intel 13代vs 12代的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

速解OKR : 開啟企業經營與管理的顛覆式革命

為了解決intel 13代vs 12代的問題，作者蘭堉生,王星威 這樣論述：

　　OKR目標與關鍵成果：台灣企業經營管理的顯學： 　　John Doerr 的「OKR：做最重要的事（Measure what matters）」在台灣出版之後，掀起企業經理人的學習熱潮，成為企業經營與管理上顯學。華碩施崇棠董事長，更在哈佛商業評論中，表達「OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖！」，顯見OKR的重要性！ 　　台灣企業導入OKR的障礙： 　　兩位作者從2019年中，開始在台灣宣傳、推動OKR管理方法，在2019年共舉辦三十餘場的OKR演講、論壇與實務工作坊，協助企業主、專業經理人學習OKR的理論與實務技巧。許多企業聘請兩位老師擔任OKR顧問與教練，透過企業內訓、輔導與諮詢，來協助企

業導入OKR。 　　完成學習OKR的基礎架構： 　　作者從實際教學與企業輔導過程中，發現要順利推動OKR，需要對於目標管理之框架，有一定的基礎認知。經過討論之後，決定合力著作「速解OKR」一書，一方面作為課程中的教材，一方面也希望成為眾多OKR的學習者的墊腳石。 　　完整剖析目標管理演進到今日的OKR，見林又見樹！ 　　OKR從目標管理MBO不斷的發展與演化，近數十年的時間，加上John Doerr以OKR實際管理各類型企業的經驗累積，才奠定今日的OKR框架與基礎。 　　作者從MBO目標管理、SMART原則、KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標）、BSC（B

alance ScoreCard，平衡計分卡）等各種主流的管理工具，讓讀者能進一步了解OKR為什麼在新的世代，成為管理上的關鍵思維。 　　並且作者搭配實務的經營與管理上，給予讀者更高維度的思考與絲變得空間！例如：有超過3個章節，來與讀者探討OKR與績效！KPI失敗的原因、OKR與平衡計分卡的差異等高維度的主題，讓讀者更掌握管理的核心思維。 　　OKR到底該如何實施？OKR如何找回企業核心競爭力？ 　　OKR追求達成企業的經營目標，而績效的綑綁，卻讓員工專注於個人的績效而忽略了企業績效。該怎麼辦？企業主、專業經理人又該如何在企業中實施OKR，找到企業最重要的目標，並且領導團隊達成目標？在本

書中也透過幾個章節來說明。協助企業主、高階主管對OKR有正確的認知。 　　OKR是否是企業萬靈丹？如何正確認知OKR？企業導入OKR的條件與限制為何？ 　　全球疫情的擴散，正式讓企業、組織與個人重新審視自己，什麼是企業最重要的事？OKR真有神效，藥到病除？作者在本書中也特別提醒讀者，企業導入OKR需要哪些基礎與條件，讓OKR才能真正發揮它的效益！   作者簡介 蘭堉生 　　現任敏倢人資整合服務 總顧問、OKR實踐家社群 知識長。 　　過去曾擔任訊連科技(5203.TW) 人資長、Phoenix 亞太區最高人資主管（HR Director）與其他跨國科技公司亞太區人資主管等要職。具

備人力資源各領域堅實的實務經驗與深厚歷練。 　　台灣OKR先驅！ 　　從2003年，Intel推動OKR，蘭堉生便以Phoenix亞太區人資主管，協助亞洲各國子公司推動OKR，直到今日超過17年，對於企業中各種管理工具之發展與演化，以及實務推動上的優缺點均了然於胸。並長期輔導台灣上百家各型企業運用各種管理工具達成企業經營目標。 　　協助台灣人資人永續發展為使命。 　　許多企業聘請蘭堉生作為企業顧問，並在臉書經營「蘭老師」粉絲頁與社團，固定舉辦人資大趨勢課程，以協助台灣人資人為使命，每天花費數小時蒐集全球人資發展趨勢，希望給予台灣企業主、人資主管在維度上有所提昇，格局與視野更加開闊，超前

佈署相關能力，因應未來更大的挑戰！ 王星威 　　現任敏倢人資整合服務 執行長、OKR實踐家社群 總召集人。 　　曾任托福（TOEFL）與多益（TOEIC）測驗 台灣區代表、米其林輪胎（Michelin Tire） 行政副總等職。由於過去擔任外商、本土企業高階主管，超過20年以上的總經理的經歷，擅長企業策略管理、專案管理等。也受聘擔任許多大型企業的經營顧問。 　　熟悉教學現場與技巧，協助OKR學習者快速認知、理解OKR！ 　　在各種OKR的演講、小論壇、工作坊中，王星威以十餘年的教學理論與教學技巧，協助企業與個人有效率認知、理解OKR，讓上百名OKR的學員，能夠從短短的時間內，學習到O

