而且,當今的時代,威權式管理根本已經行不通,因為,它僅能動得了員工的「手和腳」,讓人把事情有做、做完而已,卻得不到員工的「心靈與頭腦」,也
就是讓人主動願意當責,把事情做對、做好。 書中提到正面積極的案例不勝枚舉,以情境與對話說明什麼是當責。比方說,人們並非不想負責任,而是方法與訣竅不一致;或是共同創造擁有感(ownership),而不是停留在追逐者(檢視者)與被追逐者(被檢視者)的關係;以及轉變態度,從事後的負面結果究責或找藉口,轉化為在事前與事情進行中以正向積極的態度當責。 我發現,本書中說明當責式管理的實務層面,作者引述的英文單字,幾乎都是動詞,而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法,而不是只有增加知識!比方說,書中提及「形成期望」的「形成檢查表」,縮寫為動詞的FORM,是由可建構的(Fram
able)、可達成的(Obtainable)、可複述的(Repeatable)與可測量的(Measurable)構成。「檢視期望」的「看視模型」縮寫為LOOK,由傾聽(Listen)、觀察(Observe)、具體化(Objectify)與了解(Know)四個動詞組成。而組織誠信三個核心價值--貫徹執行(follow through)、面對現實(get real)、勇於發聲(speak up)也是動詞。 作者在每一個章節提出許多實作法,讓大家都能做到。務求不同工作風格或頭銜職位的讀者,只要按部就班、了解自己,開始練習並持續應用書中的步驟,就能在不知不覺中讓自己當責,也能進一步具備讓人主動願意
當責的能力。 以管理流程的角度閱讀本書,整個分析、規畫、執行與控制的循環,很清晰地呈現在本書「外環」及「內環」的結構。只要能讓人願意當責,美好的事情就這樣發生了!想要擁有這個美好的當責,只需要以正面積極、合情合理的方法就能達到--不需要驚世駭俗的口號,而是全都來自於「回歸基本」所產生的巨大實質能量。 在本書每一個章節不斷出現的當責式管理的工具與個案,非常淺顯且有結構,讓我看過了之後躍躍欲試、馬上想用。這些結構化的工具包含--圖解模型、自我評量、檢視清單、祕技與實況檢查。逐步使用這些工具,就能從自我分析開始,一路邁向團隊成員的當責養成。此外,每個案例的標題與每章最後的歸納整理,如同船錨,
隨時讓我可以聚焦,非常實用! 只要你願意開始實踐書中的實作法並且持之以恆,人人發自內心主動負起當責的日子,相信也會很快地來臨! 本文作者為新加坡聯合工程集團機構管理(威務威合)事業處營運長 第一章 外環:設定期望我如何讓別人交出我想要的成果?當事情出了狀況,別人無法交出你想要的成果時,只問:「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」通常沒有建設性。當然,了解什麼地方出錯是很重要,但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人,以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時,你應該要考慮提出一個比較好,比較有效的問題:「我怎麼會讓事情變成這樣?」多出來「
我怎麼會讓」這幾個字,就會讓情況大不相同。首先,加上「我」,就會把責任的重心,從別人的錯、別人沒做到的事,轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」這個問句,會讓你淡出畫面,彷彿這個失誤與你無關。一旦你負起失敗的完全責任,就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程(accountability sequence)的外環步驟(outer ring)——形成、溝通、校準與檢視期望(詳見【當責管理模型1】)時的效益(或缺乏效益),都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。事實上,過去幾年來,在我們遭遇的許多案例中,我們時常發現,設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。
只要他們能夠比較有效地走過外環步驟,就可以避免失敗,幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說,造成失敗的人是他們,而是說,他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時,做得不夠好。了解自己的當責關係你和共事的人共享有意義的經驗,以及與他們建立工作關係時,就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗,你和每一個人都會形成一種獨特的關係,我們稱之為當責關係(accountability connection)。這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗,這些經驗可以是正面,也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話,都會更深入原本正面或負面的關係。如果有人覺得你對他們不公平,他們無
疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平,而且很能支持他們,他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。這些經驗會隨著時間累積,而在你運用當責流程的外環步驟,設定你對人們的期望時,大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上,大多數人會知道當責關係是正面或負面的,但是,很少人會留意如何有效管理當責關係。深入覺察你的當責關係,可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時,造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面,愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅,因此我們在這張當責關係表上只列出五行,但是你可以看你喜歡,要做多長都可以。【我的當責關係表】寫下和你有當責關係的人名,也就是說,你必
須靠他們交出你想要的成果,才能讓你完成一件事情。1. ___________________________________________________2. ___________________________________________________3. ___________________________________________________4. ___________________________________________________5. ___________________________________________________現在花點時間
思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點,我們列出五個問題,讓你可以去問問和你共事的人,幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。【五個提問,了解自己的當責關係】在你向當責者說明當責關係的概念之後,問問他們:Q1:整體而言,你覺得我們的關係是好或不好?Q2:如果我們的關係不好,以一分到十分(十分是最糟)來說,你會給它幾分?Q3:我做了什麼,才讓你覺得我們之間的當責關係不好?Q4:你覺得它不好的頻率有多高——總是?有時?很少?Q5:你能否建議一些方法,讓我可以改善彼此之間的當責關係?開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係,例如:「我認為日常多一點禮貌,會讓人們對他們
的工作感受好些」;還有很可能造成災難的當責關係,例如:「我怕被人排擠,所以出了問題時,我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時,要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。
遠距工作實務對職家衝突的影響-以工作敬業及家庭敬業為調節變項
為了解決measurable中文 的問題,作者王建智 這樣論述:
