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國立中山大學 資訊管理學系研究所 黃三益所指導 杜瑋茹的 以IaaS服務商探討雲端虛擬化租賃服務再購意願之研究 (2017),提出雲端主機租用費用關鍵因素是什麼,來自於分析層級程序法、再購買意願、雲端運算雲端運算、基礎架構即服務、服務品質。
而第二篇論文中原大學 財經法律研究所 陳櫻琴所指導 張凱明的 雲端服務契約責任探討-以限制賠償責任條款為中心 (2012),提出因為有 損害賠償、服務合約、雲端風險、雲端服務的重點而找出了 雲端主機租用費用的解答。
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amazon.com的祕密(博客來獨家軟皮精裝版)
為了解決雲端主機租用費用 的問題,作者RichardL.Brandt 這樣論述:
最被低估的科技巨擘貝佐斯 第一本解開亞馬遜amazon.com的成功密碼! 洞悉美國最佳CEO貝佐斯的思維與布局! 從西雅圖的車庫、到全球最大的網路商城, 亞馬遜連續改變出版、零售、影音娛樂的產業規則! 它比facebook更早從顧客資訊中淘金, 比蘋果更快搶佔影音消費市場, 它與眾不同的思維,改寫成功方程式! 賈伯斯之後,探知科技新未來必讀的一本書! amazon.com的事業與版圖 2000萬件商品,超越零售巨人沃爾瑪(Wal-Mart); 獨佔60%的出版市場,從紙本書到60秒就可下載的電子書; 佔有20%的雲端市場,NASA、哈佛醫學院、紐約時報都是
客戶。 亞馬遜真正可以如此領先,是它與眾不同的思維! 新創達康公司聚集矽谷,但貝佐斯卻選擇從西雅圖開始; 亞馬遜堅持絕對顧客至上,但卻不設客服專線; 一般產品宣傳都好話說盡,但亞馬遜卻讓消費者發表負面評語; 企業運作是機密,但亞馬遜卻開放運作平台、甚至幫競爭對手服務; 各大廠爭奪平板出貨量,但亞馬遜卻說平板是服務。 想要了解後PC、後網路的雲端時代,就要先了解亞馬遜如何看世界! 本書由曾任美國《商業週刊》的資深科技記者布蘭特,透過與亞馬遜員工、競爭對手和觀察家等訪談,對創辦人兼執行長貝佐斯的種種重大決策抽絲剝繭,深入探討亞馬遜的崛起之路。亞馬遜不斷演進,促使出版業與零售業
脫胎換骨,更擺脫眾多競爭對手,奠定網路電子商務公司的先驅地位。 本書揭露亞馬遜的成功關鍵,帶您一窺貝佐斯的經營之道。 .堅持顧客至上─以顧客需求為依歸,提供最好的服務。 .抓住網路商機─分析市場需求與產品銷售潛力。 .捍衛創新專利─專利創意源源不絕、涵蓋範圍廣,令競爭對手難以抄襲或超越。 .革新網路體驗─率先提供一鍵下單、線上試讀、內文檢索等功能,更便於顧客使用。 .擴張事業版圖─除了擁有百萬種書籍的龐大資料庫外,更跨出書籍領域,藉由併購案拓展新事業。 .打造亞馬遜網路服務─推出多種雲端服務,與企業和個人用戶共享資源,開創雲端運算的新商業模式。 .研發Kindle電子閱讀器─
提供紙本書做不到的功能,深耕電子書閱讀器市場,成為蘋果iPad最大競爭者。 作者簡介 理察.布蘭特(Richard L. Brandt) 屢獲大獎肯定的新聞工作者,二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著,任職美國《商業週刊》(BusinessWeek)期間榮膺「國家雜誌獎」(National Magazine Award),目前居住在舊金山。 布蘭特著有《Google為什麼贏?:超越競爭者的創新思維》(Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版,The Google Guys平裝版)。布蘭特個人網站:RichardLBrandt.com。 譯者簡
介 閻紀宇 台灣大學中國文學研究所碩士,長期從事跨領域翻譯與國際新聞報導工作。現為中國時報國際新聞中心主任,《讀者文摘》、《哈佛商業評論》、公共電視譯者。重要譯作包括《中國即將崩潰》、《遮蔽的伊斯蘭》、《魔鬼詩篇》、《非理性的魅惑》、《揭密:透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》、《紙醉金迷哈瓦那》、《別對我撒謊》、《SQ I-You共融的社會智能》、《強國論》、《決斷2秒間》、《價格戰爭》、《永不屈服》等書。 推 薦 序 客戶至上 呂學錦推 薦 序 從顧客的角度出發 謝健南推 薦 序 持久執著的堅持與改善 詹文男推 薦 序 十年練一點
林之晨(Mr. Jamie)導 讀 最被低估的野心創業家 吳韻儀第 一 章 點一下還不夠第 二 章 年輕創業家的畫像第 三 章 貝佐斯上工第 四 章 貝佐斯發現網際網路第 五 章 呆子與會計第 六 章 如何開一家更好的書店第 七 章 成長陣痛第 八 章 燒錢記第 九 章 鴻圖大展第 十 章 什麼是書店?第十一章 重挫第十二章 貝佐斯的Kindle豪賭第十三章 亞馬遜是書店終結者?第十四章 笑容可掬的酷傢伙第十五章 貝佐斯是個什麼樣的主管?第十六章 漫步雲端第十七章 步步為營,勇敢向前附 錄
選擇創造人生:貝佐斯二○一○普林斯頓大學畢業演講摘錄附 錄 重點都在長線:亞馬遜一九九七年致股東信摘錄 推薦序1 客戶至上 今年五月中旬應微軟公司邀請,赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」,邀請的CEO就是亞馬遜(Amazon.com)創辦人兼執行長貝佐斯(Jeff Bezos)。聆聽了貝佐斯的現身說法,再閱讀這本書,內心充滿歡喜,也樂於把心得分享給大家。 一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務,偕同太太橫越美國,由西向東,落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長,蘊藏無限商機,他要把握
這個機會,在網路上做生意,要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢?他有一套方法,運用「交易流程圖」分析各種產品的商機,找出「書」是最合適的產品。 至於公司該設立在何處?他也用「交易流程圖」訂出三個要項,排除普遍認知高科技地區矽谷,落腳在西雅圖。 「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」,貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司,當公司發展成為業界第一之後,會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司,會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司,公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括:「一鍵下單」的創舉,付款機制的
靈活與貼心,率先使用線上評論,甚至開會時擺一張空椅子代表客戶,以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員,接電話,回答問題或處理抱怨等。 亞馬遜的成長途徑有二,第一是既有能力的延伸,例如:很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域,「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品?」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果,亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種!第二個成長靠擴大事業範疇,例如:推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。 貝佐斯的確膽識過人,為了追求「快速擴張」,公司前五年的經營結果都是赤字,不過股價卻節節上升,他成為網際網路的模範生,《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。
他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元,虧損十四億美元!股價掉了九○%,掌管如此公司,沒膽,行嗎?揚棄快速擴張,力求轉虧為盈定調後,經過一番徹底的改革,很了不起,二○○一年第四季財報就有淨利! 貝佐斯用人方面講求效用,使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士,而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升,以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解,「兩塊披薩」的名言,足堪玩味! 從貝佐斯談話中得知,他每年四次,每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華,一些新點子,例如Kindle,就在這種時候冒出來。 今天市值九百七十五億美元的公司創辦人,努力打拚
到五十歲,目的何在?是為了實現五歲的夢想,太空探險?貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動,讓我們為他祝福,美夢成真。 呂學錦(作者為中華電信董事長) 推薦序2 從顧客的角度出發 同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店,博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。 理察.布蘭特(Richard L. Brandt)撰寫的《amazon.com的祕密》這本書,帶領我們一窺堂奧,近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值,更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶,這些企業理念與博客來相同,都是我們想要追求與實踐的方向,當然,因
為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制,也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異,但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。 從顧客的角度出發,全心全意為顧客服務 「顧客至上」這樣的核心理念,是亞馬遜最根源的經營策略,因著這個最基底的策略,無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式,貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務?這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要,這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方,而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。 簡單、快速、直覺,創造美好的購物體驗 亞馬遜的網站簡單、易用,「一鍵下單」(1-Click Orderin
g)的專利設計不僅滿足衝動型顧客,也讓遊逛型顧客輕鬆買,降低網路使用者的不便,終其目的在於為顧客創造美好體驗,提供離線之後無法複製的經驗,而且是獨一無二,無法以其他方式複製,拉開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化,並充分發揮電子商務產業的特性。 彰顯企業文化的核心價值,內化為員工的認同與熱情 企業是有機體,由各部門的員工所組成,只要某位員工或某個部門的方向不同,都足以撼動整個企業,但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人
的結合」,或者一言以蔽之:「達康共產主義」(dotcommunism),但我們必須說,鼓舞員工的熱情、認同企業文化,才能讓企業永續經營,而且時時創新往對的方向走。 從網路書店到網路零售業 ,或其他 貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的,就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務,其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業,一再顛覆大家對於貝佐斯的想像,其實跨產業的擴張是有脈絡可循的,貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新,每天都要面對新挑戰,探索新構想,掌握新商機,其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。 謝健南(作者為博客來總經理) 推薦序3 持久執著的堅持與改善
根據《財星》(Fortune)雜誌公布的二○一二年全球最受尊敬的企業調查報告指出,排行前三名的公司分別為蘋果(Apple)、谷歌(Google)及亞馬遜(Amazon)。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升,主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現,甚至有調查預估,亞馬遜將在明年超越沃爾瑪(Wal-Mart)成為美國人假期購物的首選。 一家以網路書店開始的企業,到目前成為電子商務的巨擘,到底是如何做到的?從《amazon.com的祕密》此書可以看到以下幾個重要的關鍵: 首先是創辦人對趨勢的掌握。從書中的解密可以了解貝佐斯在創業之前對趨勢變化有深入
的觀察與分析,例如:「貝佐斯知道網際網路將吸引龐大的人潮與商機,想找出商機,就必須先了解這個新環境的特質並善加利用」;「最可行的方法,是先鎖定一個產品市場、分析市場需求,然後對照網路市場的需求和潛力,看兩邊是否能夠配合,等這個市場發展穩定成熟之後,就能繼續開發別的市場」;「他設計交易流程圖,藉以分析商機、找出解答」;「列出二十種具潛力的產品,評估哪一種能最快打進網路市場。」 其次是客戶至上的經營哲學。貝佐斯認為:「相信只要我們全心全意為顧客服務,勢必能超越競爭者,做出一番成績」;「我們要成為全世界最重視顧客的企業,無論人們想在網路上買什麼東西,都可以在我們的網站上找到。」 最後,企業的