KR思維與實務。 　　升維與降維x解構與重構，多視角認知OKR管理工具！ 　　透過總經理的維度與視角，協助學員理解、跨越經營層與管理層的立場鴻溝，生動活潑的教學風格，直指關鍵問題的教學技巧，也獲得許多企業主、學員的肯定。   推薦序 推薦序 序 前言 為什麼OKR 這麼紅呢？ 第一部 OKR的概念     第1章 OKR的前世今生         1.目標設定理論         2.目標設定         3.目標管理的迷思與真義         4.SMART         5.KPI         6.BSC         7.OKR與John Doer

r     第2章OKR 是什麼         1.O與KR     第3章OKR與目標管理MBO         1.錯誤的目標管理         2.目標管理的精髓         3.目標管理的真管理         4.目標設定過程與參與過程         5.認同感與自我激勵         6.責任感與自我管理         7.團隊凝聚力與行動計畫 第二部 OKR與企業經營     第4章OKR與績效(一)      第5章OKR與績效(二)      第6章OKR與績效(三)     第7章OKR 的單向迷思     第8章OKR為何需要公開透明     第9章OKR

的思考邏輯         1.O與 KR 的思考邏輯         2.OKR 的兩階段思考VS KPI的一段式思考     第10章 借鏡 KPI 的失敗經驗      第11章藐視與錯誤應用KPI 第三部 OKR與策略規畫     第12章OKR與企業策略規畫         1.企業使命與經營理念         2.企業價值觀         3.深悉剖析市場與趨勢         4.客觀評估與比較競爭對手         5.自我超越與超越競爭對手         6.高階經營團隊共識     第13章OKR與企業年度計畫         1.組織目標展開        

2.PDCA 的管理過程     第14章OKR與平衡計分卡         1.平衡計分卡的時代革命與背景         2.什麼是平衡計分卡         3.平衡計分卡的精髓－策略地圖         4.平衡計分卡與 KPI         5.平衡計分卡的邏輯挑戰     第15章OKR 與 KPI 的差異 第四部 OKR與主管管理     第16章OKR 與主管管理領導         1.CEO與主管的責任         2.主管的激勵功能         3.主管的擔當與勇氣         4.OKR與組織管理的金科玉律         5.彈性但須避免混亂的組織管理

    第17章OKR 的設定機制     第18章OKR 的檢討機制         1.主管檢討與自我檢討         2.看板機制與顏色／燈號管理 第五部  OKR與組織變革     第19章OKR 與組織變革         1.決心與雄心         2.觀念變革帶動績效V形反轉         3.結構化與敏捷的OKR     第20章OKR與績效大革命         1.對傳統績效考核的質疑與挑戰         2.廢除績效帶給 HR 的沈重省思         3.打破傳統的思惟框架     第21章掌握敏捷精神的 OKR         1.跳脫框架思考因應快

速變動         2.先射擊、後瞄準     第22章OKR 與心態           1.成長心態         2.定型/僵固心態         3.變革心態     第23章以團隊為核心找回失落的執行力 第六部 OKR與HR     第24章OKR的評分機制         1.如何評分／評分範圍         2.共識與評分重點     第25章有沒有搞錯OKR與考績脫鉤         1.你很難接受的革命         2.考績評分／評等，對企業績效提升的價值     第26章有沒有搞錯OKR與獎金脫鉤         1.為何要脫鉤         2.對主管管

理能力的要求         3.主管的全方位激勵     第27章有沒有搞錯OKR與調薪脫鉤         1.OKR與調薪脫鉤         2.OKR 與員工自我挑戰         3.OKR 評分偏差的本質     第28章有沒有搞錯OKR與晉升脫鉤         1.為何晉升的思考         2.熟練度 ≠績效         3.承擔更大的責任的基礎     第29章結論 附錄   推薦序 以全方位角度理解OKR的指南 　　這幾年OKR因為Google使用其作為內部的管理工具，加上許多科技公司與新創企業運用的案例透過媒體或社群傳播為人所知，開始引發許多企業的

關注，希望可以藉此提升營運效率。不過觀察下來能夠實際導入運用的企業卻屈指可數，原因不外乎以下幾點： 　　1. 徒具形式，對OKR的精神不求甚解 　　2. 不了解如何由現有的管理制度成功轉換為使用OKR 　　3. 沒做好與組織內其他的管理工具與制度面的對接整合 　　4. 無法堅持，中途放棄 　　我因為擔任一些企業的數位轉型顧問，也有嘗試建議運用OKR作為數位轉型過程中的管理工具，從企業內部在與員工溝通OKR的精神與做法，以及在導入後實際追蹤執行情況的過程裡，明顯的感受到企業主、主管與員工對於運用OKR「看似簡單但不容易」的執行過程的困惑與不適應。 　　雖然市面上已經有數本以OKR為主題的書

