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工匠之魂，讓口袋與腦袋同時富裕：我該做哪一行，才能擺脫現狀？關鍵不在專業，而是現在就動手的「實作主義」

為了解決google llc更新的問題，作者亞力克．福奇 這樣論述：

每一種「讓你狂熱投入的興趣」，都能成為大生意， 上這種班，讓你的口袋與腦袋同時富足！   　　◎美國國父華盛頓，他的偉大不是因為政治成就，而是他在農業和開鑿運河的貢獻 　　◎布蘭登堡愛聽音樂，討厭笨重的播放器，從書呆博士成為MP3之父 　　◎鄉下小孩麥克唐納，為了解決家鄉雨後道路泥濘的困境，成為美國高速公路網之父，號稱真正統一美國的奠基者。   　　他們的成就，與專業無關，而是多數人誤以為修修補補、看似不務正業的行徑，從愛迪生到賈伯斯，他們的共同之處就是都有著「工匠之魂」。 　　只有七％的人能適應現今的學校教育，你還指望學歷能給你美好未來？ 　　什麼是工匠之魂 (The Tinkerers

) ？絕對不要以為就是拿著搥子敲敲打打而已， 　　美國投資公司Brookside Research LLC創始人、暢銷書作者亞力克‧福奇， 　　要打破一般人對工匠職人的錯誤印象。他認為 　　工匠之魂有三樣基本特點： 　　1.這些人身邊有很多精通某個領域的專家，但自己卻是個通才。 　　2.他們所注重的，常是一般人視而不見的小玩意（誤以為是個小玩意）。 　　3.會利用現有的產品或技術，替許多人解決正面臨的問題。   　　工匠之魂的關鍵是想法，而不是技藝： 　　◎要有開國「工」臣的精神：沒人做出來過，我就自由發揮 　　第一任總統華盛頓，抱著既然沒人做出來過，我就自行發揮的摸索精神，利用不同肥料做

實驗，找出最佳組合比例的肥料；甚至自己打造新犁取代傳統耕具操作；從來沒學過土木，邊做邊學建造內陸運河，奠定美國生存和繁榮的關鍵。 　　◎用現有的技術，解決目前的問題，迪恩‧卡門十六歲就這麼做了： 　　電動代步車賽格威 (Segway)、世界第一台藥物注射幫浦的發明者迪恩‧卡門，從小唸書成績並不出色，但對電子設備有著狂熱，他十六歲就想到用現有科技，改造學校禮堂燈光設備，創造出新的致富條件——不需要開發高科技，用現在已經有的科技零件來組裝解決問題，還在念大二就賺得比父母多。 　 　　◎工匠魂的兩極：極隨性的愛迪生、極理性的蘭德公司，都能讓人狂熱忘我的投入， 　　但是「富裕的工匠」不能只是隨性製造

，也不能單憑量化理性分析。 　　‧愛迪生發明了留聲機、電影攝影機、鎢絲燈泡和直流電力系統……，拿下的專利數超過1,500項，但他眼中最好的接收器，成了不實用的電話機，完全賺不了錢。 　　‧二戰期間，美國知名智庫蘭德公司將量化分析應用在戰爭策略上，大膽推論越戰將可在三至四年就結束，於是發動攻勢，沒想到分析失靈，導致更多美軍戰死沙場。因為，科學總給極端方案，但人性並非如此。 　　越戰的結束是人性因素，不是戰爭武器使然。 　　◎我不是工匠，那也可以集資開一家聘工匠、賣發明的公司 　　前微軟執行董事梅爾沃德，不是工程師出身，卻成為微軟技術長。 　　離開微軟後創建了全世界第一個籌募「發明資本」的高智投

資，該公司唯一的產品就是聘請工匠來「發明」，販售發明衍生的專利，我們可以學學梅爾沃爾如何「聘工匠」、「買專利」，為工匠們帶來獲利。 　　◎我如何擁有工匠之魂 ? 　　‧不要急著商業化：MP3格式開發出來，經過了六年才露出實用價值。這期間，開發者在教書。 　　‧且戰且走，伺機一役成名：憤怒鳥成功前，芬蘭設計師艾薩羅已畫了好幾百種人物角色。這段期間，開發團隊先替別人打工賺生活費、磨練技術。 　　‧組個工匠團隊：組織要扁平開放，但管理要嚴謹。甘恩建築師工作室透過坐位安排，讓員工能發想創意、隨時與主管溝通想法，主管也能隨時調度。 　　◎只有七％學生能適應學校，自己如何翻轉？ 　　年輕人抱怨找不到工

作，企業抱怨找不到員工，美國電腦科學家陶利於是創辦了「東敲西打探索訓練營」，從小做起。他在TED大會上提倡： 　　孩子必須從小親身經歷某些危險！ 　　這樣教可以打造出正統教育出來的孩子學不會的競爭力。       　 　　老覺得自己做哪行都不對，或是不論生在哪個組織都沒發揮影響力？ 　　工匠之魂，不論在實體或虛擬，你都能成為解決問題的那個人！ 　　讓口袋與腦袋同時富裕。 各界推薦 　　《BE THE CHANGE 成為更好的自己》作者； 　　財團法人漣漪人文化基金會董事長　朱　平 　　故宮南院景觀工程承包商，松聯營造股份有限公司董事長　莊正賢 作者簡介 亞力克．福奇（Alec Foe

ge） 　　 　　美國作家，現居於康乃狄克州，畢業於哥倫比亞大學，主修英文。曾任《滾石》雜誌特約編輯、《人物》雜誌資深撰稿人。 　　著有《下一步困惑：音速青年的故事》（Confusion Is Next: The Sonic Youth Story）、《右輪轉：高清視頻興起與商業電台之衰》（Right of the Dial: The Rise of Clear Channel and the Fall of Commercial Radio）。現仍時常於《紐約時報》、《人物》、《廣告周刊》、《財富》、《企業法律顧問》、《綜藝》、《Mediaweek》、《Small Business》、《S

pin》等雜誌發表作品。現為美國投資公司Brookside Research LLC 董事兼創始人。 譯者簡介 李宛蓉 　　主修新聞與傳播，曾任職雜誌採訪編輯及報社編譯。現專事譯作。譯作有：《誰說偉大的事都被有錢人做完了！》、《破案高手教你推理心理學》、《壞公主寫歷史》《珍奧斯汀的神回與已讀不回》（大是文化出版）、《我的探險生涯》等書。 推薦者簡介 朱平 　　一九四九年於成都出生，成長於台灣，一九七四至一九八八年定居於美國。肯邦、肯夢、肯愛、漣漪人基金會、紅房 （Red Room）及向前台灣（Forward Taiwan）創辦人。曾出版《生意人。悅日人。漣漪人》、《BE THE C

HANGE 成為更好的自己》等書。 　　朱平是一位不斷挑戰自我的創業人。二○一○年創立以幫助微型企業為概念的漣漪人基金會，支持更多年輕創業人圓 夢；他亦對永續發展的社會創新有熱情，目前正積極推廣連結設計創新及年輕創業人的商業模式，共同創造台灣新的可能。二○一三年更號召幾位朋友改革不合時宜 的移民政策及法規，讓喜好台灣的國際人士可以根留台灣，與台灣人共同打造後資訊時代的新世界。 前言　唯有工匠之魂，能讓口袋與腦袋同時富裕 第一章    開國「工」臣的精神：沒人做出來過，我就自由發揮 富蘭克林：樂在實作，不當宅男 國父華盛頓：從好農夫轉行好工匠 麥克唐納：不循傳統思考，設計出