經營從長期的觀點聚焦。亞馬遜上市後給股東的第一封信,標題是〈重點都在長線〉。內容指出「如果公司做的事情需要三年的時間,那必定和一大堆人在競爭。但如果願意投資七年的時間,那競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做」;「在亞馬遜,我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大。」 當然,一個企業的成功不僅只有以上的原因,還需要很多的主客觀因素的配合,此書提供讀者一個近身觀察亞馬遜的機會,相信從書中讀者可以獲得更多在成功創業與經營方面的啟發! 詹文男(作者為資訊工業策進會產業情報研究所MIC所長) 推薦序4 十年練一點 從各方面來說,今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事
實上,應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前,他們從「網路書店」出發,但時至今日,這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司,「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊,亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」,透過智慧型手機賣出的貨物,每年已經超過二十億美元。 除了零售商,亞馬遜也是一家網路銀行,它的第三方支付「Amazon Payments」服務,每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行,它還是電信商,亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務,每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一,頻寬使用更佔全球總量的一%。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容
與硬體銷售商,每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。 很難想像,事業橫跨這麼多區塊,年營業額超過四百八十億美元,市值更是逼近一千億的網路巨擘,在僅僅十多年前,也就只是貝佐斯、他的一萬美元,和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊,貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦,有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步,也就是這本書所帶給大家的故事。 有次,貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功,他說:「一九九七 年,我們上市後給股東的第一封信,標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間,那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,那你的競爭對手只剩下一小
撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜,我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景,靈活的細節』。」 而「固執的願景,靈活的細節」,正是我在這本書不斷看到的核心精神,希望你們也能感受到。 林之晨(Mr. Jamie)(作者為appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者) 導讀 最被低估的野心創業家 每個時代,都有代表性英雄,克服不可能的挑戰,畫出超越想像的夢想。 蘋果(Apple)執行長賈伯斯過世後,對許多人來說,創新典範瞬時真空。 谷歌(Go
ogle)執行董事長施密特(Eric Schmidt)站出來,點名自家谷歌、蘋果電腦、臉書(Facebook)與亞馬遜(Amazon.com)四家公司,是未來科技的四大天王,將帶來的改變,甚至會影響金融等行業。 在這四家企業中,國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》(The Economist)稱貝佐斯為「科技先知」,是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)說貝佐斯領導亞馬遜,接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則,是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》(Newsweek)則是將首次的「數位時
代最有權力的遠見人物」第一名,送給了貝佐斯。《富比士》(Forbes)雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO,不僅經營績效好,而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導人,甚至已經是許多人崇拜的對象。 雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象,但是,貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少,沒有關於貝佐斯的電視專輯,好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像,充滿了好奇。 從亞馬遜只是個簡單網頁開始,我就成了它不斷線的老顧客,它總是給我驚喜,經常讓我打從心底讚嘆「對,我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後,我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的
客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle,只要輕觸一下按鍵,就可以滿足我閱讀的渴望,令我興奮不已,我擁有它每一代、不同大小規格的kindle,也是它最新雲端服務的用戶。 我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇,十年前,二○○二年底,網路泡沫的陰影還沒有結束,大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景,充滿了懷疑,我有機會進入亞馬遜總部採訪,是極難忘的經驗。 從網路起家的亞馬遜,當時總部像是神隱在實體世界,我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈,就是找不到,眼看約定的採訪時間就要到了,攝影把車停在一個沒有門牌的大門前,搖下車窗,向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路,沒想到他竟然說「你們已
經到了。」原來,亞馬遜的總部沒有企業logo,接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址,似乎根本不打算有任何訪客。 進了總部,傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的辦公桌清一色是原木色長方形,那竟然是個貨真價實的普通廉價門板,釘了四個腳就成了桌子,連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉(Nike)球鞋,詢問才知道,那是亞馬遜的「Nike Award」,為鼓勵員工創新,亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時,走進電梯,看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面,黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論,連搭電梯也要把握時間交換意見。 即使亞馬
遜成長、擴張,新的辦公區一樣沒有logo,低調、簡省、創新,到今天依舊是亞馬遜的基因。但是,亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠?貝佐斯為什麼成功、成為典範?直到找到了《amazon.com的祕密》(One Click)這本書,才終於一窺究竟。 貝佐斯到底是誰?他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力?亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下?為什麼貝佐斯能被視為是新典範?貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命? 亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影 要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維,最簡單的方式,就是看美國人怎麼買東西。 在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯,
一九九四年離開了紐約金融圈,橫越美國,從東岸搬到西岸西雅圖,創立亞馬遜,從經營網路書店開始。現在,包括紙本書加上電子書,亞馬遜的市場佔有率超過六○%,逼得美國大型連鎖書店也無立足之地。對三、四十歲的美國人來說,亞馬遜就是書店的代名詞。 亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後,開始橫向擴展,增加不同商品種類,從網路書城變成網路商城。到二○一一年,在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種,不論是要買書、找DVD,還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布,或是要送特殊巧克力,甚至要買生鮮,只要是運送得了的商品,在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》(Fortune)雜誌說,「亞馬遜改變了消費者
買每樣東西的方式」,如果沒有亞馬遜,世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說,亞馬遜就是商城的代名詞,要買什麼,就「上亞馬遜」。 《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)報導指出,亞馬遜二○一一年營收五百億美元,零售巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)創立三十三年後,才達到這個規模,而亞馬遜只用了它一半的時間。 現在科技的競爭,已經進入全新的雲端戰場,亞馬遜更是先驅,在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率,都已經達二○%。這也就難怪美國《連線》(WIRED)雜誌說,蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦,而搶先經營雲端的亞馬遜,則是後網路時代的象徵,更勝谷歌與
臉書。 從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務,亞馬遜創立十七年中,幾次悄悄轉型,市值近千億美元。從二○○六到二○一一的五年間,全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底,亞馬遜的股價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景,充滿信心。 每一代的典範,都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇? 絕對顧客至上的服務主義 一世紀前,從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德(Marshall Field)提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務,至今仍被服務業奉為圭臬。但是,美國《財星》雜誌報導指出,亞馬遜更勝一籌,一百多年來,亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概
念的企業,從文化到行為都絕對顧客至上,以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。 亞馬遜除了辦公桌有故事,還有一張令人敬畏的椅子,甚至比貝佐斯更令亞馬遜員工精神緊張。 貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓,是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子,並且告訴所有與會的人,那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」,因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆,而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者,大家要隨時想顧客要什麼,會議所有的討論,都是要滿足顧客的需求。 亞馬遜顧客至上的文化,絕對不只是擺張椅子做做樣子而已,還搭配嚴密的「指標文化」,
落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。 雖然亞馬遜是經營網路商城,還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員,但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指出,亞馬遜有五百項量化指標,其中八○%都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式,將既有顧客的消費習慣,轉換成新顧客的推薦名單;有人緊盯缺貨項目、努力減少;有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行;還有人負責每週檢視偏離常軌項目,看有什麼需要修正。 就像精於數字的貝佐斯一樣,亞馬遜堅信數字會說話,員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰,養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務