籍，不過有的比較像是心法與案例，比較欠缺導入的步驟指引。而有些又太類似操作手冊，仍無法明確解答組織在「為何導入」「如何根據組織特性規畫導入策略」等深入的問題。 　　上述的問題，《速解OKR》可說是目前中文版書籍中，以最全面視角涵蓋OKR不同層次、面相主題的一本著作。本書兩位作者，蘭老師以其資深人力資源領域權威的學養以及多年來在科技產業的OKR導入實戰經驗，加上王老師數十年高階經理人的歷練，充份解答了實務上企業在導入OKR的過程中需要了解並具有的各項觀念，也讓企業導入OKR的過程有了具體的方向與進程。全書就OKR的發展歷程、主要觀念、與現有管理工具或績效考核工具的比較、導入需克服的問題、人力資

源制度如何搭配等重要主題均有深入淺出地闡釋，輔以明確易懂的圖解，讓讀者可以充分理解與吸收。 　　無論您是希望徹底了解OKR的完整面相，抑或是希望可以成功運用OKR進行組織管理，《速解OKR》都是您不可缺少的一本指引，誠摯推薦。   數位轉型顧問 李全興（老查） 推薦序 一本OKR之『經師』與『業師』共創結晶 　　關於人資專業以及管理實務，我有兩位很重要的導師，一位是蘭堉生老師，一位是王星威老師(其實我平常都是稱呼他 Ben哥)。其中在學習的面向上，我跟蘭老師學習的比較偏人資專業，所以嚴格來說，蘭老師是我的經師；而跟Ben哥學習的，則比較偏管理實務，所以他算是我的業師。 　　我不算是稟

賦佳資質聰慧的學生，但兩位老師則在揉合管理與人資這件事上，堪稱『達人級』的人物。2018年底，在我的提議下，兩位老師合開了『敏倢人資整合服務』這家公司。去年這家公司算是異軍突起，業務展開的紅紅火火。但不瞞各位，這家公司其實成立之初的最重要目的，就是希望能夠有效的倡議『OKR』這個重要的議題。 　　也許您會想問我，既然是要倡議OKR，那為什麼取名『敏倢』呢？這主要是因為在前期摸索的過程中，兩位老師發現：要有敏捷管理的組織，OKR是不可或缺的工具；而建構有效執行的OKR制度，則是往敏捷組織邁進的核心起點。因此要推敏捷，OKR反而是最佳的切入點。 　　就這樣，兩位老師在去年初，隨著知名投資家Jo

hn Doerr 這位『OKR 傳教士』暢銷著作『OKR 做最重要的事』中譯本上市，去年展開了一段驚奇之旅。John Doerr 這本書是否是去年台灣最暢銷的商管書，我不敢瞎說。但OKR這個議題，在去年逐漸成為企業界一個『現象級』的議題，則應該會獲得許多人的認同。 　　至於為什麼關於OKR 這個議題會有這樣的態勢發展，我個人覺得簡而言之：是因為OKR，應該是眾多經營者與管理者在載浮載沉的管理困境中，突然發現的一塊浮木。一種具有『典範移轉』態勢的管理發展趨勢～關於這方面更多論述與細節您可以在本書中一探究竟，我就不要不自量力的再叨叨絮絮了。 　　但忝為兩位老師的小徒，對於兩位老師在OKR這個議

題教導上的相輔相成，以及在理論探討與實務執行上的相互辯證。我有幸做為一個小小協助者與參與者，不得不說，面對含金量如此之高的論辯，真是一件令觀者/習者賞心悅目的知識饗宴。同時，兩位老師都胸懷廣大，銳心執意在人生的下半場，人生的智慧與經歷最成熟的階段，戮力為台灣的企業界與人資圈，以OKR為題留下一段新曲，我相信一定是未來可為人稱頌的佳話。 　　最後，我想回到開頭的『經師』與『業師』這兩個稱呼上。經師指的是：所思所想，概然成一體系，為學習者所衷，願意全力鑽研者。業師指的是：啟迪解惑信手拈來，匡扶正心諄諄叮嚀 ，孰近於一般所稱之『教練』者。 　　以主題倡議的角度看：OKR 做為一個受到全球矚目『非

學院產出』的議題，不能僅僅停留在概念的探討，而需要眾多實踐個案的建構，才能產生更多的影響力。而這是兩位老師不畏繁瑣，以經師與業師之綜合態，親入企業擔任顧問之動能。 　　而轉換到個人的視角看：一個人的知識學習與能力發展，除了自我努力外，往往更需要外部指導，而在外部協助上，『經師＋業師』的組合應該是最高效的。因此看兩位老師竟然願意將寶貴的專業晶華，悉數以文字展現於書帛之上，省卻多少人學習摸索之苦，身為小徒怎能不簡言為之推介。 人資小週末 創辦人 盧世安 前言　為什麼OKR 這麼紅呢？在我擔任總經理的那些年，我所有的困難可以總結成三句話：1. 為公司的產品，找到一個既能成長又有利潤的策略。2.