現代高速公路 第二章    十六歲的迪恩‧卡門：用既有技術，解決目前的問題 迪恩‧卡門：怕無聊、怕麻煩，乾脆動手 用現成科技，做出價值三千萬美元生意 你願意「親吻青蛙」嗎？ 賽格威：未完成的匠心獨具產品 這一代被休閒娛樂迷惑，不知手做之樂 其實工作機會很多，但適任的人變少 第三章    工匠魂的兩極：極隨性的愛迪生、極理性的蘭德公司 愛迪生：成功的工匠團隊、失意的商人 留聲機：研發電話過程中的意外「發現」 他發明留聲機，徒弟律師賺大錢 蘭德公司：愛迪生式工匠團隊的極致發揮 科學總給極端方案，人性並非如此 第四章    不是木匠，我集資開一家聘工匠、賣發明的公司 梅爾沃德，書呆子成為技術長

玩到極致的工匠，有錢就是任性 發明，高智投資公司只生產這個 志在「工匠保鑣」，不做「專利訟棍」 第五章    金融的工匠行為：創新為何導致毀滅？ 工匠精神從製造業轉入金融業 衍生性金融商品：為解決風險而生，卻造成最大災害 發揮工匠精神：複雜到同業無法仿製 風險都轉給別人，銀行更投機貪婪 第六章    孕育自己的工匠魂：怎麼成為那個解決問題的人？ 烏賊實驗室：學材料工程搞機器組裝 「怎樣才能刺激年輕人投入創新？」 世界任何地方都可造就工匠 第七章    富裕的工匠：埋頭試做實作，抬頭面向市場 帕羅奧多中心，誕生第一台個人電腦 牆內開花牆外香 創新總有風險相伴 第八章    保有工匠之魂

的三種方法 ＭＰ３之父布蘭登堡：不必急著商業化，卻又能分紅 憤怒鳥：工匠團隊如何且戰且走，伺機一役成名 甘恩的「創新工匠」：組織扁平開放，但進度管理嚴謹 第九章    只有七％學生能適應學校，自己如何翻轉？ 孩子該做的五件危險事情 實作是最好的速成教育 各做一點點就能獲得非凡的名氣和財富 翻轉教育，ＴＥＤ一砲而紅 只有七％的學生能適應現行教育 結語　群眾募資，召喚工匠之魂 前言     唯有工匠之魂，能讓口袋與腦袋同時富裕 　　一天，我將一款已經壞掉、淘汰的舊款黑莓機翻找了出來。兩年半前，我還對它時髦、新穎的設計和最尖端的「全球通」功能讚不絕口，如今看來卻顯得厚實而笨重。以往它標榜

不必換Sim 卡，也可在外國通話，當時它的這項功能對我來說重要無比，但現在無所謂了，因為這種性能，如今市面上幾乎每一台手機都做得到。 　　我上谷歌（Google）搜尋故障手機的型號，希望能找到價格比較公道的零件，沒想到竟然意外找到一段 YouTube 短片，影片中的那雙手在短短幾分鐘內，將一部黑莓機拆開，並且換上新的螢幕。配音的男子有著一口簡潔的英國腔，一步一步指導觀眾該怎麼做。 　　我看的目不轉睛。 　 　　繼續在谷歌上搜尋之後，我發現一個賣手機螢幕零件的網路零售商，這一款價格在四十五美元左右；他們也賣專為修理智慧型手機而設計的小型工具組，裡面包含一支迷你扭力起子，和一把可以撬開黑莓機脆

弱機殼的塑膠小工具。沒多久，快遞公司就將我訂購的東西送到了。我把手機拆開來，將零件一一卸下，並在書桌上一字排開。我將螺絲輕而易舉的取了出來，隨後機殼應聲彈開，手機裡的零件其實很少。我一絲不苟的按照YouTube 上的影片說明動手，把損壞的螢幕從插頭上拔下：一條膠帶狀的數位連接器，將螢幕連在一個六腳插頭上，再插進電路板。沒有費多少工夫，新螢幕就卡進塑膠框中，順利裝進機殼裡，之後再用迷你扭力起子將細小的螺絲鎖回去。 　　這段過程從頭到尾只花了十分鐘，我就把手機修好，並且完整如新。 　　手機既然修好了，我這則修理軼聞，也就告一段落。不過經由這次鍥而不捨找對策的經驗，我發現了現代機械，沒有原來想像

的那麼複雜，未來大可壯膽多加嘗試。 　　事實上，只要隨便在網路上搜尋一下，就能找到幾位大膽的黑莓機工匠。其中甚至有一位發表過《如何把黑莓機內建相機改裝成網路攝影機》，還有另一位則展示如何逆向操縱黑莓機，再將其功能變成完整的家用自動化控制系統。 　　這股智慧型手機的改裝風潮日益盛行，最好的例子也許是霍茲（George Hotz）令人拍案叫絕的故事。二○○七年，十七歲的霍茲，因為駭破蘋果公司生產的 iPhone 智慧型手機，而一舉成名。 　　霍茲是美國電信公司 T-Mobile 的用戶，希望用自己的 iPhone 搭配該公司的門號合約，可是當時蘋果公司只和另一家電信公司 AT&T 合作，所以

iPhone 不能安裝其他電信公司的 Sim 卡。然而，霍茲僅用一支修眼鏡用的螺絲起子、吉他撥弦片和電銲槍，就移除了 iPhone 的基頻處理器也就是被用來設定手機接受哪一家電信業務的電腦晶片。接著，霍茲在個人電腦上替自己的手機編寫新代碼，允許手機使用任何電信公司的無線網路。就這樣，霍茲成為世界上第一個破解 iPhone 的人，還就此聲名大噪。 　　二○一○年一月，霍茲再接再厲，這次他破解了索尼（Sony）的PS3電玩遊戲機，因而引發一波大規模駭客攻擊，索尼遭受匿名網路駭客集團猛烈圍攻，不得不暫時關閉PS3的線上遊戲網。 　 　　我無意舉霍茲的例子來證明駭客肆虐的現象，而是想要凸顯這類工匠

，看似無害的行為，其實卻是對於當時的社會，造成了很大的衝擊。值得注意的是，霍茲認為他所做的這兩件事，是對社會的貢獻。 　　霍茲很早就開始玩實做技藝，對他而言，這證明了他為社會服務的說法。高中時，他發明了一種個人交通工具，稱之為「神經領航員」（Neuropilot），使用者只需透過「意念」，即可操縱該設備。在高三那年，他自製的3D顯示器在科學展上，贏得了一萬五千美元獎金。二○一一年五月，霍茲更受邀，訪問索尼公司的美國總部，向該公司的工程師解釋，他是如何破解對方的系統。 　　什麼是工匠之魂？ 　　工匠和駭客的有何區別？工匠在當今社會扮演什麼樣的角色？對美國的工業和社會有何影響？工匠的實做手藝