精確到滿足每個顧客的需求,任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類,都太粗糙了。 透過指標,「空椅子」顧客不用現身、開口,也會隨時大聲發表意見,告訴亞馬遜他們想要什麼,更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目,亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字,並且盡可能降低。再細微的延遲,都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示,網頁資訊慢0.1秒出現,消費者採取行動的比例就降低1%,必須改進。 貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護,更是到了難以置信的程度。派瑟森(Tina Patherson)曾任亞馬遜品牌經理,她回憶推出電子書閱讀器kindle時,製作kuso的廣告,其中一
支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士,被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中,一屋子人看了哄堂大笑,除了貝佐斯。試片播放完畢,貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥牛士那一幕,然後轉過身來、看著大家,用小學老師般嚴厲的口吻說,他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛,但是,這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股,「我們不能讓顧客受傷」。 一分耕耘,一分收獲。亞馬遜過人的努力,也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查,亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首,也是綜合排名的前十名,不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪,也勝過抓住流行的達吉特(Target)、有龐大死
忠客戶的好市多(Costco),甚至勝過了蘋果。 顧客群是任何企業的命脈,在仰賴人氣的網路產業,更是如此。不過,在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界,很容易一不小心就得罪了顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍,是別人難以超越的成功優勢。 堅信不創新、就滅亡 如果說亞馬遜成功,貝佐斯認為最該感謝的,是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡,是亞馬遜很強的優勢。 亞馬遜從網路書店起家的時候,就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語,等於是開放讓素人寫書評,誰都可以上網說兩句,像是網上論壇、擴大參與,這在十幾年前不但是開風氣之先,更是震驚了原有的「正規」
書評家。另外,亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品,這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。 亞馬遜創新的經典,當然是電子書閱讀器kindle。 貝佐斯一九九四年跨入網路產業,經歷過二○○○年網路泡沫的試煉,親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子,就是音樂產業,因為網路帶來的創新做法與商業模式,整個崩解。貝佐斯體認到,不進化,非常危險,應該自己革自己的命。 回顧歷史的演進,如果網路泡沫就像十九世紀的淘金熱潮,印刷的紙本書就像過去的馬車,那什麼是汽車?如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品? 指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎,也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯
從幾百項指標數據中,領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗,就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器,可隨身攜帶,個人的藏書都在其中,不論在家裡的沙發上、在飛機上,只要輕輕一點,就可以閱讀自己喜歡的書;在小島上度假、在出差的陌生城市,隨時都可以買書相伴,只要想到什麼書,一分鐘就可以購買、下載完成。但是,這到底是什麼? 二○○四年,貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟,矽谷庫波蒂諾(Cupertino),成立研發基地,他也學高科技公司搞神祕,將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道,矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜,貝佐斯問他,他認為亞馬遜二十年後應該做什麼?這個問題,讓那位工程師印象深刻
,顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。 雖然早有人投入電子書閱讀器的研發,但都不成氣候。就像現在的年輕人無法想像沒有網路的世界,我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管,他還提出了明確的設計目標, 就是要閱讀器「簡單得要死」,就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維,永遠站在顧客的角度開規格,亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。 《彭博商業週刊》指出,kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時,沒有產品有這樣的設
計。但是,貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗,最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體,還與電信廠商談妥,所以後來kindle的顧客只要一開機,就可以上線買書,但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司,也不用付任何電信費用。 只是研發的過程非常顛簸,eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題,預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求,例如以Wi-Fi取代無線通訊,但是貝佐斯從不鬆手,還是想著顧客要什麼,照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節,甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註
記,存在亞馬遜的伺服器裡,讀者隨時想要翻閱都可以找得到。 時間一年、兩年過去,kindle研發還沒有完整成果。一天,財務經理問貝佐斯,kindle這個研發計畫的預算到底是多少,貝佐斯吼回說,「我們有多少錢!」 三年多後,亞馬遜的kindle終於上市了,一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導,雖然數量不明,但第一代的kindle幾個小時就賣完了。 Kindle的意義,絕對不只是個暢銷產品。二○一一年,英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁,他們將冷僻的產品類目,變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗,更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜,電
子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加,是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸,大肆網羅編輯、版權,自己做電子出版,掀起產業革命,也革了亞馬遜自己的命。 在亞馬遜,進化從來不是理論,就是設計思維、商業模式的一部分。 探索未知,才能佔有先機 「老二主義的企業,長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話,也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式,長期領先。 在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候,亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。 從kindle到亞馬遜的平板fire,顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富,除了電子書,還有
音樂、影片,都可以存在亞馬遜的伺服器,要點開看的時候,再串流到個人的kindle或fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式,但是亞馬遜選擇串流,儲存空間與運算、傳送速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題,就是欣賞影片中出現延遲,興致大減。所以亞馬遜早在二○○二年就開發軟體、加快瀏覽器速度,讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。 隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富,貝佐斯發現,只要是大量運用網路的機構組織,都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力,只要再多做一點,就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導,貝佐斯要工程師把
亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張,但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。 有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時,形容貝佐斯像恐怖的海盜,他一下命令,大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬,但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務(AWS,Amazon Web Service)在二○○六年成為獨立事業部,二○一一年的營收估計達十億美元,雖然佔營收的比例還很小,但是打開客戶名單,就可以知道潛力非常大。 租用亞馬遜的雲端服務客戶,除了許多新創網路公司,更多想得
到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人;美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流;哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫;新興的app社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in;維珍航空網友提供的旅遊評論;算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務;還有紐約時報、美國農業部的糧票系統,甚至還有那斯達克。《富比士》報導,美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片,放上亞馬遜雲端處理,五小時費用不到兩百美元,但是如果同樣的資料放回太空總署處理,要花上十五天。 一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去
把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨,現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業,範圍更廣。 亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪,將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出,亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域,未來將成為像紐約的Con Edison,那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務,就要繳費給亞馬遜的雲端服務。 真會如此嗎?大家質疑的,正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。 寧可惹惱華爾街,不改追求長期利益 亞馬遜之所以能在未知中開發商機,不見得是口袋深,而是信念不同。亞馬