把這個「策略解構」成數個公司組織能夠執行的方案與目標。3. 帶領高執行力團隊完成這些專案與目標。年紀輕的時候，總覺得只要能找到一個好產品、制定一個好策略，成功與成長就一定能水到渠成。年紀漸長，吃了些苦頭之後，才漸漸地發現「策略的解構」與「組織的執行力」， 才是眞正困難的部分！大部分公司都會使用PDCA循環，當作基本的管理工具，我也一樣！可是這個概念，卻一直無法解決我分工不淸楚與責任無歸屬的問題。隨著業務的成長與組織的擴大，也用了KPI，然而上述的問題依舊不淸楚。當本位主義的困擾逐漸越來越大，我也就只好繼續尋找更好的答案！終於在OKR的架構中，我可以淸楚建構出企業的三層次目標主從架構：第一層是

經營層的OKR：說明了整個公司的目標與相關子任務。第二層是部門層的OKR：配合部門的執掌與功能，部門主管去解構公司的OKR，完成部門的OKR。第三層是個人層的OKR：有了部門的OKR，個人的OKR就可以順勢而完成。這樣子的目標設立與管理系統，淸楚了分工與責任歸屬，又有明確的主從架構，確實可以解決企業的「策略解構」困境！在OKR的制度中有個特別的規定，就是目標的數量與關鍵成果的數量都有嚴格限制，而且這種限制不分階層，不論你是經營層還是部門層，都必須受到目標與關鍵成果的總量限制。在這種情況之下，企業從策略解構出來的子任務就必須詳細考慮優先次序，避免大家無限制增加目標，這樣組織的專注力就 能因此大幅

提升！OKR承襲KPI的優點，一樣重視量化指標，不過OKR發明人，也就是英特爾的前總裁安迪．葛洛夫，特別說明在用OKR當做企業經營管理工具的時候，要儘量優先描述質化，量化指標配合！英特爾使用下列量化指標，這樣的分類比較淸楚，也比較好用：1. 數量型指標：例如，多少個、多少人、多少錢、多少家 公司等等。2. 百分比指標：成長百分率、利用率百分率等等。3. 時間型指標：某月某日完成。

intel 13代vs 12代進入發燒排行的影片

USBIPS: A Framework for Protecting A Host against Malicious Behaviors behind USB Peripherals

為了解決intel 13代vs 12代的問題，作者王駿逸 這樣論述：

近年來，以USB為媒介的攻擊手法變得越來越複雜。從社交工程到信號注入，現代的攻擊手法涵蓋了廣泛的攻擊面向。為了應對這些挑戰，資安社群已採用了越來越多技術深入卻範圍零散的防禦措施。無論基於USB的攻擊採用何種面向的手法，許多個人和企業所關注的最重要風險是服務中斷和資料外洩。電腦的作業系統負責管理USB周邊設備，然而透過USB周邊設備的惡意攻擊可以導致服務中斷或從作業系統內竊取資料，例如BadUSB這類型的攻擊。儘管有相關研究提出使用USB防火牆的概念，例如USBFILTER和USBGuard等方法，來防禦USB周邊設備的惡意行為，但它們仍無法有效地阻止現實世界中的入侵。本論文的重點是在電腦作業

系統內建構一個稱為USBIPS的安全架構，以防禦惡意的USB周邊設備，其中包括三項主要研究，目的是為了探索惡意行為的本質，並對於以USB為媒介的入侵手法建立持續性的防護。首先，我們提出一種基於行為的偵測機制，置重點於偵測以USB為媒介或與USB結合運用的攻擊行為。 其次，我們提出了一種基於白名單的USB存取控制方法的創新思維。最後，我們開發並實現了一套端點偵測與回應（EDR）系統，並構建了第一個以USB入侵防護為主的通用安全架構。 藉由集中式的威脅分析架構，此系統可以進行持續性的防護，並能偵測未知的惡意行為。透過解決關鍵的安全與效能挑戰，本論文中的這些研究成果，不僅使現今常用的作業系統足以抵禦