，若想在世界經濟體系中揚名立萬，如今還有能擔此大任的實力嗎？本書將探討美國工匠對國家發展的影響，以及未來可能扮演的角色。至於針對某些指控美國工匠之魂的日漸衰敗，本書也會提出一些相關的新論點。 　　我相信這些問題的答案，就落在企業的規範與個人巧創新思間。我靠自己修好手機，就是個完美的例子。我購買黑莓機時，這家手機的製造商（Rim）早已快速衰敗，但也因此造成了改造這些智慧型手機的風氣，日益興盛。 　　然而誰也無法保證，這些改造過的手機，能夠成功的被製造出來，也就更遑論最後能順利推出市面販售了。畢現在竟有太多人不敢拆解這類產品，以看看它們的構造和運作方式。當然啦，大型廠商都希望我們能直接扔掉舊手

機，再買其他更新、更炫的款式來替代。而這正是資本主義的本質。 　　美國身為世界經濟與文化領袖，有能力透過多種新興管道，讓才華洋溢的工匠們找到方法，打造出新奇的產品，並且推入主流市場。本書的宗旨就是將這些管道供諸於世。 　　我認為，現金手機店員無法動手修理東西的可悲，以及我成功修好手機的成就感，都顯示我們的文化正在滋生一股理念：回歸傳統！而這項重要傳統，在現今的生產方式，早已淪為高效率的犧牲品。受到後工業化時代的影響，動手琢磨、搗鼓身邊的機械設備，幾乎稱得上是一種成年儀式，對很多人來說，更是一種生活態度。這種傳統，將我們和機器綁在一起，並且能再次證明，我們對現代文明的關係。不管是大人還是小孩

在探索機械設備時，都能帶給他們無窮的快樂，同時也為那些喜愛鑽研新東西的人，省了不少修理費。此外，摸索的過程還可以帶來許多新穎的點子，進而推動令人驚喜的革新。 　　賈伯斯（Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）念高中時，和當時已經上大學的死黨沃茲尼克（Steve Wozniak）共同發明了「藍盒子」，這是一個可以重複複製的數位音調，藉此便能撥打免費的長途電話。這個藍盒子，顯然是違法的，但這對「盜線飛客」（phone phreaks，飛客意指利用科技，非法盜用電話線路的人）仍照樣將它賣給一群大學生和其他膽大、無畏的玩家。賈伯斯和沃茲尼克，就是這麼喜歡研究電子產品，這種單純的愛好，促成了藍盒子的誕

生，也教會他們順應市場需求。 　　賈伯斯和沃茲尼克日後合力創辦蘋果電腦公司，但當時並沒有打算一輩子當電話駭客，而是希望從事美國歷史悠久的工匠事業。換句話說，就是從組裝身邊的小東西開始，並從中探索出未來創新的潛力。賈伯斯很幸運，小時候隔壁住了一位在惠普（HP）上班的工程師，對方經常邀請年輕的賈伯斯去他的車庫，看他改裝電子設備。後來這個工程師還將賈伯斯引進「惠普先探俱樂部」（Hewlett-Packard Explorer Club），使他能夠近距離接觸該公司的新發明。 　　可惜的是，直到近日，「工匠」（tinkerer）這個詞還帶有輕微的貶義，暗示這些人漫無目標，欠缺重心，不然就是衝勁不足，

創造不了真正新潮的發明。在大多數人眼裡，「工匠行為」像是專指退休或沒有正職工作、閒著沒事幹的人才會做的事，但其實他們誤會了，至少從「工匠」這個詞的傳統意義來說，並非如此。從歷史著眼，美國工匠是一群不拘一格，純靠自我意志，結合拼命三郎的精神，利用不斷的發明、創新，進而改變了世界的人，例如美國政治家、科學家富蘭克林（Benjamin Franklin）、機械工程師和機械製造商惠特尼（Eli Whitney）、比恩公司（L.L.Bean）總裁兼執行長麥考米克（Cyrus McCormick）、發明家與藝術家摩斯（Samuel Morse）、硫化橡膠發明者固特異（Charles Goodyear）、美

國發明家、通用電氣公司創始人愛迪生（Thomas Edison）、飛機發明者懷特兄弟（Wilbur Wright & Orville Wright）等人。 　　很多人以為，十九世紀後期開始，工匠和馬車一樣，已經是過時的產物，但我可不這麼認為。美國的工匠傳統，一直都是使這個國家不斷進步、茁壯的關鍵。 　　既然如此，如果用今天的語言來表達，我所說的工匠究竟是什麼？工匠行為具有三個特點，從最基本的層面來看，工匠行為是拿已經很普遍的東西，創造出嶄新的物件。其次，工匠行為一開始並沒有具體目的，就算有也和當時定好的目標不太一樣，他們的動力源自於單純的熱情與執迷。第三，工匠行為是一種破壞的行為。若從歷史

為基點，工匠的實做精神就是展開一趟新的旅程，最終造就創新、發明、啟蒙的成果。 　　可惜的是，近年來美國工匠已逐漸變成貪婪與媚俗的副產品。美國這個國家和全球經濟體，也許稱得上功成名就，但其中卻存有矛盾。現今的美國，持資本主義的嚴謹手段，發明了現代企業和令人讚不絕口的高科技產品。也許我們的生產過程，確實變得越來越機械化、越來越有效率，也能夠製造出比過去成本更低廉的新產品。然而，當這些優秀公司的規模日漸龐大、效率日益提升的同時，他們也聯手操控許多工匠作品的銷售管道，甚至打擊當初自家公司得以熬出頭來的管道，還有其中的創造力與智慧。儘管如此，美國工匠依然穩占上風，因為經濟繁榮固然讓許多美國人變胖、變快

樂，但也給了其他美國人有充足的閒暇時間，追求那些看似徒勞無功的事。 　　工匠有什麼特徵？他們雖然沒有受過專業訓練，但十分聰明與專注；他們的身分可能是某大企業或機構的員工，不過和工作比起來，他們更樂於追求自己的興趣和嗜好。他們的身邊都是精於某個領域的專家，而自己卻是個樣樣都行的通才。工匠可能是發明家，也可能不是，因為發明家有明確的工作目標，譬如發明一輛續航力媲美燃油引擎的電動汽車；他們也可能是受過專業訓練的工程師，對於研究在生活中或大、或小的物件上興致勃勃。工匠所注重的，是那些一般人視而不見的「小玩意」，他們利用既有的產品和技術再創造。就像霍茲一樣，替許多人解決他們自己都不知道需要解決的問題。

　　換句話說，任何人只要有好點子，並且有時間去努力實現，就可以被稱為工匠。 　　工匠可能沒有十分明確的目標，但也正因為如此，他們對工作總懷抱著熱情。工匠不求甚解，他們是不屈不撓的樂天派，會將自己的樂觀精神，投入具體的研究之中。 　　其實，拆卸黑莓機的零件並沒有想像中那麼困難，儘管跟著網路教學影片一步步拆裝，和我們自己鑽研、拆解的過程不太一樣，但這種勇於嘗試的想法，以及不被強大勢力鎮懾的勇氣，正是美國精神的本質（以這個案例來說，手機製造商總是警告用戶不要拆開產品，否則將會喪失保固維修的權利）。當然，我並不是說其他文化沒有這種元素，只是美國人荒唐的樂天、高調和瘋狂的行徑，為這些元素提供了工