遜看事情總是超越短期,《經濟學人》指出,這是亞馬遜成功的重要原因,也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個四千兩百萬美元的個人投資,是投資德州的萬 不同的夢想「我們要成為全世界最重視顧客的企業,無論人們想在網路上買什麼東西,都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜(Amazon.com)的企業使命貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中,不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸,因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理,所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話,這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯,他親自回覆電郵。到一九九九年時,亞馬遜的客服
代表已經擴充到五百名人員,全擠在狹小的辦公室隔間中,透過電話與電郵,回應顧客的各種疑難雜症。客服高手面臨的難題在亞馬遜負責回覆電郵的客服人員,普遍是大才小用、薪資偏低,但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人,認定他們既然讀萬卷書,就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元,但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因:職位升遷與股票選擇權。在亞馬遜工作,並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位,在一九九八年進入亞馬遜時,卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部,撰寫書評。然而,他覺得自己在亞馬
遜有如置身工廠,和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話,好監測他們的表現,並依據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。後來霍華德把這段經驗記錄下來,發表在西雅圖一家報紙上,標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。對亞馬遜的客服而言,保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index),上面列出數百個簡短的預設答覆,涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間,營造出乏味而傳統的聯絡環境」。一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員
,不但工時很長,而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵,回覆不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」,引述某位客服人員的話:「公司要求我們深切關懷顧客,而且要以快得不可思議的速度來關懷。」亞馬透過網路迅速散播的口碑效應即便與顧客的人際互動少之又少,貝佐斯真正高人一等的地方在於,他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺,書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好,還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接,才能滿足大部分顧客的要求,讓
他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋,「如果有顧客對某個環節表達不滿,會有其他顧客跳出來說:『可是我們體驗到的不是這樣。』口碑效應強而有力。」網際網路尤其如此,口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上,人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵,因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說,「電子郵件具有神奇的力量,能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見,告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟,直接離開就是了,才不會走進廚房,還一把揪住廚師的衣領說:『老兄,你實在不該當廚師。』」 不過,網路上迅速散播的口碑效應,有時也像是揪住貝佐斯的衣領般,對他耳提面命一番。到底
怎樣才是優質的顧客服務?答案有時會令貝佐斯出乎意料。
以IaaS服務商探討雲端虛擬化租賃服務再購意願之研究
為了解決雲端主機租用費用 的問題,作者杜瑋茹 這樣論述:
雲端服務在系統架構不斷的更迭演進,網路服務也日漸增多,使用者亦能夠透過網路取得雲端應用服務,中小型企業或一般使用者對於雲端運算虛擬化技術接受度也越來越高,也是企業轉型的基礎。因此在規格選擇上所期望的資料傳輸流量與運算能力規格也因需求而有所評估,使用多少虛擬主機則租用多少資源的概念下,並且在長期而言使用雲端服務的租用有效降低建置成本與費用,也因創新服務的市場商機需求存在,也帶動增加雲端基礎架構的供應商進行建置與部署,定義產品與服務創造商業策略。雲端 IT 基礎設施在企業的投入營運成本偏高,在虛擬化基礎架構與維護的費用所費不貲,如何提升銷售力道以及維持客戶的忠誠度,能夠持續不斷再租用的產品服務是
企業營運上重要的環節之一,對於客戶的資訊以及使用雲端服務的用途越瞭解,便能清楚掌握客戶的購買行為與接受程度,以及分析消費者客群來源,進而改善調整客戶所需的雲端解決方案。本研究主要是以彙整文獻回顧資料,以了解雲端服務商建置雲端平台所提供的產品服務與顧客採用雲端虛擬化的考量之間之因素,並透過雲端領域專業人士做深度訪談之後,彙整評估構面與再購因素定義,建立構面層級的評估準則。接著,利用層級分析法 (AHP) 的工具進行評估準則與分析,目的是了解企業建置基礎架構時評估的指標,將(1)研究構面的權重做出計算與整體排序,對嘗試找出影響持續租賃虛擬化服務的因素,(2)瞭解消費者在選擇上所考量的因素及產品服務
水準之偏好,進而探討實質再租用的意向,(3)透過資訊的分析與檢視推估整體消費者,提供業務或銷售人員在決策上,也能讓企業調整商業模式,快速地縮短產品銷售的時間,給予實質具有價值的資訊與方向。
amazon.com的祕密
為了解決雲端主機租用費用 的問題,作者理察.布蘭特 這樣論述:
最被低估的科技巨擘貝佐斯 第一本解開亞馬遜amazon.com的成功密碼! 洞悉美國最佳CEO貝佐斯的思維與布局! 從西雅圖的車庫、到全球最大的網路商城, 亞馬遜連續改變出版、零售、影音娛樂的產業規則! 它比facebook更早從顧客資訊中淘金, 比蘋果更快搶佔影音消費市場, 它與眾不同的思維,改寫成功方程式! 賈伯斯之後,探知科技新未來必讀的一本書! amazon.com的事業與版圖 2000萬件商品,超越零售巨人沃爾瑪(Wal-Mart); 獨佔60%的出版市場,從紙本書到60秒就可下載的電子書; 佔有20%的雲端市場,NASA、哈佛醫學院、紐約時報都是客戶
。 亞馬遜真正可以如此領先,是它與眾不同的思維! 新創達康公司聚集矽谷,但貝佐斯卻選擇從西雅圖開始; 亞馬遜堅持絕對顧客至上,但卻不設客服專線; 一般產品宣傳都好話說盡,但亞馬遜卻讓消費者發表負面評語; 企業運作是機密,但亞馬遜卻開放運作平台、甚至幫競爭對手服務; 各大廠爭奪平板出貨量,但亞馬遜卻說平板是服務。 想要了解後PC、後網路的雲端時代,就要先了解亞馬遜如何看世界! 本書由曾任美國《商業週刊》的資深科技記者布蘭特,透過與亞馬遜員工、競爭對手和觀察家等訪談,對創辦人兼執行長貝佐斯的種種重大決策抽絲剝繭,深入探討亞馬遜的崛起之路。亞馬遜不斷演進,促使出版業與零售業脫胎換
骨,更擺脫眾多競爭對手,奠定網路電子商務公司的先驅地位。 本書揭露亞馬遜的成功關鍵,帶您一窺貝佐斯的經營之道。 .堅持顧客至上─以顧客需求為依歸,提供最好的服務。 .抓住網路商機─分析市場需求與產品銷售潛力。 .捍衛創新專利─專利創意源源不絕、涵蓋範圍廣,令競爭對手難以抄襲或超越。 .革新網路體驗─率先提供一鍵下單、線上試讀、內文檢索等功能,更便於顧客使用。 .擴張事業版圖─除了擁有百萬種書籍的龐大資料庫外,更跨出書籍領域,藉由併購案拓展新事業。 .打造亞馬遜網路服務─推出多種雲端服務,與企業和個人用戶共享資源,開創雲端運算的新商業模式。 .研發Kindle電子閱讀器─提供
紙本書做不到的功能,深耕電子書閱讀器市場,成為蘋果iPad最大競爭者。 作者簡介 理察.布蘭特(Richard L. Brandt) 屢獲大獎肯定的新聞工作者,二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著,任職美國《商業週刊》(BusinessWeek)期間榮膺「國家雜誌獎」(National Magazine Award),目前居住在舊金山。 布蘭特著有《Google為什麼贏?:超越競爭者的創新思維》(Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版,The Google Guys平裝版)。布蘭特個人網站:RichardLBrandt.com。 譯者簡介
閻紀宇 台灣大學中國文學研究所碩士,長期從事跨領域翻譯與國際新聞報導工作。現為中國時報國際新聞中心主任,《讀者文摘》、《哈佛商業評論》、公共電視譯者。重要譯作包括《中國即將崩潰》、《遮蔽的伊斯蘭》、《魔鬼詩篇》、《非理性的魅惑》、《揭密:透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》、《紙醉金迷哈瓦那》、《別對我撒謊》、《SQ I-You共融的社會智能》、《強國論》、《決斷2秒間》、《價格戰爭》、《永不屈服》等書。 推 薦 序 客戶至上∕呂學錦推 薦 序 從顧客的角度出發∕謝健南推 薦 序 持久執著的堅持與改善∕詹文男推 薦 序 十年練一點∕林之晨(Mr. Jamie)導 讀 最被低估的野心創業家∕吳韻儀
第 一 章 點一下還不夠第 二 章 年輕創業家的畫像第 三 章 貝佐斯上工第 四 章 貝佐斯發現網際網路第 五 章 呆子與會計第 六 章 如何開一家更好的書店第 七 章 成長陣痛第 八 章 燒錢記第 九 章 鴻圖大展第 十 章 什麼是書店?第十一章 重挫第十二章 貝佐斯的Kindle豪賭第十三章 亞馬遜是書店終結者?第十四章 笑容可掬的酷傢伙第十五章 貝佐斯是個什麼樣的主管?第十六章 漫步雲端第十七章 步步為營,勇敢向前 附 錄 選擇創造人生:貝佐斯二○一○普林斯頓大學畢業演講摘錄附 錄 重點都在長線:亞馬遜一九九七年致股東信摘錄 推薦序1 客戶至上∕呂學錦 今年五月中旬應微軟公司邀請,
赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」,邀請的CEO就是亞馬遜(Amazon.com)創辦人兼執行長貝佐斯(Jeff Bezos)。聆聽了貝佐斯的現身說法,再閱讀這本書,內心充滿歡喜,也樂於把心得分享給大家。 一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務,偕同太太橫越美國,由西向東,落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長,蘊藏無限商機,他要把握這個機會,在網路上做生意,要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢?他有一套方法,運用「交易流程圖」分析各種產品的商機,找出「書」是最合適的產品。 至於公司該設立在何處
?他也用「交易流程圖」訂出三個要項,排除普遍認知高科技地區矽谷,落腳在西雅圖。 「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」,貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司,當公司發展成為業界第一之後,會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司,會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司,公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括:「一鍵下單」的創舉,付款機制的靈活與貼心,率先使用線上評論,甚至開會時擺一張空椅子代表客戶,以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員,接電話,回答問題或處理抱怨等。 亞馬遜的成長途徑有二,第一是既
有能力的延伸,例如:很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域,「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品?」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果,亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種!第二個成長靠擴大事業範疇,例如:推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。 貝佐斯的確膽識過人,為了追求「快速擴張」,公司前五年的經營結果都是赤字,不過股價卻節節上升,他成為網際網路的模範生,《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。 他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元,虧損十四億美元!股價掉了九○%,掌管如此公司,沒膽,行嗎?揚棄快速擴張,力求轉虧為盈定調後,經過一番徹底的改革,很了不起,二
