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國立政治大學 科技管理與智慧財產研究所 馮震宇所指導 吳承芳的 3D列印之著作權議題研究-以實用性物品之設計保護為核心 （2016），提出lenovo維修經驗關鍵因素是什麼，來自於3D列印、CAD檔案、實用性物品之設計、實用性原則、立體化、空間轉換、著作權、應用美術。
而第二篇論文國立中山大學 企業管理學系研究所 方至民所指導 林良哲的 聯想電腦持續性競爭優勢之研究 （2013），提出因為有 資源與能力、競爭優勢、聯想、資源基礎、個人電腦產業的重點而找出了 lenovo維修經驗的解答。
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如何讓客戶像口香糖一樣黏著你：任誰都想學商品大賣的祕密
為了解決lenovo維修經驗 的問題，作者WillemBurgers 這樣論述：
最受歡迎的行銷學教授 告訴你這樣行銷才是對的 服務、行銷、廣告、定價、經銷，做對了賣什麼都能成交！ 逆轉業績、留住好客戶、贏得大客戶必讀！ 我們真的懂行銷嗎？1980年代，個人電腦產業掌握在巨擘公司手上：國際商業機器公司（IBM）、蘋果（Apple）、惠普（HP）及康柏（Compaq）。稍小一點的玩家也包含大公司像飛利浦（Philips）、西門子（Siemens）、東芝（Toshiba）、索尼（Sony）和其他等等。這些公司年復一年投入數十億研發成本，力求產品及製程的改善。他們花多少研發經費在研發新市場，或研發新的行銷方法？如果有，也是少數。 然後麥克．戴爾（Michae
l Dell）打敗了這整個產業。麥克．戴爾是如何勝出的？他並沒有投資一台較好的電腦，他的產品並不令人驚豔，也一直不令人驚豔，他不是靠著任何規模經濟開始的，他也沒有經銷通路，商家拒絕銷售他的商品。他必須直銷。他幾乎沒有錢做推廣或打品牌，他是這麼窮，窮到必須用自己的姓當作品牌名：戴爾（Dell）。我想如果你付了十萬美金給一家品牌命名顧問公司卻得到一個「戴爾」，你會要求退款。 所以他如何勝出？他創造了一個更好的行銷方法。他提供電話諮詢或隔日到府或到辦公室維修電腦。1980年代中期很多新加入的電腦採購者對電腦還沒有什麼概念，戴爾的產品配送新方法，特別是在服務層面，吸引了當時那些新興不諳電腦的採購族
群，那一群所謂「我們其他人（rest of us）」。為何他的競爭者不研究或嘗試新的行銷方法？這本書會回答這些問題。 再者，為什麼那些主流的個人電腦公司不複製戴爾模式？當工程師們拆除他牌電腦，試圖在其中找尋更好的設計點子之時，多少行銷經理試圖剖析麥克．戴爾的經營模式？如果有，也是少數。這些行銷經理真的明白且勝任他們的工作嗎？不，他們並沒有，他們在扮演行銷經理。他們扮演行銷經理的方式，如同電影《神鬼交鋒》（Catch Me If You Can）中，法蘭克阿巴內與李奧納多狄卡皮歐（Frank Abagnale∕Leonardo DiCaprio）扮演飛行員、醫學博士、律師一般，我想如果那時法
蘭克阿巴內及李奧納多狄卡皮歐扮演行銷經理，他們應該不會被抓。 在與這麼多不同公司共事後，我也不時感到驚訝，竟有這麼多行銷經理懵懂於他們應該做的事情……。他們很幸運，因為他們的執行長不知道這件事。你的行銷部門知道該做什麼、該如何做嗎？你呢？什麼是行銷工作？你需要知道什麼才不僅是「扮演」行銷經理？你將在這本書中找到答案。 不管教任何課程，一開始我總要求經理們去傾聽且去尋找他們可以付諸行動的點子，最近我在紐約哥倫比亞大學上午開了門課，與30位主管分享顧客價值開創，後來有位學員告訴我，他在前次四小時課後，共找到13個點子付諸執行。我很高興他可以從我那天早上的課找到13個點子（也有一點為他的公司