匠得以發展壯大的溫床。在這樣的文化背景下，工匠的那種不上不下、含糊不清、遊手好閒、修修補補的作風，反倒應該贏得人們的敬重，因為他們能在恰當的時機，幫助人們解決難題。 　　工匠之魂的未來 　　本書將闡述工匠的實作精神，對現代社會存續的重要性，以及未來工匠之魂在美國社會中所扮演的角色。本書不是另一本從白領階級的眼光，讚揚勞工階級美德的書。 　　工匠文化曾經在美國發揮重要的作用，可是哪怕是富蘭克林和愛迪生，有時也會因為創造新的事物，而遭到質疑與取笑。 　　事實上，這種情況一直持續到現在。因為工匠總會挑戰現狀，往往被認為具有破壞性。對於個體(或一小群人)而言，如此背棄傳統智慧，會因此大幅增加個

人、或研究團隊的失敗風險，是一項吃力不討好的挑戰。即便是天性樂觀的美國人也不例外。 　　美國社會中的工匠之魂，並沒有讓人們喪失自己與工作間的聯繫，反而更使他們堅信，自己可以解決任何問題，或是實現自我設定的任何目標。而所謂的成就，正是透過這樣的理念來詮釋的。 　　在當今商業社會中，工匠大多出身工程業，部分原因是工程師能夠取得最好的「玩具」。儘管，就傳統觀點認為，工程師是值得尊敬的行業，然而在現代的美國社會而言，對於商業領袖與企業家反而有更高的推崇，使得工程師的地位相形削弱。一九七五年，電腦科學家布魯克斯(Frederick Brooks)在著作《人月神話》(The Mythical Man

Month and Other Essays on Software Engineering)中指出，高階經理人常被視為「超出價值」，以至於找不到時間和精力解決技術問題，因而違背了創新的初衷。布魯克斯談到某些實驗室(例如貝爾實驗室，The Bell Labs)怎樣透過去掉職銜、官職，來解決這項問題；他認為不論管理人員還是技術人員，所有員工一律稱為「技術團隊成員」，如此一來，大抵消弭了特定職位，是用來考慮如何執行工作的價值觀。另外IBM則採用管理技術，這兩個大致相平衡的組織結構來解決同一問題。布魯克斯認為，管理團隊和技術團隊應該要有可互換的訊息性質，藉此技術團隊也可進一步了解管理團隊。 　　布

魯克斯的言外之意是，任何人都能掌握發展所需的創新工程技術，然而管理者卻只被教育如何創造未來。他的這項創新理念，與傳統歷史經驗所教給我們的，兩者相互牴觸。 　　管理者、技術人員或工程師，擁有不同的價值體系，工作績效的高低也取決於不同的誘因。坦白說，管理者渴望秩序和可以衡量的生產力，工程師則需要有彈性的上班時間，以及在歡慶成功之餘，也同時允許失敗的工作環境。當企業將這些差異需求抹除後，僅存的只剩視工匠貢獻多寡，而決定一切的勢利環境。 　　美國企業在發展的過程中，也是逐漸僵化。儘管在這個網路時代，有許多公司高舉創新的旗幟，但對於工匠這種思想自由的煉金術士而言，執行和落實創意，仍然非常困難。 　

　谷歌早期將自己定位為創新搜尋引擎，嘗試建立「兩成時間」的制度，以解除軟體工程師的作業束縛。谷歌的這項獨特制度，允許公司員工騰出兩成工作時間，來完成與自身職位無關的計畫；這項制度背後的理念是，工匠有時也會在專業領域外，獲得令人側目的創新成果。但很顯然，即使是谷歌也有其極限。於二○一一年七月，谷歌實驗室關閉；也就是原本允許用戶評論的開放平台。 　　想要鼓勵真正的工匠自主精神，絕少不了龐大的資金支持，而如今的美國公司(尤其是大型上市公司)卻很難找到冠冕堂皇的藉口予以支持，即使管理者明白箇中好處，卻只有很少數投資者能夠理解。 　　康乃爾大學經濟學家巴卡拉克(Samuel Bacharach)，在

二○○五年撰寫的管理指南中，一針見血的描述現今社會如何看待工匠：「工匠的目標往往是漸進的改善組織現狀，然而他們所促成的改變，通常不能從根本上改變組織。工匠關注的營運模式和特定規則，都傾向於規避風險。」巴卡拉克將工匠形式，與他所謂的「全面改革方式」做了一番比較，發現後者是當代大思想家，較為青睞的「廣泛目標涉獵」的改革方式。巴卡拉克對工匠的評述，深深加重了外界認為他們是「不知輕重的瘋子」的印象。 　　這種對工匠的誤解，也使得本書需要用另一種方式，來介紹工匠與當代實作精神。我將在書中發掘並探討近代工匠的工作內容與心態，或許，有些工匠認為自己是現代富蘭克林和愛迪生，然而另一些則將自己定義為默默無聞的

小咖。事實上，低調的工匠們普遍認為自己沒什麼了不起，不過是利用個人所知道的最好方法，把工作做好罷了。 　　我在書中分析兩類工匠：表象型和深耕型。那些擔憂未來社會會欠缺創新人才的有識之士，常抱怨，如今年輕人已不像前輩那般銳意創新。在我看來，許多出名的匠士，唯一的創新動力就是自己的好奇心，對於其他的刺激則毫無反應。真正有熱情的工匠，純粹只是為了好玩，才埋頭鑽研。我將在後面探討加州舊金山工匠學校創辦人吉佛‧陶利(Gever Tulley)的故事，他就是因為意識到這點，才著手打造這項有實驗課程的教育計畫。根據他的研究結果，有些工匠言行張揚，為的是實現個人野心，另一些則默默耕耘不以飛黃騰達為目的，算是

隱形工匠。表象型工匠通常大肆宣揚他們的方法、工作過程，以及他們所創造出來的先進產品；至於深耕型工匠則專注於創新思維，不計較中間創造的歷程，但卻能改變大眾的思考模式。 　　本書還透析了人力創新與數位創新(或譯虛擬創新)的相對價值。美國近代史中，有很多只在企業財務報表、和虛無的電腦世界中創新的工匠，看似毫無用處，然而事實上，這類新時代創新對經濟的影響力，已經超越了傳統的創新技術。 　　這些改變，並不像某些人大肆渲染的「我們什麼東西都不生產了」那般令人擔心，並且使似是而非的謬論四起。的確，許多製造業者已將工廠，遷移至最低工資遠不及美國的國家，然而至今美國國內的製造業，依然比世界其他國家更為龐大。