來自不受信任的USB周邊設備攻擊，也為後續的研究工作開創了一條寬敞大道。

猶太人每天鍛鍊的WHY思考法：34個問題演練，讓你理性思考、勇敢議論所有事

為了解決intel 13代vs 12代的問題，作者石角完爾 這樣論述：

　　議論，是猶太人的智慧泉源 　　他們的議論從不淪於情緒化的「爭論」 　　而是秉持「為什麼」的中心思考，從而看清真相   　　創立臉書、Google、戴爾、英特爾的猶太民族堅信：世上多數事物並沒有正確答案，主流解釋也可能明天就被推翻。唯有培養問題意識，在媒體報導的資訊、自己周圍的生活議題中揪出疑點，那麼面對所有事，你都能理性思考、看穿表象。   　　提升思考力，很簡單！不必死盯著文件想破頭，從問「為什麼？」開始，利用9步驟就讓大腦達到最高效能──   　　第1步．什麼都能問，別怕「失禮」 　　善於察言觀色的人，恐有不思考的傾向。比起奉命執行到底，敢於質疑現有決策的提案型人才更搶手。   　　第

2步．找到你的論點 　　論點主導思考的方向。以批判觀點接收任何知識，就能培養問題意識╳談話直指核心。   　　第3步．別讓成功羈絆你 　　英特爾捨棄自己的強項，轉向陌生領域而成為世界霸主。別讓經驗法則、「一直以來」的想法阻礙你下一步成功。   　　第4步．把情感放一邊 　　越是情緒化的議題，越容易遭執筆者帶風向。一招培養理性決斷力：先從與大眾對立的角度思考。   　　第5步．立論範圍要明確 　　思考的目標一定是能力所及、不畫大餅，堅信立即拿到手的獲利。 　  　　第6步．問「如何做」，不如問「為什麼」 　　在多變的時代，當銷售技巧無助業績、背誦法規無助勝訴，掌握人性、立法的「本質」才是最短成功

路徑。   　　第7步．換一個角度處理棘手問題 　　求職碰壁、人際煩惱？改變思考的時間軸，讓你擺脫眼下的對立僵局，彈性思考出對策。   　　第8步．揣摩人心就能賺錢 　　免費App、博物館不收門票，不僅維持經營還賺更多。隨時觀察人類行為背後的心理，市場再變你都能打動人心。   　　第9步．整理你的價值觀 　　什麼最重要？不停議論，找尋你思考的主軸。   　　避免不思考的唯一辦法：把周圍所有事當作議論對象。瞄準問題點、不兜圈子、自由切換觀點，只要依循猶太思考九項原則，從幾歲開始都不成問題。   　　※本書為《勇敢議論所有事！：猶太人每天鍛鍊的Why思考術》新版   本書特色   　　1. 故事多

取自猶太經典故事，從故事中訓練思考力： 　　各章34個問題演練援引《希伯來聖經》《猶太法典》及社會事件、商務實例等，貼近我們的日常，供讀者先思考自己的答案後，再對照猶太人常有的議論面向。   　　2. 針對好辯的猶太民族vs. 善於閱讀氣氛的東方社會 深刻觀察： 　　例一，日本媒體讚譽的捨己救人事件，在猶太人看來是值得表揚的嗎？例二，幫忙列印資料的機器人、從淚液檢測血糖值的隱形眼鏡，哪一項創新對世界更有益？   　　3. 明列思考九大原則，明瞭易懂可遵循： 　　讀者只需咀嚼這些議論的守則，並重新檢視生活中理所當然的事物，便能培養獨立思考，擺脫職場、生活面臨的困境。   專業推薦   　　（按姓

名筆畫排序） 　　說書人／NeKo嗚喵 　　生鮮時書創辦人／劉俊佑（鮪魚）　 　　台大心理系副教授、《大腦簡史》作者／謝伯讓 作者簡介   石角完爾    　　1947年出生於日本京都。就讀京都大學時已考取特級國家公務員並通過司法考試。大學第一名畢業後，進入日本經濟產業部擔任律師。哈佛大學法學院碩士、賓州大學證券法碩士課程修畢、1978年哈佛大學法學博士課程合格。   　　歷經紐約、華爾街法律事務所、謝爾曼．思特靈（Shearman & Sterling）律師事務所及柏林Radon‧Ishizumi法律事務所代表，現為千代田國際經營法律事務所所長、代表律師。以國際律師的身分在歐美支援企業購併