本研究旨在探討企業實施遠距工作對職家衝突之影響,以及工作敬業與家庭敬業對遠距工作與職家衝突之關係的調節效果。本研究對象為在臺灣實施遠距工作之企業員工。本研究採用問卷調查法,以便利抽樣回收有效網路問卷330份,再利用JASP統計軟體進行相關分析及迴歸分析驗證研究假設。本研究結果發現:(1)員工離家遠距工作,將提高家庭對工作衝突;(2)遠距工作成效越高,工作對家庭衝突及家庭對工作衝突會越低;(3)家庭敬業對遠距工作頻率與家庭對工作衝突間的關係具有調節效果;(4)家庭敬業對遠距工作成效與家庭對工作衝突間的關係具有調節效果。最後,針對本研究結果討論分別提出理論及管理實務意涵。
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#56.英语-汉语measurable翻译
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#57.measurable - Linguee | 中英词典(更多其他语言)
大量翻译例句关于"measurable" – 英中词典以及8百万条中文译文例句搜索。 ... number of goals and having clearly articulated and measurable outcomes. 於 cn.linguee.com -
#58.Information Technology Project Management - 博客來
書名:Information Technology Project Management: Providing Measurable Organizational Value,語言:英文,ISBN:9781118057636,作者:Marchewka, Jack T., ... 於 www.books.com.tw -
#59.measurable中文 - 查查在線詞典
adj. 可量的,可測量的,相當的,適當的。 come within a measurable distance of 臨,逼近,接近。 adv. ... 到可以測定的程度,多少;適當;到某種程度。 -bility, -ness n ... 於 tw.ichacha.net -
#60.Federal Programs / Home - Tallapoosa County Board of ...
Title V provides financial assistance to rural districts to assist them in meeting their state's definition of annual measurable objectives. 於 www.tallapoosak12.org -
#61.Rain finally comes to the San Francisco Bay Area with more ...
Some locations, such as San Francisco International Airport, saw no measurable rain. Mount Tamalpais recorded 0.14 inch, La Honda 0.08, ... 於 www.msn.com -
#62.單字measurable的中文意思與發音 - Websaru線上字典
measurable中文 意思: measurable [meʒlrәbl] adj.可測量的..., 學習measurable發音, measurable例句盡在WebSaru字典。 於 tw.websaru.info -
#63.Dun & Bradstreet Releases ESG Rankings Where Taiwan Has ...
... of its ESG rankings to over a hundred countries and regions this year and offer the global supply chain a single measurable standard. 於 www.cna.com.tw -
#64.measurable是什么意思 - 英语词典
恒星英语词典栏目提供measurable是什么意思,measurable的中文解释,measurable的读音发音,measurable的含义和用法以及measurable的造句参考例句。 於 danci.hxen.com -
#65.Percentage Of Measurable Impressions For Video Player Size
Percentage Of Measurable Impressions For Video Player Size Rich Media The percentage of impressions that were measured by Verification for video player size ... 於 support.google.com -
#66.measurable 的中文翻釋|影音字典- VoiceTube 看影片學英語
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#67.MEASURABLE BUSINESS RESULTS的中文翻譯 - 英文翻譯
MEASURABLE BUSINESS RESULTS. MEASURABLE BUSINESS RESULTS. 27/5000. 偵測語言, 世界語, 中文, 丹麥文, 亞塞拜然文, 亞美尼亞文, 伊博文, 俄文, 保加利亞文, 信德文 ... 於 zhcnt4.ilovetranslation.com -
#68.measurable的中文,翻译,解释,例句,音标,反义词,拼写相似词汇
measurable 的中文,翻译,解释,例句,音标,反义词,拼写相似词汇. 於 www.englisher.net -
#69.Marketing Communications: An Integrated Approach
The Wind Power case study , on page 467 , shows how a PR campaign can also deliver against other ( non - sales ) measurable objectives . 於 books.google.com.tw -
#70.Semrush - Online Marketing Can Be Easy
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#71.measurable — 中文翻译- TechDico辞書
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#72.Overall Survival with Ribociclib plus Letrozole in Advanced ...
March 10, 2022. N Engl J Med 2022; 386:942-950. DOI: 10.1056/NEJMoa2114663. Chinese Translation 中文翻译. Article; Figures/Media. 於 www.nejm.org -
#73.measurable - Yahoo奇摩字典搜尋結果
measurable · adj. 可測量的;可預見的;重大的,重要的. Dr.eye 譯典通 ; measurable · adj. 可計量的;顯著的. 牛津中文字典 ; measurable goal · ph. 可被測量的目標;可衡量 ... 於 tw.dictionary.yahoo.com -
#74.Measurable - 可測度的 - 國家教育研究院雙語詞彙
出處/學術領域, 英文詞彙, 中文詞彙. 學術名詞 經濟學, Measurable, 可測度的. 學術名詞 管理學名詞, measurable, 可衡量的;可測量性. 學術名詞 數學名詞 於 terms.naer.edu.tw -
#75.例句measurable outcome - 柯林斯英语词典 - Collins Dictionary
Measurable outcome 释义: If you describe something as measurable , you mean that it is large enough to be noticed... | 意思、发音、翻译及示例. 於 www.collinsdictionary.com