根據聯合國的統計，二○○九年美國製造商，一共生產出價值一兆七千萬美元的商品，比中國多了四○％，既然如此，為什麼還有人擔心美國製造業逐漸勢微呢？ 　　答案很簡單，但解決方法卻很複雜。美國製造業之所以能夠保持龍頭，是因為找到削減生產人力的方法。在過去的三十年裡，創新造就了生產力快速提升，並於一九七九年美國製造業就業人口達到最高峰，共計一千九百六十萬人。自此之後便直線下降，至今已經減少了約八百萬名工人。在此同時，製造商還放棄了利潤較薄的行業，譬如製鞋、電子消費產品、玩具製造等，而中國和印尼等新興經濟體，則趁勢而起，賺取利潤。 　　現在美國製造業，主要集中在昂貴商品和專業產品上，像是製造電腦晶片、

飛機、醫療設備、工業設備等，這些需要技術純熟的工人。除此之外，美國本土企業也製造許多需要快速周轉的產品，例如高科技工業車床的專用零件(這些車床也留在美國國內製造)。另外，也拜便利的公路、可靠的電力、充足的淨水系統所賜，美國產品的品質堪稱世界一流。 　　當然，在二○一一年就一千四百萬美國失業人口而言，再卓越的生產力，仍安慰不了他們。只不過當時的美國，在全球經濟中所處的地位中，卻是比以往任何時刻，都還要穩固的。換句話說，只要美國能繼續供應受教育、訓練有素的人力，全球對美國產品的需求，就會持久不衰。美國從十九世紀的農業經濟轉變為二十世紀的工業體系。同樣的，二十一世紀的美國也將再次轉型，變成高科技經

濟體。對很多人而言，這樣的轉變或許極為痛苦，但就長遠來看，這是最能維持穩定成長並降低失業率的辦法。 　　我們並非呼籲人人都投入創新，但備受保護的創新環境，是使美國回歸正軌且能經得起時間考驗的不二法門，然而這樣的實踐案例卻屈指可數。我們唯一能夠肯定的是，未來一定與今天不同，除此之外，我們都對未來一無所知。工匠看似隨性的風格，卻也與此看法不謀而合，也就是匠士們沒辦法預言什麼是進步，可是當他們看到的時候，卻立刻就能夠辨別出來。 　　創新是一種心態，是一種探索發現的模式。一直以來，美國人在解決世界問題時，我們的動機總是五花八門；就誠如我將在本書所述，這番討論是攸關民族意識危機，而非系統性失敗。

推薦序 好奇！是你成功創新的秘訣　《BE THE CHANGE：成為更好的自己》暢銷書作者　財團法人漣漪人文化基金會董事長／朱平 　　一開始，就被這本書的英文書名「The Tinkerers: The amateurs, DIYers, and Inventors who make America great」所吸引，尤其現在台灣沒有人不談創新、創造及創業精神，而Coder、Maker、Hacker更是得到特別的關注。因為Tinker本身現在已經是一種心智模式、一種態度，許多人對這個字也有不同的定義，特別是中文，更難去找到精準的翻譯名詞。 　　舉例來講，我的小女兒Brandy在她（4歲）

上幼稚園時，有一天偷偷摸摸的拎著我的工具箱，爬上書桌，被我逮個正著。她想把電話機拆開（她知道她在做不該做的事），用很無辜的眼神看著我說：「爸爸，我只是想知道，怎麼會有人的聲音從這盒子發出來。」弄得我哭笑不得，（電話已經完全被破壞）Brandy所做的就是Tinkering。因為天生的好奇心，想知道東西是怎麼做出來的、或自己動手把壞的東西修好、或弄得更好，這就是Tinkerer的精神。 　　在美國一直有這種精神。我的美籍鄰居，在每個週末，就在他的車庫替人修東西、做木工。我相信那種把東西修好，及發現新奇可能的成就感，讓他樂此不疲。 　　時代在改變，正如本書所談的：沒有人修手機了，甚至從設計開始，

就不需修理，而是鼓勵換新的，比找人修還便宜。因此傳統Tinker的機會愈來愈少。但我相信，只要我們有不信邪的好奇心，敢挑戰現有的模式，並親身不斷實驗、實作、不放棄，不管您是Coder、Maker、Hacker、Business Maker，您都可以被Tinkerer的精神所啟發。我同意作者最後提醒我們在教育下一代時，一定要把因為好奇而動手（不是要創業、要申請專利、要做生意而動手而已）的Tinker精神找回來。 　　不管您是表象型或是深耕型的Tinkerer，重要的是您要真正的因為好奇而動手，也就是這本書書名所強調的：美國的偉大是因為有一群業餘者、自己動手者及發明者所組成的。 　　Get o

ut of your comfort zone and start tinkering.（離開你的舒適圈，開始實作吧） 憤怒鳥：工匠團隊如何且戰且走，伺機一役成名2000年代末期最成功的電動遊戲，非「憤怒鳥」（Angry Birds）莫屬，這是芬蘭赫爾辛基大學（University of Helsinki）如培育室般的工匠環境裡，創造出來的作品。2003年，29歲的尼可拉斯‧赫德（Niklas Hed）和兩位朋友參加芬蘭手機公司諾基亞（Nokia）與惠普（HP）聯合贊助的一場比賽，其任務是替諾基亞的第一支智慧型手機，設計多人在線的遊戲。當時讓他們贏得頭獎的遊戲名稱為「捲心菜世界之王」，這是

最早問世的多人在線即時遊戲之一，遊戲玩家透過電話線，就能同時遠距玩電動遊戲。當時有一位比賽評審是HP的員工維斯特貝加（Peter Vesterbacka），他很欣賞這支團隊的作品所表現的精緻與原創水準，對赫德的程式設計能力印象猶為深刻。維斯特貝加建議賀德朝程式設計發展，也鼓勵他們三人創辦自己的電動遊戲公司。於是赫德在2004年邀請大他4歲、當時正在商學院念研究所的堂哥麥可（Mikael），擔任他新開的瑞魯德公司執行長，不過1年後因公司一直無法順利籌募資金，於是赫德又向叔叔卡傑（Kaj Hed），也就是麥可的父親求助。麥可‧赫德的叔叔是事業有成的網路創業家，最近才賣掉自己創辦的一家公司，他同意出

資100萬歐元。不久，由於麥可與父親在營運計畫方面意見不合，他便離開了瑞魯德，留下赫德獨自經營公司，現已改名叫羅維歐（Rovio）公司。公司成立的頭幾年，赫德和他的團隊並沒有替自家公司設計遊戲，而是替別的公司代工，例如Real Networks、Namco、EA等遊戲公司，因為惟有這樣才能達到收支平衡。他們在這段期間不斷蓄積實力，想辦法增加人手，不過一般公司的營運模式主要是靠射擊遊戲衝人氣，但羅維歐連一款射擊遊戲也沒有。到了2006年底，羅維歐仍無前景可言，並且已在破產邊緣苟延殘息，公司的50名員工大都被赫德資遣了，只留下一支12人團隊。2007年1月9日，情勢突然完全大逆轉。當天的麥金塔世界