○○一年第四季財報就有淨利! 貝佐斯用人方面講求效用,使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士,而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升,以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解,「兩塊披薩」的名言,足堪玩味! 從貝佐斯談話中得知,他每年四次,每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華,一些新點子,例如Kindle,就在這種時候冒出來。 今天市值九百七十五億美元的公司創辦人,努力打拚到五十歲,目的何在?是為了實現五歲的夢想,太空探險?貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動,讓我們為他祝福,美夢成真。 (作者為中華電信董事長) 推薦序2 從顧客的角度出發∕
謝健南 同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店,博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。 理察.布蘭特(Richard L. Brandt)撰寫的《amazon.com的祕密》這本書,帶領我們一窺堂奧,近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值,更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶,這些企業理念與博客來相同,都是我們想要追求與實踐的方向,當然,因為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制,也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異,但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。 從顧客的角度出發,全心全意為顧客
服務 「顧客至上」這樣的核心理念,是亞馬遜最根源的經營策略,因著這個最基底的策略,無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式,貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務?這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要,這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方,而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。 簡單、快速、直覺,創造美好的購物體驗 亞馬遜的網站簡單、易用,「一鍵下單」(1-Click Ordering)的專利設計不僅滿足衝動型顧客,也讓遊逛型顧客輕鬆買,降低網路使用者的不便,終其目的在於為顧客創造美好體驗,提供離線之後無法複製的經驗,而且是獨一無二,無法以其他方式複製,拉
開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化,並充分發揮電子商務產業的特性。 彰顯企業文化的核心價值,內化為員工的認同與熱情 企業是有機體,由各部門的員工所組成,只要某位員工或某個部門的方向不同,都足以撼動整個企業,但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人的結合」,或者一言以蔽之:「達康共產主義」(dotcommunism),但我們必須說,鼓舞員工的熱情、認同企業文化,才能讓企業永續經營,而且時時創新往對的方向走。 從網路書店到網路
零售業 ,或其他 貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的,就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務,其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業,一再顛覆大家對於貝佐斯的想像,其實跨產業的擴張是有脈絡可循的,貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新,每天都要面對新挑戰,探索新構想,掌握新商機,其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。 (作者為博客來總經理) 推薦序3 持久執著的堅持與改善∕詹文男 根據《財星》(Fortune)雜誌公布的二○一二年全球最受尊敬的企業調查報告指出,排行前三名的公司分別為蘋果(Apple)、谷歌(Google)及亞馬遜(Amazon)。其中亞馬遜
是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升,主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現,甚至有調查預估,亞馬遜將在明年超越沃爾瑪(Wal-Mart)成為美國人假期購物的首選。 一家以網路書店開始的企業,到目前成為電子商務的巨擘,到底是如何做到的?從《amazon.com的祕密》此書可以看到以下幾個重要的關鍵: 首先是創辦人對趨勢的掌握。從書中的解密可以了解貝佐斯在創業之前對趨勢變化有深入的觀察與分析,例如:「貝佐斯知道網際網路將吸引龐大的人潮與商機,想找出商機,就必須先了解這個新環境的特質並善加利用」;「最可行的方法,是先鎖定一個產品市場、分析市場需求,然後對照網
路市場的需求和潛力,看兩邊是否能夠配合,等這個市場發展穩定成熟之後,就能繼續開發別的市場」;「他設計交易流程圖,藉以分析商機、找出解答」;「列出二十種具潛力的產品,評估哪一種能最快打進網路市場。」 其次是客戶至上的經營哲學。貝佐斯認為:「相信只要我們全心全意為顧客服務,勢必能超越競爭者,做出一番成績」;「我們要成為全世界最重視顧客的企業,無論人們想在網路上買什麼東西,都可以在我們的網站上找到。」 最後,企業的經營從長期的觀點聚焦。亞馬遜上市後給股東的第一封信,標題是〈重點都在長線〉。內容指出「如果公司做的事情需要三年的時間,那必定和一大堆人在競爭。但如果願意投資七年的時間,那競爭對手只
剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做」;「在亞馬遜,我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大。」 當然,一個企業的成功不僅只有以上的原因,還需要很多的主客觀因素的配合,此書提供讀者一個近身觀察亞馬遜的機會,相信從書中讀者可以獲得更多在成功創業與經營方面的啟發! (作者為資訊工業策進會產業情報研究所MIC所長) 推薦序4 十年練一點∕林之晨(Mr. Jamie) 從各方面來說,今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事實上,應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前,他們從「網路書店」出發,但時至今日,這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司,「架」上銷售
的商品足足有上千萬種。這還不打緊,亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」,透過智慧型手機賣出的貨物,每年已經超過二十億美元。 除了零售商,亞馬遜也是一家網路銀行,它的第三方支付「Amazon Payments」服務,每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行,它還是電信商,亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務,每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一,頻寬使用更佔全球總量的一%。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容與硬體銷售商,每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。 很難想像,事業橫跨這麼多區塊,年營業額超過四百八十億美元,市值更是逼
近一千億的網路巨擘,在僅僅十多年前,也就只是貝佐斯、他的一萬美元,和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊,貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦,有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步,也就是這本書所帶給大家的故事。 有次,貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功,他說:「一九九七 年,我們上市後給股東的第一封信,標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間,那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,那你的競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜,我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大
—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景,靈活的細節』。」 而「固執的願景,靈活的細節」,正是我在這本書不斷看到的核心精神,希望你們也能感受到。 (作者為appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者) 導讀最被低估的野心創業家∕吳韻儀 每個時代,都有代表性英雄,克服不可能的挑戰,畫出超越想像的夢想。 蘋果(Apple)執行長賈伯斯過世後,對許多人來說,創新典範瞬時真空。 谷歌(Google)執行董事長施密特(Eric Schmidt)站出來,點名自家谷歌、蘋果電腦、臉書(Facebook)與亞馬遜(Amazon.com)四家公司,是未來科技的四大天王,將
帶來的改變,甚至會影響金融等行業。 在這四家企業中,國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》(The Economist)稱貝佐斯為「科技先知」,是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)說貝佐斯領導亞馬遜,接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則,是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》(Newsweek)則是將首次的「數位時代最有權力的遠見人物」第一名,送給了貝佐斯。《富比士》(Forbes)雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO,不僅經營績效好,而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導
人,甚至已經是許多人崇拜的對象。 雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象,但是,貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少,沒有關於貝佐斯的電視專輯,好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像,充滿了好奇。 從亞馬遜只是個簡單網頁開始,我就成了它不斷線的老顧客,它總是給我驚喜,經常讓我打從心底讚嘆「對,我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後,我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle,只要輕觸一下按鍵,就可以滿足我閱讀的渴望,令我興奮不已,我擁有它每一代、不同大小規格的kindle,也是它最新雲端服務的用戶。
我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇,十年前,二○○二年底,網路泡沫的陰影還沒有結束,大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景,充滿了懷疑,我有機會進入亞馬遜總部採訪,是極難忘的經驗。 從網路起家的亞馬遜,當時總部像是神隱在實體世界,我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈,就是找不到,眼看約定的採訪時間就要到了,攝影把車停在一個沒有門牌的大門前,搖下車窗,向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路,沒想到他竟然說「你們已經到了。」原來,亞馬遜的總部沒有企業logo,接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址,似乎根本不打算有任何訪客。 進了總部,傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的
辦公桌清一色是原木色長方形,那竟然是個貨真價實的普通廉價門板,釘了四個腳就成了桌子,連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉(Nike)球鞋,詢問才知道,那是亞馬遜的「Nike Award」,為鼓勵員工創新,亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時,走進電梯,看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面,黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論,連搭電梯也要把握時間交換意見。 即使亞馬遜成長、擴張,新的辦公區一樣沒有logo,低調、簡省、創新,到今天依舊是亞馬遜的基因。但是,亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠?貝佐斯為什麼成功、成為典範?直到找到了《amazo