（M＆A），成績斐然。2007年通過艱難的考試後，成為猶太教徒。同時身兼美國官方認證的教育顧問。    譯者簡介   林雯   　　東吳大學日文系、東吳大學社會學碩士班畢業。興趣為臺灣史、性別研究等。譯有《經濟學超圖解》《深思快想》《點子變現術》《超強邏輯談判學》等。  推薦序 思考得更細緻，不理所當然 推薦序 當你連神都質疑，你才是一名合格的猶太人 前言：現在開始議論 引言：對任何事抱持「為什麼」思考 第1課：什麼事都要辯 練習1∣回答孩子的問題 為什麼我們該質疑常識？／經驗推斷就是不思考／從身邊培養議論風氣 練習2∣質疑神的旨意 重新思考常識、專家意見 練習3∣該歸功於

誰？ 爭論，帶你走出絕境／邏輯致勝／提問，比答對還重要／禮貌反而限制思考 練習4∣與神爭夫 敢於向上提議／身處弱勢仍無懼提問 第2課：找出自己的論點 練習5∣聊蒼蠅 什麼話題都能展開議論／平時培養「為什麼」問題意識／論點明確，思考才深入／猶太人如何快速掌握論點？ 練習6∣質疑「創世紀」 與我無關的事也要思考嗎？／正確答案是自己想出來的／閱讀時練習批判一字一句／沉默無法拉近幸福 練習7∣是誰的錯？ 從多種觀點聚焦一個主題 第3課：跳脫思考的框架 練習8∣教材的順序 複製成功、沿用前例可能是不思考／英特爾捨棄功績的思考決斷 練習9∣該不該慶祝節日？ 為何猶太人習慣先說「不」？ 練習10∣摩西渡

海 預設「不可能」為真實發生過／設想：如何才能發生？ 第4課：不被情感左右 練習11∣捨命救人 意見一面倒，也要冷靜思考／議論，形成你的價值觀 練習12∣母鳥與小鳥 為防感情介入，要提出根據／在爭議中定奪的領導力 練習13∣狐狸與葡萄田 與其拚盡全力，不如正視風險／提升邏輯力，從檢驗資訊做起 練習14∣墮胎的規定 一有情緒，先思考對方用語詞義 第5課：不能「哪個都可以」 練習15∣請客的回報 顧慮情面，害你賺不了錢  練習16∣拿破崙與鯡魚 明定事業核心，不貪多 練習17∣魔法的石榴 過去功績如何變成阻礙／做決定，也有優先順序 第6課：問出根本價值才停止 練習18∣發明創新產品 開發機器人

的兩種目標／已有答案，還需要討論嗎？／這世上的規定都怎麼來的？ 練習19∣光與暗的世界 理解我們所在的世界 練習20∣諾亞方舟的真相 找出根本然後加以遵循／與其問「如何形成」不如問「為什麼」／成功的最短途徑：掌握本質 第7 課：從「不同次元」看事情 練習21∣掉落的蘋果 從問題出發而非解方 練習22∣小牛與黃鼠狼 擺脫「受害者」觀點，找出活路／學思考最好的老師：限制／限制帶來效率 練習23∣遵守教義或選擇工作？ 障礙也許是將來的助力／困境，是自己認定的／從未來看眼前的決策 練習24∣兩個小偷 思考，不從自己也不從對方的角度 練習25∣士兵與護照 與敵人合作／換一個面向處理難題 練習26∣絕境

生妙計 在順境也要轉換觀點 第8課：掌握人性以預測未來 練習27∣遭竊的〈蒙娜麗莎〉 做生意的關鍵／人性不曾改變 練習28∣人口調查 除了實用，人為何掏錢？／練習懷疑自己的觀點 練習29∣兩個乞丐 琢磨人性與欺詐不同／何種納稅方式較切中人心？／不收費更賺錢，運用人類心理 第9 課：擁有堅定的價值觀 練習30∣捕鯨的批評 具堅定價值觀的主張才有力／不斷問問題尋找自己的價值觀 練習31∣古代猶太人的退婚書 練習32∣牛與驢 ⑴ 思考問題背後的哲學／找對論點，從當下問「為什麼」鍛鍊 練習33∣牛與驢 ⑵ 堅定價值觀，讓你論述有邏輯／找出價值觀經得起驗證的依據／絕不沉默 練習34∣哪一隻是神聖的小

牛？ 本質思考帶你預測未來／勇敢提出你的懷疑／運用思考分析預測未來 結語 勇於挑戰現狀，才能造就不凡 推薦序   思考得更細緻，不理所當然   　　我相信給猶太人更多時間，宇宙的祕密會被他們解開或問光。   　　對於他們不停提問的民族性，我只有誠惶誠恐四個字可以形容。很遺憾現今的教育不只是放棄了提問，更讓孩子們從此遠離書本和文字，直接放棄思考啟蒙的起點，讓人不勝唏噓。即便現在獲得資訊如此容易，每個人都像是有錯失恐懼一樣對資訊囫圇吞棗。幾乎都想不起來，什麼時候懷疑過手上的資訊了。   　　古人都說盡信書不如無書，除了考試用到，拿到現實生活卻忘了怎麼填空。我們迴避問題，有時候只是下意識的迴避糾