「Macworld」年會上，賈伯斯站上舊金山會場的講台，他推出第一台蘋果iPhone手機，以及伴隨而來的應用程式（App）專賣店，赫德靈光一閃，明白挽救自己公司的黃金機會降臨了。他力邀堂哥麥可回來，兩人著手替蘋果的新設備設計遊戲。同時，他們仍為其他公司開發遊戲，只是把剩餘時間貢獻給研發iPhone的遊戲，本來預算是25,000歐元，到最後卻膨脹了4倍。

google llc更新進入發燒排行的影片

社群媒體行銷策略應用 以H品牌床墊為例

為了解決google llc更新的問題，作者陳坤莆 這樣論述：

第一章 緒論 1第一節 研究背景與動機 1第二節 研究目的與問題 1第三節 研究流程 1第二章 文獻探討 3第一節 社群媒體行銷定義與操作模式 3第二節 台灣床墊市場與社群媒體行銷 8第三節 消費者行為 13第四節 社群媒體平台 19第五節 網紅行銷 23第六節 社群媒體行銷成效評估 30第三章 社群媒體行銷策略設計 32第一節 競品與品牌現狀分析 32第二節 消費者行為設計 37第三節 社群媒體

平台策略設計 38第四節 網紅行銷策略設計 39第五節 社群媒體行銷綜合目標設定 40第四章 社群媒體行銷策略應用成效與分析 42第一節 社群媒體平台內容經營成效分析 42第二節 社群媒體平台廣告投放成效分析 48第三節 網紅合作成效分析 52第四節 社群媒體行銷策略應用綜合成效分析 67第五章 結論與建議 71第一節 研究結論 71第二節 研究限制與建議 77第三節 研究貢獻 77參考文獻 79

百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？

為了解決google llc更新的問題，作者羅伯特．史蒂芬．凱普蘭 這樣論述：

良好的領導力，不是因為什麼都懂---而是因為找出了關鍵問題。 　　哈佛大學教授、普立茲獎得主、美國前副國務卿、美國前財政部長及數名大企業總裁聯名推薦，用生動直白的敘事方式取代教條式的說教法，簡單明瞭、「例例」在目，是已經在領導路上的你和想成為領導者的你皆不容錯過的好書！ 優秀領導人的價值，不在於什麼都懂，而是找出了關鍵問題：　　「為什麼說『好』之後要付出數倍代價？」　　「把『對的人放在對的位置』了，為什麼還是沒有成效？」　　「東西沒壞不修；危機還沒出現幹嘛要改變？」　　「為什麼要學會『喊停』？」　　「充分授權之前的必要步驟是什麼？」　　「為什麼領導力和規模大小、工作內容都無關？」 　　──百位

CEO的親身經歷＋哈佛教授的獨到剖析，　　從資深主管到新興領導人都受用無窮，　　是每個想提升領導力的你不容錯過的必修課！ 　　領導力是一個領導人努力找到自己的信仰，並且勇於依憑信念行動。　　沒有人天生就知道怎麼領導，傑出的領導人也並非什麼都懂；　　找出關鍵問題、學會診斷個人與組織，你也可以成為傑出的領導人！ ◎領導力的第一步　　願景和要務的實踐很重要，這取決於時間管理的成效。為了將多數時間投注在重要的事務上，領導人不能輕易說「好」；擁有判斷輕重緩急的能力，是邁向成功領導力的第一步。 ◎在授權之前……　　「授權」不僅僅是釋出工作權力，更牽繫著組織日後的運作方式。因此在授權之前，要先擬定接班計畫、

了解部屬的潛能，再進行授權規畫，確保你真的將「對的人放在對的位置上」，而且他們也有能力負責「對的事」。 ◎如履薄冰是好事　　碰上危機不是領導人的錯；太慢察覺危機絕對是領導人的責任。優秀的領導人應該保持警覺、隨時調整，讓人與組織一直處於契合的狀態。 ◎部屬就是不照我說的做？　　行動遠勝過言語。領導人的每一個動作，從行政命令到個人習慣，部屬都看在眼裡；領導人要先成為眾人的典範，才能服眾、在關鍵時刻率眾度過難關。 ◎領導力的精髓　　領導力不是「命令他人」的魄力，也不是「讓部屬無論如何都會追隨你」的偶像魅力；領導力是「一個領導人努力找到自己的信仰，並勇於實踐」的能力。 　　為無數CEO進行診斷的哈佛大

學領導學教授凱普蘭，精選鞭辟入裡的實例，層層抽絲剝繭，帶你一步步建構自己的領導力。而這份能力，不僅是走在領導路上的領導者應該重新審視的，更是年輕的新興領導人必備的重要工具。 作者簡介 羅伯特．史蒂芬．凱普蘭　Robert Steven Kaplan 　　羅伯特．史蒂芬．凱普蘭現為哈佛商學院管理實務課的教授，以及慈善創投公司「追普．李察．凱普蘭基金會」﹝Draper Richards Kaplan Foundation﹞的副董事長。 　　凱普蘭在二○○五年加入哈佛師資之前，擔任高盛集團﹝Goldman Sachs Group, Inc.﹞副總裁，負責管理該集團於全球各地的投資銀行及投資管理部門，

也是該集團松街領導計畫的主席，負責培養新興領導人。 　　凱普蘭目前擔任美國道富集團﹝State Street Corporation﹞董事，Google股份有限公司投資顧問委員會主委，Indaba資金管理有限公司資深顧問，以及波克夏私募股權有限公司﹝Berkshire Partners LLC﹞的顧問董事。 　　凱普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授許多門領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。此外，他不僅是數項哈佛商學院受託案件的作者，也於《哈佛商業評論》中寫過兩篇深受好評文章：《捫鏡自問的幾個問題》以及《充分發揮你的潛能》。 譯者簡介 蔡惠伃 　　台大法律

系畢業，現就讀師大翻譯研究所，譯有《零的力量》一書。感興趣的翻譯領域多元，歡迎寫信指教： [email protected] 導論---良好的領導力，不是因為什麼都懂── 而往往是有勇氣提問出關鍵問題。 第一章 設定你的願景與要務 如果你曉得自己的方向，抵達目的地就容易許多。 第二章 管理你的時間 說到管理時間，應該直接從願景和要務談起 第三章 給予回饋，接受回饋 優秀的領導人不但本身就是好教練，同時也會主動尋找自己的教練。 第四章 接班計畫及授權 接受這份挑戰，培養出公司各職階的接班人 第五章 為你的企業把脈 拿出勇氣，重新評估你的企業 第六章 領導人要成為團隊的典範

傳達出你真正相信與珍視的事物 第七章 發揮你的潛能 忠於自己 第八章 概念大整合 練習拓寬視野 附錄 不可不問的關鍵問題：如何成為更有效的領導人，充分發揮你的潛能 導論 　　良好的領導力，不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問出關鍵問題。 　　說到提升自我能力，以成為更傑出的主管或領導人，你會怎麼做呢？　　這是你學得來的事物嗎？　　領導力可以教出來嗎？　　優秀領導人是天生的還是後天養成？　　偉大的領導人會怎麼做呢？ 　　很多人以為，偉大的領導人之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找出正確答案。他們以為這些領導人生來就具備了敏銳直覺，不論身處何種情況都曉得該怎麼做；例如，如何堅持目標，