n.com的祕密》(One Click)這本書,才終於一窺究竟。 貝佐斯到底是誰?他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力?亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下?為什麼貝佐斯能被視為是新典範?貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命? 亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影 要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維,最簡單的方式,就是看美國人怎麼買東西。 在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯,一九九四年離開了紐約金融圈,橫越美國,從東岸搬到西岸西雅圖,創立亞馬遜,從經營網路書店開始。現在,包括紙本書加上電子書,亞馬遜的市場佔有率超過六○%,逼得美國大型連鎖書店也無
立足之地。對三、四十歲的美國人來說,亞馬遜就是書店的代名詞。 亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後,開始橫向擴展,增加不同商品種類,從網路書城變成網路商城。到二○一一年,在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種,不論是要買書、找DVD,還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布,或是要送特殊巧克力,甚至要買生鮮,只要是運送得了的商品,在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》(Fortune)雜誌說,「亞馬遜改變了消費者買每樣東西的方式」,如果沒有亞馬遜,世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說,亞馬遜就是商城的代名詞,要買什麼,就「上亞馬遜」。 《彭博商業週刊》(Bloombe
rg Businessweek)報導指出,亞馬遜二○一一年營收五百億美元,零售巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)創立三十三年後,才達到這個規模,而亞馬遜只用了它一半的時間。 現在科技的競爭,已經進入全新的雲端戰場,亞馬遜更是先驅,在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率,都已經達二○%。這也就難怪美國《連線》(WIRED)雜誌說,蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦,而搶先經營雲端的亞馬遜,則是後網路時代的象徵,更勝谷歌與臉書。 從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務,亞馬遜創立十七年中,幾次悄悄轉型,市值近千億美元。從二○○六到二○一一的五年間,全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底,亞馬遜的股
價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景,充滿信心。 每一代的典範,都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇? 絕對顧客至上的服務主義 一世紀前,從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德(Marshall Field)提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務,至今仍被服務業奉為圭臬。但是,美國《財星》雜誌報導指出,亞馬遜更勝一籌,一百多年來,亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概念的企業,從文化到行為都絕對顧客至上,以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。 亞馬遜除了辦公桌有故事,還有一張令人敬畏的椅子,甚至比貝佐斯
更令亞馬遜員工精神緊張。 貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓,是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子,並且告訴所有與會的人,那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」,因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆,而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者,大家要隨時想顧客要什麼,會議所有的討論,都是要滿足顧客的需求。 亞馬遜顧客至上的文化,絕對不只是擺張椅子做做樣子而已,還搭配嚴密的「指標文化」,落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。 雖然亞馬遜是經營網路商城,還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員,但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指
出,亞馬遜有五百項量化指標,其中八○%都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式,將既有顧客的消費習慣,轉換成新顧客的推薦名單;有人緊盯缺貨項目、努力減少;有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行;還有人負責每週檢視偏離常軌項目,看有什麼需要修正。 就像精於數字的貝佐斯一樣,亞馬遜堅信數字會說話,員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰,養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務精確到滿足每個顧客的需求,任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類,都太粗糙了。 透過指標,「空椅子」顧客不用現身、開口,也會隨時大聲發表意見,告訴亞馬遜他們想要什麼,
更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目,亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字,並且盡可能降低。再細微的延遲,都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示,網頁資訊慢0.1秒出現,消費者採取行動的比例就降低1%,必須改進。 貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護,更是到了難以置信的程度。派瑟森(Tina Patherson)曾任亞馬遜品牌經理,她回憶推出電子書閱讀器kindle時,製作kuso的廣告,其中一支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士,被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中,一屋子人看了哄堂大笑,除了貝佐斯。試片播放完畢,貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥
牛士那一幕,然後轉過身來、看著大家,用小學老師般嚴厲的口吻說,他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛,但是,這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股,「我們不能讓顧客受傷」。 一分耕耘,一分收獲。亞馬遜過人的努力,也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查,亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首,也是綜合排名的前十名,不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪,也勝過抓住流行的達吉特(Target)、有龐大死忠客戶的好市多(Costco),甚至勝過了蘋果。 顧客群是任何企業的命脈,在仰賴人氣的網路產業,更是如此。不過,在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界,很容易一不小心就得罪了
顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍,是別人難以超越的成功優勢。 堅信不創新、就滅亡 如果說亞馬遜成功,貝佐斯認為最該感謝的,是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡,是亞馬遜很強的優勢。 亞馬遜從網路書店起家的時候,就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語,等於是開放讓素人寫書評,誰都可以上網說兩句,像是網上論壇、擴大參與,這在十幾年前不但是開風氣之先,更是震驚了原有的「正規」書評家。另外,亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品,這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。 亞馬遜創新的經典,當然是電子書閱讀器kindle。 貝佐斯一九九四年
跨入網路產業,經歷過二○○○年網路泡沫的試煉,親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子,就是音樂產業,因為網路帶來的創新做法與商業模式,整個崩解。貝佐斯體認到,不進化,非常危險,應該自己革自己的命。 回顧歷史的演進,如果網路泡沫就像十九世紀的淘金熱潮,印刷的紙本書就像過去的馬車,那什麼是汽車?如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品? 指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎,也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯從幾百項指標數據中,領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗,就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器,可隨身攜帶,個人的藏書都在其中,不論在家裡的沙發上、在飛機上,只要輕輕一點,就可以閱讀
自己喜歡的書;在小島上度假、在出差的陌生城市,隨時都可以買書相伴,只要想到什麼書,一分鐘就可以購買、下載完成。但是,這到底是什麼? 二○○四年,貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟,矽谷庫波蒂諾(Cupertino),成立研發基地,他也學高科技公司搞神祕,將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道,矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜,貝佐斯問他,他認為亞馬遜二十年後應該做什麼?這個問題,讓那位工程師印象深刻,顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。 雖然早有人投入電子書閱讀器的研發,但都不成氣候。就像
現在的年輕人無法想像沒有網路的世界,我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管,他還提出了明確的設計目標, 就是要閱讀器「簡單得要死」,就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維,永遠站在顧客的角度開規格,亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。 《彭博商業週刊》指出,kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時,沒有產品有這樣的設計。但是,貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗,最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體,還與電信廠商談妥,所以後來kindle的顧客
只要一開機,就可以上線買書,但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司,也不用付任何電信費用。 只是研發的過程非常顛簸,eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題,預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求,例如以Wi-Fi取代無線通訊,但是貝佐斯從不鬆手,還是想著顧客要什麼,照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節,甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註記,存在亞馬遜的伺服器裡,讀者隨時想要翻閱都可以找得到。 時間一年、兩年過去,kindle研發還沒有完整成果。一天,財務經理問貝佐斯,kindle這個研發計畫的預算到底是