擔心，可改進之處似乎有一點太多…..）。然而事實上，就算每天只有一個點子被付諸執行而造成你公司的某些改變，這投資在行銷教育的時間及金錢也絕對值得。請看本書提供給你的那些可促成行動方案的點子。 所以準備好你的紙筆吧！當你讀完這本書，我不希望你說的是「這本書是我讀過最好笑最有趣的行銷書籍」，並非是我不同意這句話，但這並不是我最想要你說的。我想要你說：「這本書是我所讀過關於經營的書裡最實用的其中一本書。現在我要執行這個，執行那個……等等。」我想要這本書去改變你做的事、你做事的方式，以及你思考事情的方式。讓我們開始瞧瞧那所謂的「行銷」到底是什麼。 本書特色 1.行銷理論和案例並重 《如何讓客
戶像口香糖一樣黏著你》絕對適合所有行銷的菜鳥及老手，以及非行銷人閱讀，生動有趣的寫作風格，講理論也講真實案例，例如戴爾、任天堂、蘋果電腦、英特爾……等知名企業成功和失敗的案例，將深奧的理論用淺顯的文字傳達，再搭配真實企業案例，不但能增進你的行銷知識，並且能帶領你盡情創造行銷的可能性與發展性。 2.最受歡迎的行銷學教授執筆 本書作者為中歐國際工商學院策略及行銷學拜耳講座教授，他曾經為許多國際知名公司提供諮詢服務，擁有豐富的行銷實戰經驗。 3.提供各式行銷活動新觀念 本書提供各式行銷活動的新觀念及新工具，應用範圍廣泛，從產品及市場的選擇及定義，製作廣告到如何定價、推廣，通路和顧客服務。
4.改變你看市場的方式、激發你的行動力 本書提供的實務建議也適用於所有的企業及主管，它會改變你看自己及市場的方式，你將驚奇於它帶來的正向影響，不只使你在行銷知識上受益，更能激發你的行動力，將這些新觀念付諸執行。 作者簡介 威廉．柏格思Willem Burgers 中歐國際工商學院（CEIBS）拜耳講座教授，教授MBA、EMBA和高階主管策略學和行銷學，包含與哈佛商學院、紐約哥倫比亞大學合開的課程。他的學術研究領域為行銷學、策略學和國際貿易。他的文章發表於《策略管理期刊》、《加州管理評論》、《組織行為與人類決策過程期刊》、《中國商業評論》。 他曾為數間公司工作，例如荷蘭和瑞士飛利
浦（Philips NV）、美國托利多公司（Toledo Scale）。他也為全球許多公司提供諮詢、設計或講授公司內部高階主管課程，包括柯達（Kodak）、德國漢莎航空（Lufthansa）、瑞士諾華藥廠（Novartis）、路易．威登集團（LVMH）、巴斯夫（BASF）、奇異（GE）、神州數碼、西門子（Siemens）、惠普（HP）、諾基亞（Nokia）、聯想（Lenovo）。 譯者簡介 郭靜怡 政大科技管理研究所碩士，曾為美語補教老師，現任職於政大創新與創造力中心。
3D列印之著作權議題研究-以實用性物品之設計保護為核心
為了解決lenovo維修經驗 的問題，作者吳承芳 這樣論述：
3D列印技術最早可以被追溯到18世紀，直到2012年英國經濟學人期刊表示3D列印技術將引爆第三次工業革命後，全球各國與產業界更加投入於此。直至今日，世界智慧財產權組織(WIPO)於2015年公布的《世界智慧財產報告》仍將3D列印列為三大前鋒技術之一，Gartner在2016年所提出之年度預測中，亦表示3D列印在2017年仍是最重要之技術之一，本文研究發現其具備設計靈活、材料多樣、一體成型、以及材料節省等特性，在技術與設備逐漸成熟、價格降低等因素下，業界已將其運用在產品製造的各個階段－設計、製造、銷售、與維修階段，且根據研究許多企業亦對於3D列印抱持正面、積極之態度，可見3D列印技術之價值。本