如何激勵員工朝著共同目標前進，如何有效率的組織管理，以及如何開拓事業版圖。他們心存懷疑，認為優秀的領導人天生就是作領導的料，看待事物總有真知灼見，而且領袖魅力十足，和我們這些凡人本來就不一樣。想當然爾，這些領導人對自己做的決定當然百分百確定了──這對他們來說，再自然不過了，不是嗎？ 　　以下這種觀念常植人心：成功的領導人是珍稀品種，他們循著生涯規畫，按步就班地往前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷溺於三不五時襲來的疑惑，絕少認為自己很失敗，而且有著異於常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。 　　聽起來滿不錯的，但我可不這樣認為。 　　從一開始的商業主管，做到哈佛商學院的管理實務

課程教授，這二十五年來，我帶領過好些公司，也定期提供諮詢服務給各種領域的領導階層和新興領導人。我犯過錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司表現。 　　從這些經驗中，我發現：成功的領導人也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們總認為自己不該身處當下所在，而應該在其他地方做其他事。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閒得多？他們會經歷心神翻攪的撞牆期，得費力找尋答案，並徹底地感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。 　　許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷

疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導階層和沒那麼成功的領導階層之間有何差別？」 　　我的答案是：領導人能否發揮潛力，差別在於他們「面臨困惑與不確定時如何處理」。訣竅不在於極力避免這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再向前邁進。 高處不勝寒 　　當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導人時，想要得到及時有用的部屬反饋、保有精確的自我認知、以及對於新問題發展出早期警告系統，這些事就越顯困難。當你的職涯走到這一步，你上頭沒幾個上司會緊盯著你的表現（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時，應該是上司的年終評估；如

果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯阻礙時，才會聽見那些批評。但很不幸地，那時候要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。 　　「高處不勝寒」這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。 　　我自己確實經歷過這種矛盾難題，在歷來工作中也觀察到其他領導階層有相仿遭遇，而且打從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經驗中，我得出結論：我相信，對多數領導人來說，百分之九十的困難來自於及時退一步，花時間提出正確問題；所謂正確問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再往前邁

進的問題。 問出關鍵問題 　　容我再強調一次，成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導人就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。 　　我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況、再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人合作，一起開發出適合個人的上述思考模式，再將它內化到不同個案心中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維，即使我們結束了合作，我已走得遠遠地，他們仍能持續使用這套思考模式。 　　打造出一份潛在問題的選項單，以及可以架構出關鍵問題、針對問題進行辯論的流程，就是這

本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職涯階段，也符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例，列出不同事件脈絡下的領導人如何架構出關鍵問題，以及打造出有效率解決問題的流程。 　　這本書的重點是，藉由了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。以令人信服的方式架構出問題，進而拋出正確的問題，遠比什麼都懂更重要。其實從我過往經驗看來，如果領導人能問出正確問題，而且打開心胸接受真心的答案，讓人心服口服的洞見自然會出現。有人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在

腦中亮起，這種事你經歷過幾次呢 ？有時候單純聆聽、思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你轉舵而行，往嶄新、有建設性的方向前進。 　　因此，這場挑戰有兩個層次：架構出正確的問題，以及養成定期往後退一步，拋出問題的習慣。 該問鏡中的自己哪些問題 　　我已經提煉出這個方法的精華，簡化成七個基本探詢類型；根據我的經驗，這些都是能在商業界與非營利界領導人間引起共鳴的問題。接下來的各章節中，我會一一呈現這七種類型的關鍵問題，以及討論架構出這些問題的思維模式，而非直接在書中給出答案。 　　即便你也許自認很了解你自己和你的公司，你仍可能發現需要大量額外的提問以及思索，才能充分解決這些問題。此外，我想你

應該會發現這些問題是層層架構起來的；換句話說，一旦解決了第一層的問題，接下來要攻破後續問題就會簡單得多。 　　下列是依順序排出的章節焦點： 設定你的願景與要務　　這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和要務。當事業開始動搖，問題經常出自於眾人對公司願景以及要務的疑惑。本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可管理的優先要務有哪些，這份要務清單將會助你一臂之力，讓你達成目標、施展抱負。 管理你的時間　　你知道自己是怎麼利用時間的嗎？你利用時間的方式，

與你的願景及優先要務 相不相符呢？很多立意良好的領導人常常都沒發覺，如果手邊時間和優先要務不能好好搭配，將會付出多大的代價。這一章將討論到時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；並提供特定方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最優先的要務。 給予回饋，接受回饋　　一旦你建立了清晰的願景與要務，想要達成目標，有效的指導就是不可或缺的工具。儘管多數領導人都曉得這點，許多人仍舊沒對下屬做出有效指導，而這種指導是確保優秀表現的關鍵。不僅如此，很多領導人自己也沒得到該有的關鍵指導。本章中我將討論關於人才管理的若干隱憂和誤解。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的重要議題，以及評述其他幾種替代方式。 接班

計畫與工作授權　　你身邊有盡心栽培的重點人才嗎？你部屬、指導、增添新血到這個人才庫的方式，是否某種程度上也在打造你的企業呢？你是否有自覺地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢？本章中要處理的，是領導人欲打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來你才有餘力將時間投注在企業的關鍵要務。 為你的企業把脈　　你的企業設計和領導方法現在還能滿足事業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過流程的建構、與自身情緒保持距離、拉寬視野，以解決這些問題？我們將處理一些領導人必須面對的艱難議題，以及如果他們想常保

成功的話該怎麼有效解決。 領導人要成為團隊的典範　　你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達出的訊息，都了然於心嗎？你和你的下屬會不會言行不一致？很多新興領導人，甚至是一些資深領導階層，都沒能查覺到他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討，成為眾人典範究竟是什麼意思，並且討論若領導人想成為公司中的有力典範，該提出哪些重要問題。 發揮你的潛能　　你了解自己的力量、弱點和熱情在哪嗎？你有沒有培養出讓下屬能充分發揮潛能的學習環境呢？你會不會鼓勵直言辯論的風氣？有沒有努力創造出公義與公平的公司文化呢？如果沒有，這些缺陷會對你的公司及其表現造成什麼影響呢？本章中我們將探討如何充分

了解你自己，如何讓你發揮出自己最好的一面，並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。 　　當你閱讀每一章節，你會發現這些方法，是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的，至少這是首要目的。而長期以觀，這些方法則有更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以創意而有效率的方式架構出議題，退後一步了解議題，得出洞見，再根據這些洞見採取行動。唯有如此，才能成功往前邁進。本書的最後一章，我們將討論如何讓這方法成為你領導活動中的一部分，並定期使用這個方法。 探詢與思索的練習 　　本書中的若干問題和方法很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你有

這種反應，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點即在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，切合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試本方法，我希望你視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；當你打造個人技能組合，規畫你的職涯、建立你的公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。 　　我的目標就是帶領你往這條道路前進。我希望上述思維模式，能讓你在這場挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中航行得更加順利，成為更有能力的經理人，以及非常傑出的領導人。 第一章 設定

