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數字化供應鏈：轉型升級路線與價值再造實踐

為了解決fedex中國的問題，作者唐隆基 這樣論述：

“十四五”規劃的重點之一是搶抓第四次工業先機，乘數字經濟騰飛和數位技術使能的東風，加速實現全行業和全社會的數位化轉型。企業數位化轉型成功的關鍵是其供應鏈的數位化轉型，然而，供應鏈數位化轉型之路異常艱難，企業和投資人對為什麼要數位化轉型及如何轉型深存困惑。 《數位化供應鏈 轉型升級路線與價值再造實踐》旨在幫助讀者提高對供應鏈數位化轉型的認知，解其困惑，並從供應鏈數位化轉型的戰略規劃、技術架構、方法策略、實踐案例、績效度量幾個方面提供了參考指南。   此外，書中還闡述了計畫、採購、生產/製造、運營、逆向供應鏈等要素的變革路線、數位技術，披露了京東、菜鳥、美的、聯想等先進企業探索出來的實戰經驗，值

得相關人士學習與借鑒。 《數位化供應鏈 轉型升級路線與價值再造實踐》適合所有供應鏈從業人員、研究和教學人員，特別是企業供應鏈的管理人員，以及政府機構供應鏈政策制定者閱讀，同時，也可作為高校供應鏈，以及與供應鏈相關，如物流、經管等的教科書或教學參考書。 唐隆基 美國德克薩斯大學達拉斯分校電腦軟體工程博士，曾任職於IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互聯網技術開發中心技術顧問和重要項目的管理者。 2015年回國後，任廣州捷世通副總裁、羅戈研究副院長，同時擔任中國數位化學會特聘終身顧問、湖南大學資訊和軟體學院兼職教授。 致力於推動中國數位化轉型，已發表多篇智慧計算、數字孿生

、區塊鏈、人工智慧和供應鏈數位化轉型的研究報告及文章。 潘永剛 羅戈研究院長、阿裡雲MVP、騰訊雲TVP、華為雲顧問，曾任上海港務集團戰略部研究員、oTMS戰略和市場副總裁，始終堅持為供應鏈和物流企業提供諮詢和培訓。 羅戈研究 致力於為供應鏈與物流領域企業提供有深度的諮詢和研究服務，總部位於上海，現已在深圳、北京、成都設立了辦事機構。 依託羅戈網線上知識社區、線下互動網路數十年積累的豐富行業資源及團隊深厚的積累，羅戈研究始終與企業、政府、協會等保持著緊密的合作，並在此過程中，形成了的行業洞察能力、企業服務諮詢能力。羅戈研究提供的解決方案已成功轉化為助推企業前進的動力。 第

一篇　戰略篇　 第 1 章　數位化供應鏈應運而生//003 1．1　供應鏈數位化轉型的內因主導和外因推動//004 1．1．1　內因主導和外因推動相結合，驅動供應鏈數位化轉型//004 1．1．2　內因之一：提高企業競爭力的需要//005 1．1．3　內因之二： 企業數位化轉型關鍵要看供應鏈的數位化轉型//005 1．1．4　內因之三： 以客戶為中心的市場需求帶來的挑戰//006 1．1．5　內因之四：傳統的商業模式向數位化的商業模式轉型//007 1．1．6　外因之一：數字經濟的發展促進供應鏈數位化轉型//009 1．1．7　外因之二：化和日益增加的不確定性和複雜性//011 1．1．8　

外因之三：工業4． 0 帶來的新興技術驅動供應鏈數位化轉型//012 1．1．9　外因之四：提高供應鏈的競爭力和國家戰略的需要//014 1．2　數位化供應鏈的概念和轉型趨勢//016 1．2．1　供應鏈數位化轉型需要明晰幾個概念//016 1．2．2　從智慧供應鏈到數位化供應鏈//018 1．2．3　供應鏈數位化轉型的發展趨勢//022 第 2 章　供應鏈數位化轉型的戰略思維//027 2．1　企業數位化轉型戰略是供應鏈數位化轉型的驅動器//029 2．1．1　不是CIO 或CTO，而是CEO 掛帥//030 2．1．2　數位化戰略推動數位化成熟//031 2．1．3　數位戰略要有明確的範