多少,貝佐斯吼回說,「我們有多少錢!」 三年多後,亞馬遜的kindle終於上市了,一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導,雖然數量不明,但第一代的kindle幾個小時就賣完了。 Kindle的意義,絕對不只是個暢銷產品。二○一一年,英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁,他們將冷僻的產品類目,變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗,更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜,電子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加,是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸,大肆網羅編輯、版權,自己做電子出版,掀起產業革命,也革了亞馬遜自己的命。 在亞馬遜,進化從來不
是理論,就是設計思維、商業模式的一部分。 探索未知,才能佔有先機 「老二主義的企業,長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話,也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式,長期領先。 在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候,亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。 從kindle到亞馬遜的平板fire,顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富,除了電子書,還有音樂、影片,都可以存在亞馬遜的伺服器,要點開看的時候,再串流到個人的kindle或fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式,但是亞馬遜選擇串流,儲存空間與運算、傳送
速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題,就是欣賞影片中出現延遲,興致大減。所以亞馬遜早在二○○二年就開發軟體、加快瀏覽器速度,讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。 隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富,貝佐斯發現,只要是大量運用網路的機構組織,都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力,只要再多做一點,就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導,貝佐斯要工程師把亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張,但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。
有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時,形容貝佐斯像恐怖的海盜,他一下命令,大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬,但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務(AWS,Amazon Web Service)在二○○六年成為獨立事業部,二○一一年的營收估計達十億美元,雖然佔營收的比例還很小,但是打開客戶名單,就可以知道潛力非常大。 租用亞馬遜的雲端服務客戶,除了許多新創網路公司,更多想得到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人;美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流;哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫;新興的a
pp社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in;維珍航空網友提供的旅遊評論;算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務;還有紐約時報、美國農業部的糧票系統,甚至還有那斯達克。《富比士》報導,美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片,放上亞馬遜雲端處理,五小時費用不到兩百美元,但是如果同樣的資料放回太空總署處理,要花上十五天。 一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨,現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業,範圍更廣。 亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪,
將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出,亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域,未來將成為像紐約的Con Edison,那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務,就要繳費給亞馬遜的雲端服務。 真會如此嗎?大家質疑的,正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。 寧可惹惱華爾街,不改追求長期利益 亞馬遜之所以能在未知中開發商機,不見得是口袋深,而是信念不同。亞馬遜看事情總是超越短期,《經濟學人》指出,這是亞馬遜成功的重要原因,也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個四千兩百萬美元的個人投資,是投資德州的萬年時鐘計畫。只是貝佐斯的超耐心,經常
惹惱投資人。 如 不同的夢想「我們要成為全世界最重視顧客的企業,無論人們想在網路上買什麼東西,都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜(Amazon.com)的企業使命貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中,不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸,因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理,所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話,這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯,他親自回覆電郵。到一九九九年時,亞馬遜的客服代表已經擴充到五百名人員,全擠在狹小的辦公室隔間中,透過電話與電郵,回應顧客的各種疑難雜症。客服高手面臨的難題在亞馬遜負
責回覆電郵的客服人員,普遍是大才小用、薪資偏低,但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人,認定他們既然讀萬卷書,就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元,但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因:職位升遷與股票選擇權。在亞馬遜工作,並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位,在一九九八年進入亞馬遜時,卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部,撰寫書評。然而,他覺得自己在亞馬遜有如置身工廠,和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話,好監測他們的表現,並依
據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。後來霍華德把這段經驗記錄下來,發表在西雅圖一家報紙上,標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。對亞馬遜的客服而言,保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index),上面列出數百個簡短的預設答覆,涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間,營造出乏味而傳統的聯絡環境」。一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員,不但工時很長,而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵,回覆
不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」,引述某位客服人員的話:「公司要求我們深切關懷顧客,而且要以快得不可思議的速度來關懷。」亞馬透過網路迅速散播的口碑效應即便與顧客的人際互動少之又少,貝佐斯真正高人一等的地方在於,他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺,書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好,還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接,才能滿足大部分顧客的要求,讓他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋,「如果有顧客對某個環節表達不滿,會有其他顧客跳出來說:『可是我們體驗到的不是這樣。』
口碑效應強而有力。」網際網路尤其如此,口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上,人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵,因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說,「電子郵件具有神奇的力量,能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見,告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟,直接離開就是了,才不會走進廚房,還一把揪住廚師的衣領說:『老兄,你實在不該當廚師。』」 不過,網路上迅速散播的口碑效應,有時也像是揪住貝佐斯的衣領般,對他耳提面命一番。到底怎樣才是優質的顧客服務?答案有時會令貝佐斯出乎意料。
雲端服務契約責任探討-以限制賠償責任條款為中心
為了解決雲端主機租用費用 的問題,作者張凱明 這樣論述:
摘要雲端運算的宗旨是強調服務效率與減少資料儲存的重複性。藉由建置完善的系統,讓服務業者依照需求提供客製化服務,將所有的應用服務,可按次、按量或按時計費。雲端運算與傳統網際網路的特徵並不相同,雲端運算共通特點有下列幾點:一、彈性伸縮;二、快速部署;三、資源抽象;四、按量計費。雖然雲端服務的媒介是網際網路的電信傳輸,但是雲端服務卻與傳統電信網路服務有著本質的不同。亦即,雲端服務固然必須透過網際網路以做為媒介,但是其目的和內容則是與傳統電信的網路服務不同。這部份不僅可在實際運作中發現這些改變,亦可以透過具體的數據,實證的確認,在技術上,作為和傳統網際網路的一大區隔。雲端運算所提供的服務,會對個人與
企業法人產生不同於以往之影響。因此我國政府、民間企業法人,亦體認雲端產業必然是主導產業進入嶄新世代的關鍵,商業模式愈顯重要。故研究探討雲端服務內容於法律上之議題,即有其必要性。使用雲端服務時,必須簽署雲端合約。其中雲端服務合約雙方簽署的服務等級協議,可以作為技術約定與法律契約的意見溝通依據,有實際上之重要性。服務等級協議通常包含了以下6項要件:一、前提要件;二、委託範圍;三、角色與責任;四、服務水準項目;五、結果對應;六、營運規則。如果在合約中並沒有加註到這些討論事項,則雲端服務的使用者應該要考慮替代方案去達成雲端服務目標。在雲端合約的定性方面,筆者試以拙見整理實務上,在雲端服務產業中具有重要
指標的業者,其契約性質如下:一、雙務契約;二、有償的契約;三、不要式契約;四、不要物契約;五、繼續性契約。 筆者另按雲端運算服務之內容態樣觀察,服務模式主要為透過業者自身先行花費心力、物力統合整理,供客戶使用。客戶使用時,就該服務本身則無需再付出其他心力,只需享受其便利性即可,並且依服務內容支付費用。故依此判斷,此種服務可能為具有勞務性質之委任、承攬合約。此外,在雲端服務中,除了勞務的提供外,有時也會包含協助企業客戶人員的培訓、各類雲端設備的租賃、買賣、軟體所有權、使用權的轉移規範,相關的牽涉範圍,亦有可能屬於無名合約或是混合契約。此外,目前許多雲端服務業者所提供客戶簽訂之合約常以「租用
」或是其他名稱作為標題。但是於解釋契約上,似乎不應拘泥於合約名稱之用法,依實際內容判斷做出合約性質認定。在雲端服務中,因業者多使用預先設定服務方式、紛爭解決程序的定型化契約。鑑於定型化契約為雲端服務所常用,故依據消費者保護法規定,為保障經濟實力較弱之消費者,所以定型化契約條款如有疑義時,應為有利於消費者之解釋乃為必然。並且為求契約的公平,應在審查該等定型化契約時,遵守審查標準如下:一、公序良俗;二、平等互惠原則;三、誠信公平原則。簽定雲端服務契約之後,便會有雲端服務契約責任與風險議題。契約責任係指,在雲端服務中,業者與客戶應履行的契約內容事宜。為了協助業者與使用者釐清減低風險,雲端安全防護聯盟
(Cloud Security Alliance) 發布研究報告,列出了七大風險如下:一、濫用或利用雲端運算進行非法的行為 ;二、不安全的介面與應用編程介面;三、惡意的內部人員;四、分享科技的議題;五、資料的遺失或外露 ;六、帳號或服務被竊取;七、未知的風險模型。 在雲端服務運算上之風險,可採取降低合約風險的做法如下:一、詳列保證運作時間;二、 約定服務協議罰則;三、注意罰則除外條款;四、服務安全性確認;五、運作的持續性與災難復原能力;六、機密隱私資料保護;七、暫停服務;八、合約終止;九、限制責任。 如果當雲端服務風險無法管控時,即會產生損害,而有損害賠償之問題。於此方面,我國的