文因此以3D列印技術為對象討論，並討論所涉及之著作權議題。 本文觀察到在3D列印中有兩個值得關注的部分，首先，由於其可使用多種材料製作多樣列印成品，當中包括了實用性物品之設計，即兼具藝術性與實用性之創作，會產生是否可受著作權保護之疑問，以及不同於純藝術之創作，為避免給予保護後將逾越著作權之立法精神，是否需要適用額外之著作權保護要件之問題；其次，由於3D列印在製造過程中，可分為建模階段、列印階段，當中涉及空間轉換之情形，因此會產生我國著作權法上如何評價此議題之疑問，本文針對以上兩部分進行研究，透過我國與美國實務與學說見解，分析與提出建議。 根據我國著作權法之規範，本文認為我國
著作權法在圖形著作與美術著作中係有兼具實用性與藝術性之創作類型存在，惟過去我國實務在美術著作僅以「手工」、「一品製作」之「美術工藝品」，本文認為專利法與著作權法並非互斥，有雙重保護之可能下，應揚棄「手工」、「一品製作」要件，縱使獲得設計專利保護、或屬於「機械」、「大量製造」之工業設計，亦可獲得著作權保護，因此本文建議修正「美術工藝品」用語為「應用美術」。接著是否需額外著作權保護要件上，本文發現我國判決曾引用美國著作權法之實用性原則之內涵，同時研究後認為在美國Star Athletica, LLC v. Varsity Brands, Inc.案後，統一適用步驟與標準，解決以往美國實務與學說所產
生之矛盾與爭議，建議我國可以修法引進實用性原則，便於實務操作、判斷。 在著作空間轉換議題，主要爭議是來自於立法沿革，目前實務、主管機關與學說見解共識在於著作於平面轉立體時，並非一概屬於實施行為，而不受著作權規範。實務、主管機關表示需視「立體物實際展現之內容」判斷為重製、改作、或實施，對此學說有不同意見，主要爭議在於考量因素與實施意義認定之差異，本文研究後提出著作空間轉換模型，以利實務判斷，並認為立體轉為平面亦可以同理判斷。 最後，在3D列印之CAD檔案與列印成品可著作性上，本文認為最主要的問題除了實用性原則外，尚包括原創性部分，原創性之判斷會受到不同創作方式影響，但仍有受
到著作權保護之可能。在實用性原則部分，Star Athletica, LLC v. Varsity Brands, Inc.案最高法院所提出標準相較以往更為寬鬆，本文認為若採取此見解，將會更容易取得著作權保護，對於3D列印創作人較為有利。
聯想電腦持續性競爭優勢之研究
為了解決lenovo維修經驗 的問題，作者林良哲 這樣論述：
個人電腦產業發展至今超過50年，隨著科技進步與環境不斷演變，個人電腦價格平民化，是現在普及率相當高的電子產品，不過也因此造成個人電腦產業競爭劇烈，全球大大小小品牌廠深受其害，毛利愈壓愈低，這讓許多企業不得不抉擇是否要留下還是繼續經營投入產業。時至今日，品牌廠愈來愈少、產業連續幾年負成長、2013年衰退幅度更達歷史新高，讓大家開始意識到個人電腦真的不行了嗎？就在產業一片哀嚎當中，這時聯想電腦冒了出來，它是「全球唯一」一家還能保持正成長的品牌廠，從一家默默無名、專做政府設備維修的小公司，併購IBM個人電腦事業，規模愈來愈大，並於2008年嚴重虧損後短短幾個月就轉虧為盈，透過不斷合資與併購，最後在
2013年奪下全球市占率第一名。本研究嘗試從資源基礎觀點來探討聯想成功的秘訣，並了解一家成功的個人電腦廠商在個人電腦領域中，如何獲取、運用所擁有的資源與能力，並形成持續性的競爭優勢。最後研究結果發現，個人電腦品牌廠要擁有持續性競爭優勢，內部資源與能力必須要不斷更新、強化的，且要最大化優勢的持續性、獨特性與顯著領先的效果。品牌廠的競爭優勢最終還是回歸基本，須建立五大優勢：供應鏈、通路與業務服務、品牌、研發、政府關係，它們彼此環環相扣，少一個，競爭力就少一大截。品牌廠必須留意產業這個階段與下一個階段的生命週期，未雨綢繆，但也必須看清自己的競爭位置，根據產業生命週期進行適合的活動與反應策略。