圍和目標//032 2．1．4　更有信心投資數位化人才//033 2．1．5　戰略使員工積極參與數位化工作//033 2．1．6　創新和冒險成為一種數位化文化//034 2．1．7　價值驅動供應鏈數位化轉型//035 2．2　技術創新是供應鏈數位化轉型的加速器//037 2．2．1　供應鏈數位化轉型的技術戰略思維//037 2．2．2　科爾尼的六大數位技術賦能供應鏈數位化轉型//040 2．2．3　高德納的供應鏈戰略成熟度曲線//040 2．3　本章小結//043 第 3 章　供應鏈數位化轉型的戰略性技術趨勢//045 3．1　比較2018—2020 年的八大供應鏈戰略性技術趨勢//046

3．2　不可忽視的供應鏈戰略性技術趨勢//047 3．2．1　人工智慧//048 3．2．2　分析//051 3．2．3　物聯網//053 3．2．4　機器人流程自動化//055 3．2．5　自主事物：機器人、無人駕駛汽車、無人機等//057 3．2．6　數位供應鏈孿生//059 3．2．7　沉浸式體驗//061 3．2．8　供應鏈中的區塊鏈//063 3．3　其他值得關注的新興供應鏈戰略性技術趨勢//064 3．3．1　5G 網路//064 3．3．2　邊緣計算//065 3．3．3　自動化//065 3．3．4　持續智慧//066 3．3．5　供應鏈治理與安全//067 第二篇　架構篇　

第 4 章　數位化供應鏈的參考架構及策略//071 4．1　數位化供應鏈的參考架構//072 4．2　數位化供應鏈的協同策略//073 4．2．1　經典的供應鏈協同//074 4．2．2　數位供應網路協同//075 4．2．3　數位化供應鏈協同框架//076 4．2．4　數位化供應鏈協同案例//078 4．3　數位化供應鏈的細分策略//080 4．3．1　制定差異化細分戰略//080 4．3．2　供應鏈細分的挑戰//083 4．3．3　供應鏈細分的場景、案例及其策略//084 4．3．4　跨供應鏈細分的協同效應//085 4．4　本章小結//086 第 5 章　計畫的數位化轉型與變革//

089 5．1　數位化供應鏈計畫是供應鏈變革的核心//090 5．1．1　數位化供應鏈的核心是數位化決策//090 5．1．2　數位業務計畫是更廣泛的供應鏈轉型努力的基礎//091 5．1．3　數位化供應鏈計畫將供應鏈提升到一個新的水準//092 5．2　傳統供應鏈計畫和數位化供應鏈計畫比較//093 5．3　數位化供應鏈計畫的七個維度//094 5．4　供應鏈計畫數位化轉型的技術//096 5．4．1　 供應鏈計畫技術發展週期//096 5．4．2　同步計畫//100 5．4．3　從S&OP 到IBP//102 5．4．4　演算法供應鏈計畫—ToolsGroup//105 5．4．5　數位並

行計畫—Kinaxis 的 RapidResponse 平臺//109 5．5　本章小結//111 第 6 章　採購的數位化轉型與變革//113 6．1　傳統採購的“痛”//114 6．2　採購決策者想數位化採購解決的問題//115 6．3　採購的數位化演進//116 6．4　數位化採購框架//118 6．5　數位化採購價值創造的參考架構//121 6．6　數位化採購技術趨勢//122 6．6．1　分析能力和採購轉型//124 6．6．2　人工智慧和採購轉型//126 6．7　數位化採購案例//129 6．7．1　海爾互聯網採購平臺//129 6．7．2　理特採購4．0//129 6．7．3

　SAP Ariba 使能採購的數位化轉型//130 6．7．4　用友的採購數智化雲平臺//134 6．8　本章小結//136 第 7 章　生產/ 製造的數位化轉型與變革//137 7．1　工業4．0 和智慧製造的生態//138 7．2　生產/ 製造的數位化轉型//141 7．2．1　3D 列印工業//141 7．2．2　從面向製造與裝配設計到面向供應鏈管理的設計//145 7．2．3　從製造執行到製造運營管理//149 7．2．4　數位主線和數位孿生助力生產/ 製造數位化轉型//151 7．2．5　下一代數位連接的產品生命週期管理//152 7．3　本章小結//153 第 8 章　運營的