紛和麻煩。小時候提問會被長輩貼上「調皮」的標籤、長大後提問，會被同輩貼上「麻煩」的標籤。最後我們根本不思考了，也不會引起思考的動機。   　　我相信文字不是唯一一個能辦到思辨的藥引，但它是最簡單的一種方式。書中最令我驚訝的故事，是在《希伯來聖經》裡，摩西與神激烈的爭辯把所有人帶出埃及的可能性。當然我們知道最後摩西還是出任務了，不過對方可是神明耶，難道不會擔心多說一個字會惹得神不開心？   　　從本書可以看到不只是猶太人，更多是東、西方文化的思考習慣比較。盲目相信不僅發生在宗教上、輿論或新聞，更甚有不少人也會無意間在LINE群組轉傳假消息。這些其實都是花幾分鐘就能查到證據的假新聞，不過有多少人不

假思索的接收，而非懷疑它呢？我認為前者占大多數。   　　這世代需要的是不同聲音、多變思考的腦、求新求變的勇氣，不知道為什麼大環境似乎較喜歡模組化？讓每個人都是同一種樣子，才會不斷有「為什麼我不開心？」「該不該繼續待在這份工作」的困惑，放棄思考等同於放棄人生；相反的，開始思考就能重新撿起一些人生碎片，更甚至思考的精確細膩，也許能看到一些別人尚未料想的可能性。   　　這也是為什麼，世上知名的成功人士有四成左右都是猶太人吧！會提問，同時也要懂得問到點上，問題不只能幫自己解惑、喚醒世界，更能確立自己的價值觀與信念。   　　書中利用大量的故事舉例，輕鬆好閱讀。我把本書納入每天早上起床、快速幫腦袋開

機的好書單，讀者不如每天用輕鬆的心態讀一到兩篇小故事，幫自己換個成功人士的腦袋。    NeKo 嗚喵／說書人   當你連神都質疑，你才是一名合格的猶太人 　 　　我最近一次對猶太人的印象，是來自Netflix上映的電影《原鑽》，由亞當山德勒（Adam Sandler）主演的鑽石商人就是猶太人。劇中有一幕使我印象深刻，主角整個家族聚在一起吃逾越節晚餐，所有人都排除萬難到場，連欠債者與債主兩人都被迫相安無事的吃飯，可見這是一個多麼重要的節日。   　　但你知道嗎？逾越節，是一個需要把家裡打掃乾淨的節日，還要把家裡的酵母菌清除乾淨，連一點麵包屑或是穀物都不能留在地上。   　　讓我們思考一下，假設

你是猶太人，如果在逾越節前一天，你家出現一隻老鼠叼著一小片麵包，越過客廳，然後從洞裡跑出去，這時你會忽視現況，放心過逾越節？還是會翻天覆地的重新把家裡打掃一遍？   　　聽起來是一個思想實驗，但這是《猶太法典》裡探討的內容。在日常生活，對宗教經典進行邏輯探討？這就是猶太人有趣的地方，不看這本書，我還真不知道猶太人如此誇張。   　　我再舉一個例子，書中有道練習題，要你去質疑神的旨意。題目是這樣的，《出埃及記》的時代，猶太人當時是埃及人的奴隸。某天，神突然降臨摩西眼前，神對著他說：「你去埃及把所有猶太人都救出來。」摩西卻說：「這是不可能的。」   　　作者此時要我們回答這個問題，摩西不同意的根據

是什麼？正常來說，這故事的走向應該是，摩西義無反顧的接下了神的請示，帶著神賜予的聖物，踏上一趟搶救雷恩大兵的艱難旅程。   　　猶太人的神話卻不太一樣，摩西很理性的和神進行七天的討論，我看到這裡都傻了，這不是緊急狀況嗎？還可以如此理性的討論？讀到之後的章節，我才慢慢體會到，為什麼要花一整本書來講解猶太人的思考邏輯。   　　思辨是猶太人生活中的一部分，尤其喜歡討論《猶太法典》和《希伯來聖經》的內容。身為臺灣人可能很難想像，誰會沒事在吃熱炒時，討論《聖經》或是《般若波羅蜜多心經》。   　　書中另一點吸引我的是，作者在日本出生，後來改信猶太教成為猶太人，也因此能體會到日本人跟猶太人兩者民族性的差