你的願景與要務邁向世界大賽：要做就做到最好！肯薩斯市皇家隊創辦人艾溫‧考夫曼﹝Ewing Kauffman﹞在一九六九年創隊時為該隊伍勾勒出一幅藍圖。他允諾眾人，五年內肯薩斯市會出現一支足以參加美國職棒世界大賽的卓越隊伍。他在對球迷、球員、職員和其他重要關係人發表的每一篇演說中，以及無數次電台與電視訪談中，都不斷重複提到這幅願景。對大多數旁觀者而言，說這幅願景「不切實際」都還太過客氣。畢竟肯薩斯市數年來連一支可以進大聯盟的棒球隊也沒有。剛創隊時，隊上有名氣的球員沒幾個，小聯盟球隊的規模還停留在最初階段，而且從主要幾個大都市的棒球隊伍標準來看，肯薩斯市的市場小得可以。儘管如此，考夫曼仍無所畏懼，

持續強調這個遠大志向。接下來數年他不斷提到這幅願景，從未改變過目標。他和整支球隊所走的每一步，皆以此願景為最高指導原則。他們所做的每個決策，都必須通過費神耗力的檢驗：他們的行動，是否和「要做就做到最好」這幅願景一致？從選拔球員、建立小聯盟球隊系統、購買設備、挑選總教練到決定球隊訓練方法，球隊每個決定都必須通過這層稜鏡的檢視。儘管五年內肯薩斯市並沒有出現進得了美國職棒世界大賽的隊伍，十年內倒是真的出現了；而且該隊在一九八五年贏得大賽總冠軍。說實在的，如果艾溫‧考夫曼當年沒有提出這幅清晰、激勵人心的願景，接續的一切都不會發生。只有一個美國：全國上下一心，齊力面對我們的重大挑戰有位不怎麼有名的伊利諾

州政治人物，於二○○四年民主黨全國大會中發表了政策演說。在這篇演說中，巴拉克‧歐巴馬﹝Barack Obama﹞勾勒出一幅國家願景：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」這幅願景道出了團結一致的夢想，描繪出全國民眾同結一心的畫面，大家合力解決國家所面臨的重大議題。歐巴馬強而有力的演說，讓他自此躍上全國政壇檯面，成為知名政治人物。接下來他經常提到這幅願景。二○○六到二○○八年間，他靠著這幅願景所得到的支持，打造出龐大的競選團隊，組成資深的政策制訂團隊，建立規模極大的捐款人資料

庫。在他和團隊的努力之下，歐巴馬最後贏得了民主黨總統候選人提名，並於二○○八年贏得總統大選。他強而有力的願景，造就成功的組織、動員力量，並且替他贏得選戰。第二章 管理你的時間正視失聯點，努力克服 這一章是否讓你產生共鳴了呢？ 也許你對時間管理早就做得盡善盡美，也許你很懂得跟著行業的腳步走，在不同階段、不同季節根據要務改變運用時間的方式。 然而，也許你深信你就是沒空練習什麼時間搭配。如果你真的這樣想，我建議你該轉變想法了。我在多次討論中，不時彬彬有禮地聽著各方領導階層對我說這一連串的話：「聽著，我就是沒有時間做這些練習，因為我、太、忙、了！」對他們而言，這個練習似乎與他們的職責分離，再不然就是無

關緊要。他們無法看清楚，自己經歷的混亂多半直接導因於未能分析自己運用時間的方式、列出要務，以及適當搭配時間與要務。 同時，上述這些領導階層中有許多人也會抱怨，保持自己或公司的成功事業變得多麼艱辛，或是找出新的成功之道又有多麼困難。 當這些心力交瘁的經理人需要做與想要做的事之間失去連結，我通常會建議他們重新思索本章中的議題。我也會建議他們放個假，或是找其他方法遠離工作現場，用不同觀點看待生活。有些人會抗拒不已，堅稱他們就是「沒空」。但我會堅持看法：「你拚命抗拒職場上的混亂，卻不斷失敗，難道這不是真的嗎？為什麼你這麼不開心？為什麼你會覺得很挫敗呢？這些明明就是你可以完成的工作，而且你還是老板，你明

明就有能力做出你希望見到的改變！」 許多年前，我讀了史蒂芬‧柯維﹝Steven Covey﹞的著作《與成功有約》﹝The Seven Habits of Highly Effective People﹞，其中介紹了一個二乘二的矩陣圖，精確呈現出了這種兩難。柯維所作的圖中，其中一軸是「緊急度」（從高緊急度到低緊急度），另外一軸則是「重要度」（從重要到不重要）。矩陣圖中的最佳擊球點，分別是「緊急且重要」以及「重要但不緊急」這兩個象限，其餘的不過是令人分神的事物罷了，有些做了甚至會浪費時間。 為什麼這些聰明老練的人還會堅持逗留在矩陣圖中的錯誤象限呢？那裡頭只有令人分神或浪費時間的事物而已！經過多年思

索，我觀察到兩種普遍現象：‧我們很難對著別人因為欽佩我們而提出的要求說「不要」。 面對每天工作時會從四處蹦出的詢問、要求以及各種微小機會，我們實在很難開口說不。為什麼呢？有部分原因是我們從小就被教導要「樂於助人」。（回想童子軍要宣誓的六項特質吧：值得信任、忠誠、樂於助人、友善、有禮、仁慈，這些要求做起來可會做過頭！）而且坦白說，包括我在內的很多人都很樂於受人要求，參與各項事務。受人要求表示你身上有值得他人欽佩之處，而且他們認為你的加入有助他們解決問題。這些都是讓開口說「不」難上加難的理由，甚至我們明知應該說不，也難以說出口。‧即使要求的理由並沒那麼可欽可佩，我們還是很難說「不要」。 也許我們都

是控制狂，無法置身事外，或是一插手就無法抽身。我們沒辦法放心授權他人，可能是因為我們不信任我們的員工，或是我們根本不相信自己。我待在金融業時遇過許多同事，他們深信為了順利完成特定工作，自己非親身參與不可。

犯罪資料公開與被遺忘權案討

為了解決google llc更新的問題，作者李庭伊 這樣論述：

2014年歐盟法院作出了一項標竿判決， Google Spain v AEPD案 。這項判決是對科技迅速發展與資訊爆炸時代的一項回應，提醒人們網際網路的個人資料也應該要被規範，而且是特別規範，同時也創設了被遺忘權的概念。網路不會遺忘，但是人們會遺忘，科技的進步使網路得以幫助人們不會遺忘，個人資料如果永遠留存在人們心中是否妥適，歐盟法院作出了認定。在犯罪資料的部分，涉及到個人資料自我決定權與公共利益的權衡，隨著刑事訴訟程序的進行，犯罪資料的蒐集、處理和利用必然會受到許多規制，現行法上已經做出了許多規範，從偵查階段刑事訴訟法面的偵查不公開與公平審判原則，到個人資料保護法本身對於個人資料的原則 性

規定，但是這些規範如果應用到網際網路面，似乎保障未週。被遺忘權的提出在犯罪資料的部分，提醒人們犯罪資料是否也應該有被遺忘權的適用，尤其犯罪資料公開所帶來效應，與網際網路結合時，會放大甚至是普及化公開所帶來的效應，因此本文欲從刑罰目的與被遺忘權的概念，探討犯罪資料在刑事訴訟的各個階段，其公開所涉及的個人資料自我決定權與公共利益的權衡，當罪犯為其行為付出代價後，請求不再與犯罪連結，欲回歸社會時，社會是否負有應該讓他在良好公民的地位下回歸，會隨著犯罪性質與犯罪本身而應該有不同的處理。