數位化轉型與變革//155 8．1　當前企業供應鏈運營面臨的挑戰//156 8．2　智慧數位化供應鏈運營決勝未來//159 8．2．1　數位創新型人才//159 8．2．2　數據洞察//160 8．2．3　應用智慧數位技術//161 8．2．4　雲賦能//163 8．2．5　智能數位化供應鏈運營生態//164 8．3　供應鏈物流的數位化變革趨勢//165 8．4　數位化供應鏈管理生態的框架//167 8．5　本章小結//168 第 9 章　數位化逆向供應鏈//171 9．1　逆向物流規模上萬億—待挖掘的金礦//172 9．2　迴圈經濟和迴圈供應鏈//173 9．2．1　迴圈供應鏈//175

9．2．2　逆向供應鏈//178 9．3　逆向供應鏈的數位化變革//179 9．3．1　逆向供應鏈技術變革歷程//179 9．3．2　新興數位技術賦能迴圈供應鏈//181 9．4　供應鏈可持續發展的數位化變革//185 9．4．1　供應鏈可持續發展的現狀//186 9．4．2　供應鏈可持續發展的數位技術//188 9．5　本章小結//190 第 10 章　數位化供應鏈控制塔的理論和實踐//193 10．1　數位化供應鏈控制塔產生的背景//194 10．2　數位化供應鏈控制塔的前身//196 10．2．1　航空控制塔//196 10．2．2　物流控制塔//197 10．3　數位化供應鏈控制塔的

理論//198 10．3．1　控制塔的概念//198 10．3．2　控制塔的分類//201 10．3．3　控制塔的參考架構//203 10．3．4　控制塔的演進和供應鏈控制塔4．0//205 10．3．5　控制塔的成熟度//207 10．3．6　以控制塔為核心的數位化供應鏈架構//208 10．4　數位化供應鏈控制塔的價值矩陣和實踐//208 10．4．1　Nucleus Research 的供應鏈控制塔價值矩陣//208 10．4．2　One Network 控制塔4．0//210 10．4．3　Blue Yonder Luminate 控制塔//211 10．4．4　LLamasoft 控

制塔技術//213 10．4．5　數位化供應鏈控制塔的技術發展趨勢//214 10．5　本章小結//215 第三篇　方法篇　 第 11 章　供應鏈數位化轉型方法論//219 11．1　數位化業務目標：轉型還是優化？//220 11．2　供應鏈數字意識指數框架概述//222 11．2．1　供應鏈數字意識指數框架//223 11．2．2　供應鏈數字意識指數框架基準//227 11．2．3　識別和管理供應鏈DCI 優先順序//228 11．3　供應鏈數位化轉型的制勝指南//232 11．3．1　基於數位意識指數框架的供應鏈數位化轉型方法論框架//232 11．3．2　供應鏈數位化轉型執行框架//

233 11．3．3　供應鏈數位化轉型路線圖//240 11．3．4　中小企業如何應對供應鏈數位化轉型//240 11．4　供應鏈數位化轉型的技術戰略執行框架//242 11．5　供應鏈數位化轉型的雙模戰略//244 11．6　本章小結//248 第四篇　案例篇　 第 12 章　京東的智慧數位化供應鏈//251 12．1　京東供應鏈的智慧數位化轉型戰略//252 12．1．1　京東及其供應鏈組織//252 12．1．2　供應鏈智慧數位化轉型戰略//253 12．2　京東智慧供應鏈物流體系//255 12．2．1　京東無界智能供應鏈的八大能量//256 12．2．2　京東智能物流體系//25

7 12．3　京東的智慧價值供應鏈//258 12．4　供應鏈服務升級和生態構建//261 12．5　供應鏈數位化變革帶來的碩果//262 12．5．1　供應鏈數位產品帶來的使用者吸引度和市場競爭力優勢//262 12．5．2　佳客戶體驗//263 12．5．3　智慧履約平臺助力優化供應鏈//263 12．5．4　全面開放智慧無人技術助力倉配運降本增效//264 12．5．5　數位化供應鏈智能平臺助力商家全環節降本增效//264 12．5．6　供應鏈服務化開創新商業模式//265 12．6　持續踐行綠色可持續發展//266 12．7　本章小結//267 第 13 章　菜鳥的數智化供應鏈//2