異。他的職業還是一位律師，對於辯論跟深入思考的鑽研也超越常人，更能看出猶太人從不同次元思考事情的功力。   　　對於辯論，我想不僅是日本人不喜歡衝突跟表達自己的意見，臺灣大多數人也是謙虛愛和諧，相較之下，我是比較喜歡問「為什麼」的人，常會連問數個為什麼，想了解對方對於某件事情的想法，深究事物的本質。但這樣的追問也常招人誤會，是不是在針對他，或心想「為什麼要做到這種程度，好好聊天討論不行嗎？」   　　書中也提及，追問事物的本質，不僅有助於跳脫框架，這是創新的種子，看透事物的本質、找出根本邏輯，更能找到有效率的解決方案。從猶太人的思考角度來說，什麼事情都「Let it go」，想要和氣生財，很有

可能就失去了「思考生財」「創意生財」的機會。   　　曾有一位創意總監跟我說，他會去學習法語，就是想換一個思維邏輯，讓自己進入法國人的身分，藉由法國人的腦袋，想出先前想不到的創意idea。   　　我想這本書就是把一個猶太人的濾鏡交給你，教你一套猶太人的思維模式，讓你透過猶太人的腦袋擺脫思維的慣性，看見新的未來。    　　劉俊佑（鮪魚）／生鮮時書創辦人 【前言】現在開始議論 若將日本人與猶太人相比，前者較重視情緒感受、現象與具體事物，擅長將事物詳細區分，也較重視整體中的部分，而後者則較重視邏輯、事物的本質，擅長抽象思考，從整體、綜合的觀點來掌握事物。基於這樣的特質，日本人就好比是「佛像的民

族」，會受看得見的事物及情緒影響；猶太人則是「書的民族」，偏好追究看不見的事物與抽象思維的本質。因此，在日本人眼裡，猶太人就成了愛好強辯而且難以相處的民族。 然而，不僅是金融、證券和好萊塢業界，近年來世界知名IT企業的創立者，有一半以上是猶太人。如創立 Google 的賴利．佩吉（Larry Page）、創立 Facebook 的馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）、Dell 的麥可．戴爾（Michael Dell）、微軟（Microsoft）的史蒂芬．巴爾默（Steven Ballmer）、英特爾（Intel）的安迪．葛洛夫（Andy Grove）等不可勝數。 諾貝爾獎得主中，猶太

人也占三到四成。為什麼猶太人擁有如此傑出的知性生產力？和猶太人吃過一頓飯就能窺知一二。 我在日本出生，本業是國際律師，以歐洲為據點，因故改宗猶太教、成為猶太人，現居歐洲。身為猶太人，每天（包括週末）早上、中午、晚上都要禱告。因為要到猶太教堂（Synagogue）參加聖經讀書會，常有機會和同胞聚餐。不論是在現居的瑞典還是到美國、歐洲各地，我都會到當地猶太教堂和同胞聚餐。 猶太教對用餐有嚴格的限制，信奉者只能吃以符合戒律的方式處理的東西，所以幾乎不外食。也因此猶太人即使和異教徒同桌，氣氛通常好不到哪裡去，所以自然會聚在一起吃飯。 猶太人只要聚在一起就會突然爭論起來。猶太人特別喜歡討論、爭辯，尤其興

致來時會讓旁人覺得像在吵架，但他們激烈論辯、爭吵後還是能氣氛融洽的一起用餐。對猶太人來說，意見有分歧是理所當然，他們很歡迎別人提出異議或反駁。猶太人認為討論是一種藝術，也是鍛鍊大腦的智慧泉源。用一句話描述猶太教的本質就是「debating」（辯論）。

第三代互聯網時代下非同質化代幣於企業對消費者之行銷上的應用研究

為了解決intel 13代vs 12代的問題，作者陳顥宜 這樣論述：

For the past few years, consumer behavior has dramatically shifted due to digitalization and the abruptness of the COVID-19 pandemic. All industries have had to adjust to cater to these new shifts to meet bottom line and sustain growth. One major shift has been the increase of e-commerce across mul

tiple B2C industries. Additionally, NFTs and the metaverse have taken the consumer markets by storm with exponential growth and have presented enormous value to consumers. This thesis takes the case study approach to explore the intricacies of the Web 3.0 era, mainly focusing on the metaverse, block

chain technologies, and NFTs. Through understanding these three core technologies of the Web 3.0 era and secondary data analysis, the report further shows the potential values of endless applications and benefits the technologies can pose for B2C companies, mainly when applied to marketing and brand

ing strategies. More so, narrowing the focus on three B2C industry sectors (FMCG, Arts & Entertainment, Fashion) and closely analyzing current case examples within these sectors on the applications of NFTs, a feasible business model based on ‘NFT-as-a-Service’ was born and proved to provide a unique

selling proposition as the current market is quite scattered and goes beyond just digital NFT art. However, whether the market is long-lasting will primarily depend on consumer reception and accessibility of the technologies to the mass public.