69 13．1　及其供應鏈組織—菜鳥網路//270 13．2　生態鏈佈局戰略//271 13．3　菜鳥的供應鏈網路和數智化戰略//272 13．3．1　初期戰略：天網、地網、人網//272 13．3．2　中期戰略：全鏈條網路//274 13．3．3　新戰略：“一橫兩縱”數智化轉型//274 13．4　的數智化供應鏈架構//276 13．4．1　新零售生態//276 13．4．2　的數智化供應鏈架構//277 13．4．3　菜鳥基於供應鏈中台構築的平臺服務能力//278 13．4．4　智慧演算法驅動的供應鏈整體優化//278 13．4．5　菜鳥數智化供應鏈的自動化運作//279 13．5　阿裡雲

是數智化供應鏈的基礎設施//280 13．6　數智化供應鏈雲生態使騰飛//282 13．7　本章小結//284 第 14 章　數位化如何重塑家電巨頭美的及其供應鏈//285 14．1　美的及其供應鏈組織//286 14．2　美的數位化轉型和重塑的戰略和路線//287 14．2．1　數位化1．0：632 和632+ 互聯網戰略//288 14．2．2　數位化2．0//289 14．2．3　美的數位化重塑//291 14．3　美的供應鏈數位化轉型的路線和架構//294 14．3．1　製造業供應鏈的複雜性//294 14．3．2　美的供應鏈數位化轉型的路線//295 14．3．3　美的數位化供應鏈

的架構//298 14．4　美雲智數美的雲—供應鏈雲//299 14．5　美的工業互聯網賦能供應鏈數位化轉型//301 14．5．1　美的工業互聯網平臺應用核心成果//302 14．5．2　安得智聯一盤貨智慧物流打造從供應鏈到價值鏈的新引擎//303 14．6　本章小結//305 第 15 章　START 方法論引導聯想供應鏈數位化變革//307 15．1　聯想集團及其卓越供應鏈組織//308 15．2　聯想供應鏈管理發展歷程//310 15．3　START 數位化轉型方法論//312 15．4　START 方法論引導聯想供應鏈數位化轉型//314 15．4．1　制定聯想供應鏈數位化轉型戰略

//314 15．4．2　構建聯想供應鏈數位技術賦能中心//316 15．4．3　重塑聯想供應鏈業務模式//317 15．4．4　實現聯想供應鏈業務智慧化運營//318 15．4．5　建設聯想供應鏈轉型數位化保障體系//326 15．5　本章小結//329 第五篇　度量篇　 第 16 章　供應鏈數位化轉型的度量//333 16．1　一般傳統供應鏈的度量//334 16．2　數位化變革傳統供應鏈度量指標//336 16．3　基本數位化供應鏈的度量//338 16．4　數位化供應鏈轉型路徑過程成熟度//344 16．5　使用和完成基本數位化供應鏈度量指標的指南//347 16．6　供應鏈數位化

轉型路徑過程成熟度和數位意識成熟度//350 16．7　本章小結//351

fedex中國進入發燒排行的影片

中越邊境貿易第三方物流廠商的競爭策略研究: 以信樺陸運公司為例

為了解決fedex中國的問題，作者高國華 這樣論述：

隨著全球化的趨勢持續深化，各國間相互依存程度加深。但近年來的區域整合聲浪此起彼落好不熱鬧，特別在2018年爆發的中美貿易戰，更吸引了許多原本在中國經營的外資、中資及台商，急於在越南設立生產據點，尤其是大型的國際企業，例如：LG (樂金)、Samsung (三星)、Foxconn (鴻海)、 Compal (仁寶)、Luxshare-ICT (立訊)、Pou Chen (寶成)等，在越南擴大生產建置廠房，帶動整個供應鏈的群聚轉移，越南頗有繼大陸之後，發展成為下一個世界工廠的態勢。本研究中的個案公司是在中越邊境，經營第三方陸運物流已經24年，是屬於中型規模的第三方物流業者，主要服務在北越的鞋業及

成衣業製造商，匯集中國供應商的物料，於東莞倉庫集貨，再將原物料及半成品以陸運方式運送至越南的客戶所屬工廠。本研究將從中越邊境貿易的實務面敘述討論，以深度訪談與經營者探討第三方物流在越南的競爭策略，並針對有使用物流經驗的客戶或業者，設計調查問卷，希望以問卷結果來確認使用物流服務的客戶對第三方物流供應商最重視的事項排序，探討個案公司營運上的競爭策略是否成功。訪談及問卷的結果發現，個案企業至越南發展主要是跟隨客戶的需求，其貨物運送的準確性及信賴關係是維持訂單的主要因素，個案企業的核心價值在於所提供的一條龍服務讓客戶在使用個案公司的物流服務時，覺得貨物可以安全準時的送達。問卷調查結果亦發現，顧客覺得最

重要也最在意的是交貨時間的準確度，第二重要的是與所選擇的物流廠商建立的信賴關係，同居第三位的有三個要項，分別為:價格、服務及硬體資訊的建置完整度。

品牌

為了解決fedex中國的問題，作者崔英勝 這樣論述：

　　品牌是企業的重要象徵，品牌的經營更是一門學問。好的品牌不僅僅是一個名字，更是企業精神、價值與理念的體現。   　　本書介紹了一百個世界知名的品牌，從品牌的創立、成長、發展，到品牌的經營理念、行銷方式、特色以及企業文化等，從百年以上歷史的老品牌，到近代發展的新興企業，本書介紹了每個品牌的核心價值。書中從不同面向介紹品牌的打造方式，基本上，一個優秀的品牌，具備以下特質：   　　一、優良的產品品質 　　不論是甚麼品牌，產品品質是首先要具備的，優良的產品才能打動顧客的心。而知名品牌的產品更是有其管理產品品質的辦法，以良好的產品維持顧客的信心，維持品牌的口碑。   　　二、品牌的獨有特色 　　

世界各大品牌，即使產業性質相同，也不會失去競爭力，因為每個品牌都有其特色只有該品牌所擁有，獨一無二且難以模仿。人們有著各式各樣的產品可以選擇，同時這也是企業發展的重要資本。   　　三、持續提升產品價值 　　想要在競爭激烈的市場上生存，持續進步是極為重的一環。世界品牌之所以能在市場中屹立不搖，除了有自己獨特的創見，還有持續的研發新產品，他們永遠不落人後，也絕不會讓自己被淘汰。   　　四、賦予品牌文化價值 　　一個品牌除了產品的優秀，產品中所蘊含的精神更是品牌長存的關鍵。人們購買一個品牌，不僅僅是購買它的產品，更是因為品牌背後所有的文化價值與內涵。一個有故事的品牌比一個單純的產品要迷人的多，這

便是不可忽略的品牌價值。   　　本書在品牌建立上全方位介紹，告訴讀者一個成功的品牌要如何創造自己獨一無二的優勢，同時把握住這個優勢，持續創造更多產品價值，獲取更多利潤，並且發展出不同的企業文化。

論我國淨零碳排政策下交通運具電動化應有之法制基礎

為了解決fedex中國的問題，作者黃首仁 這樣論述：

2021年年底舉行聯合國氣候變化綱要公約第 26 屆締約方大會（COP26）所達成之「格拉斯哥氣候協定」，使淨零碳排成為世界各國所關注之焦點，並促使各國積極地著手立法以強化對氣候變遷的因應，在國際間就淨零碳排之目標下，各國皆意識到運輸部門之碳排放量佔國家整體碳排量之大宗，而紛紛推展電動車之應用。 綜觀各國運輸部門就運具電動化之法制架構，皆與其電動車產業發展及推行電動車普及化有絕大部分之關聯，我國在2022年3月亦公布「臺灣2050淨零排放路徑」，規劃「運輸部門」將於2030年達成市區公車全面電動化、2040年新售汽機車全數電動化之目標，惟面對既有之法制及相關政策推動之現況，亦是

困難重重，除充電設備之基礎建設仍缺乏外，購買電動車之激勵措施力道亦不足，在電動車相關法制尚無完整之規畫下，目前我國之政策規劃都淪於單點運行，沒有針對電動車推廣有一全面性之計畫。淨零碳排是一個國家與經濟體的整體轉型，單一行政部會要推動全面性之運具電動化實屬不易，且推廣電動車的過程，亦可能涉及電力供應、技術需求、能源補充及基礎設備等，故在發展時應一併思考其全面性。 因此，本文旨在探討為因應氣候變遷及實踐淨零碳排目標時，各國對於電動車之相關法規或推展計畫係如何訂定與實行，藉以作為我國未來發展電動車法制基礎之參考。