雲端服務業者與使用者如果無約定,或是沒有法定的賠償限制時,似乎應依照我國的損害賠償法理處理。但是在契約自由的原則架構下,目前多數雲端服務商就損害賠償方面,多有做出對自身最高賠償限額約定的單方利益條款,亦即就雲端服務的賠償方式,多為服務商提供服務賠償金,依據中斷時間比例賠償,但實際上消費者所受之損失,往往並非只有服務中斷的租金費用而已,必然包括了如商譽、財產、精神上的損失。為求保障消費者與公平要求,在業者依據其所提供的服務合約,預先做損害賠償的限制時,應有再分析該些約定是否合乎誠信公平原則的要求,而去討論賠償條款效力的必要。實務上對於最高限額賠償之約定,似乎亦有肯定與否認的見解。綜合正反二說看法
,筆者個人拙見加以整理,認為約定最高限額賠償條款能夠生效,應該要有以下幾點要件:一、服務之提供者,衡情合理分配風險分擔,須衡量其所提供服務內容嚴密程度,所為適度限制賠償。二、相對人於立約時,應可知賠償限額約定,可計算其可承擔之風險。三、訂約人必須就合約履行之準備、籌劃無可歸責之處。四、應衡酌整體情狀,不可一律免除損害方之損害賠償責任。在雲端服務合約中,多數是由業者所提供的定型化合約,是否違反誠信原則,依目前實務認為,應斟酌如下事項為整體判斷:一、契約之性質;二、締約目的;三、全部條款內容;四、交易習慣;五、其他情事。並且應適用衡平原則之法理,以排除不公平之「單方利益條款」,避免居於經濟弱勢之一
方無締約之可能,而忍受不締約之不利益。因此,若是不問業者本身對於服務瑕疵災害,是否有負起適當防範措施配置、搶救責任、等注意義務,皆認為業者單方擬定限制最高賠償的約定有效,筆者拙見認為,似乎對於消費者的保障是較不利益的。此外,另一問題是,如果雲端服務業者具有電信業者身份,是否得主張電信法23條中,以租金費用作為賠償上限。此時則應區分其服務的業務範疇。因為雲端服務所提供的是屬於電子系統、電腦運算類的「主動式」服務,跟電信法所規範的「被動式管道」電信傳輸,性質上似乎有區隔而不相同,因此雲端服務似乎並非電信服務。是故,筆者淺見認為,電信業者似乎不能就其雲端服務內容主張比照電信法中的責任限制規範;而應依
契約法理,去做效力的認定。筆者試舉例,分析目前指標性雲端服務廠商所提供的服務合約賠償責任,有如下共通性:一、皆是由業者所預先擬定的定型化合約。二、不負完全賠償責任。三、賠償約定文字用法幾乎等同於電信法第23條。有疑問者,普遍從業者所擬定的合約條款中,似乎無法察覺與判斷出,業者會為了客戶的雲端服務品質,做出何種具體的防範措施,當然客戶似乎更無從判斷自身可能會因為使用該項服務,而暴露於何種程度的風險之中。故如此的約定,是否就能完全的做為業者不須擔負完全損害賠償的依據,似乎有待商榷。再者,對照指標性的業者強調賠償責任限制,與呼籲與宣傳客戶採用其所提供的雲端服務,兩者在法律責任的承擔與商業宣傳上,似乎
形成落差極大的對比,可能造成使用者的怯步,而有討論的空間。服務合約的性質仍有待產業的發展更去定性,筆者僅以拙見不才的提出整理目前所見,與相關參考文獻的服務模式,作為參考,尚有許多疏漏與未盡詳確的部份,仍需各方意見指導。
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雲端主機 訂購者資訊; 2. 雲端主機相關資訊; 3. 加值服務選購; 4. 付款方式與發票或其他訊息. 姓名: *. 先生, 小姐. 公司名稱( 中文) :*, 公司類別:*. 請選擇您的產業 ... 於 www.yi-fe.com -
#4.玖瓏數位科技股份有限公司 –Growdigi電子商務X整合行銷
雲端 虛擬主機服務 ... 可選擇下述其中一種作業系統安裝:Windows 2008/2012 (license 另計) 、CentOS / Ubuntu,當您希望變更已租用雲伺服器之運算資源(IP不變),可使用「原 ... 於 growdigi.com -
#5.虛擬主機租賃的評價費用和推薦,EDU.TW - 教育學習補習資源網
本服務係指使用者依其需要,向本校計算機與網路中心(以下簡稱計網中心)提出雲端虛擬主機租用申請,以取得計算、網路、資料儲存等資源之服務模式。 於 edu.mediatagtw.com -
#6.國立聯合大學雲端網路主機租用要點
六、雲端主機租用計價方式如下:. (一)每月租費項目附表。 (二)其他費用:. 1. 新申請租用設定費或主機系統毀損重置設定每次500 元。 2. 備份資料回復每次500 元。 於 ccenter.nuu.edu.tw -
#7.租用虛擬、實體主機(買斷)、網站託管的差異? - 網頁設計
伺服器架設的空間,普遍通稱為網站主機,依主機分類來說區分為實體主機與虛擬主機, ... 自架主機門檻如此的高,許多業者為了節省費用會考慮另一個方式為【租用虛擬 ... 於 www.newscan.com.tw -
#8.虛擬vs 雲端主機推薦(費用、租用比較) - 張阿道
虛擬vs 雲端主機推薦(費用、租用比較) ... 虛擬主機(Web hosting) 是為網站/網頁提供存儲空間的服務。共享主機 (Shared hosting) 是多個網站使用同一台伺服器的虛擬主機 ... 於 daotw.com -
#9.朝陽科技大學圖書資訊處雲端主機租用服務收費標準
本服務採使用者付費原則,依服務之方案、儲存空間及特殊規格計價,收費標準如下:. 方案A:低階伺服器. 項目/ 使用期間. CPU. (1核心). 記憶體. (2GB). 硬碟. (50GB). 於 naweb.cyut.edu.tw -
#10.中華電信商機雲> 雲伺服器> 規格費用
... 費用(請參照流量費用表); 當您申請雲伺服器(虛擬主機) 後,即使關機或未曾使用,未退租其相關運算資源與儲存空間資料並不會消失,所以仍需收取雲伺服器租用費用 ... 於 www.swstreet.com -
#11.台灣Windows虛擬主機
租用 本公司虛擬主機僅提供承租並不提供網頁設計、修改程式等的責任、如有需求可另行通知服務人員洽詢相關費用。 4.過度耗用本公司主機cpu或記憶體者本公司將有權暫停該 ... 於 webdsn.net -
#12.主機租用 - MBA智库百科
主機租用 (Dedicated Hosting)主機租用是指由伺服器租用公司提供硬體,負責基本軟體的安裝、 ... 主機租用的費用是根據記憶體大小、硬碟大小、帶寬大小和IP數決定的。 於 wiki.mbalib.com -
#13.自架網站主機推薦-網頁設計與虛擬主機兼具超值網站架設費用
網站架設流程: 網域註冊→ 網頁設計→ 租用網站主機. STEP1. 網域註冊. 遠振資訊提供網域申請、網域查詢、網域轉 ... 於 ggg.com.tw -
#14.實體主機虛擬主機
相對於租用獨立伺服器來說,網站建設的費用極大的降低了,為中小型網站的普及 ... 為什麼又分成虛擬主機、虛擬專屬主機(vps) 、雲端主機及實體主機? 於 clementmagliocco.ch -
#15.【懶人包】網站主機基本介紹|天矽科技客製化網頁設計
主機 可分為獨立(實體)主機、雲端主機,另外又分為自架獨立主機、租用雲端的獨立或共享 ... 對一般企業或店家來說,主機選擇租用虛擬主機即可,費用與維護也相對便宜。 於 www.tsg.com.tw -
#16.GCP 如何計費?就像水電費一樣 - Cloud Ace 技術部落格
GCP 費用高昂嗎?在認識完什麼是GCP 後,相信大家都很關心GCP 價格是如何計價的,但其實GCP用是Pay-as-you-go 的收費概念,所以只要掌握好主機規格、 ... 於 blog.cloud-ace.tw -
#17.實體主機出租服務規格表 - 台灣網域註冊管理中心
當您的主機發生問題時,十分鐘內主動發Email 通知您。 ... 費用:免費,實體主機服務即享有基礎型主機管理服務 ... 增加頻寬*, 從5M ~ 100M 數據專線可供租用擴充. 於 www.taiwandns.com -
#18.虛擬主機推薦| 架設網站必備!7大服務商優缺點評價【2022】
可以把共享主機想像成一個房東,它同時將一棟房子裡的多個房間租出去給不同的租客,而租客根據自己的需求支付不同的租金。 對於網站架設初學者而言,使用共享主機是最經濟 ... 於 deanlife.blog -
#19.雲端主機租用費用、租伺服器推薦 - 醫院診所健康懶人包
在雲端主機租用費用這個討論中,有超過5篇Ptt貼文,作者TZUYIC也提到Ref. https://www.cardu.com.tw/news/detail.php?45646 統一發票取消增開六獎雲端500元增加65萬組 ... 於 hospital.reviewiki.com -
#20.數位通國際|國際標準電信資料中心|主機代管與租用
提供機房設備與資料中心管理、雲端虛擬主機、實體主機、網路管理,亦有世界級的 ... 主機代管費用與價格會隨著企業所需硬體規格與軟體系統等需求有所改變,詳情可與 ... 於 www.easpnet.com -
#21.雲端Windows 作業系統租用– A2 - PChome 24h購物
雲端 Windows 作業系統租用– A2 - 工具》遠端桌面, 雲端Windows 作業系統租用隨租隨 ... 缺件,可能影響您退貨的權益,也可能依照損毀程度扣除為回復原狀所必要的費用。 於 24h.pchome.com.tw -
#22.Q. 虛擬主機跟實體主機的差別在那? - 網頁設計
實體主機的優勢是效能卓越,但是普遍營運(租用)費用較高,但這樣的優勢已經不如以往明顯,已經逐漸被雲端主機逐漸取代。 虛擬主機(Virtual Server)是十分成熟的網路主機 ... 於 www.iware.com.tw -
#23.雲端VPS虛擬主機租用 - 網智數位-軟體開發
虛擬專用伺服器(Virtual Private Server)服務,簡稱「VPS主機」,是指透過虛擬化 ... 美工以及授權(WHM/cPanel/Plesk)的費用,所以我們就直接以最低價回饋給消費者。 於 www.netqna.com -
#24.網頁設計如何挑選主機?要給網站設計公司主機代管嗎? - 愛貝斯
現今市面上有分虛擬主機、雲端主機、專屬主機、實體主機等琳瑯滿目不同主機規格 ... 這種類型的主機租用成本低廉,但比較容易受到其他網站互相影響。 於 www.ibest.com.tw -
#25.Vultr 從2021 年10 月1 日開始收取主機快照儲存費用 - 阿力獅的 ...
主機 快照儲存費用為每GB 每月收取0.05 美元,這個價格同於或低於與其他雲端主機服務提供商。 如果發票所列費用有增加,超過90% 的Vultr 客戶僅會比原 ... 於 www.alexclassroom.com -
#26.網站建置的必要條件:網址與主機 - 傑哥架站教室
主機 和網址的費用,是必要的支出。網址都是公定價,而主機的價格 ... 現代多數的企業都是租用專業的主機,用雲端的方式去管理。 於 jclassroom.net -
#27.全文:國立臺北科技大學雲端虛擬主機租用管理要點
為鼓勵系統安全防護成果之提升並降低資安風險,承租人續租時前一年度若未發生資安事件者,下一租用週期續約費用以定價8 折計算。 十四、, 租用單位因租用方案不符需求,需 ... 於 cnc.ntut.edu.tw -
#28.雲端主機租用費用 - 軟體兄弟
例如向hicloud 租用此軟體並安裝到有4 個CPU的雲伺服器,每小時費用就是16.14 x 4 = NT$64.56。 ... 獨立型主機( 雲端主機) — 1.共用型主機:每年約$5,000 ~ $8,000 元。 2 ... 於 softwarebrother.com -
#29.遠傳雲端運算服務-費率內容
遠傳雲端運算服務是遠傳建置大規模的資料儲存中心,運用虛擬運算的技術, ... 防火牆可以使得在防火牆內部的VM主機與外界網路隔絕,避免有問題的封包影響到內部主機的 ... 於 enterprise.fetnet.net -
#30.hicloud CaaS 規格費用
(從雲端機房流出),依使用量採跨級距方式收費. 超過10TB, 2.4 ... 例如向hicloud 租用此軟體並安裝到有4 個CPU的雲伺服器,每小時費用就是16.14 x 4 = NT$64.56。 於 hicloud.hinet.net -
#31.[2022] 精選5大WordPress主機推薦完整比較,虛擬主機選購優 ...
主機費用 便宜; 免費贈送1年網址; 一鍵安裝WordPress功能 ... 通常一台網路伺服的費用可能是幾十萬到幾百萬起跳,不論你是租用還是自己建立伺服器,整體的費用會非常高. 於 tech.masterweb.com.tw -
#32.全部採用雲端伺服器科技高速網站空間第一品牌:雲端虛擬主機
a. 我們會扣除已使用天數(未滿30天已30天計算),及金融機構手續費後退還。 b. 承租期間增加其它服務的費用。 c. 15天試用期間內如有超出流量之額外計費。 我們將於七個工作 ... 於 househosting.com.tw -
#33.雲端服務 - 國立臺灣師範大學資訊中心
資訊中心提供「雲端主機伺服器」申請,由資訊中心負責虛擬主機的硬體建置及維護, ... 系統及隸屬系所支行政資訊系統者,可免費申請,其餘單位使用則需繳納租用費用。 於 140.122.65.195 -
#34.Asia Cloud Services
在虛擬主機租用服務中,您可依照需求為雲端主機選購合適的軟硬體規格,包含CPU、記憶體與硬 ... 其他費用:; (1) 新申請使用設定費或主機系統毀損重置設定每次500 元。 於 cloud.asia.edu.tw -
#35.如何選擇網站主機?常見的2種主機類型報你知!
主機 架設費用較高(如上述文章提到的:伺服器、軟硬體、網路等) ... 租用獨立型主機又稱為雲端主機,跟第1種提到的「自行架設主機」內容是差不多的,主要差別在於前者 ... 於 moredream.com.tw -
#36.雲端服務定價
取得在Azure 雲端服務部署應用程式及API 的定價資訊。免預付費用。隨用隨付。免費試用。 於 azure.microsoft.com -
#37.使用Google Cloud Platform 雲端主機免費版架設WordPress 教學
當然免費版有些使用限制,可能隨著時間而有所變化,無論如何,只要你的用量在Free Tier 範圍中,GCP 就讓你免費使用而不會收費。 本文會介紹最基本的使用方法,透過Google ... 於 free.com.tw -
#38.Google Cloud 網站託管
Google Cloud 提供的網站託管服務。透過點擊部署或自訂解決方案在雲端環境中託管各種網站,從網誌到動態網站都可託管。 於 cloud.google.com -
#39.Colocation主機代管- 實體主機,Ddos防火牆
企業在選擇「實體主機」及「雲端主機」前,均會考慮到當未來流量變大時, ... 曾與目前擔任中小企業的工程師朋友聊天時,詢問過他們對於企業租用雲端主機的看法, 於 www.danet.net.cn -
#40.台灣實體主機Dedicated Server 提供效能性價比高Dell 實體主機
可以。如果您目前正在使用我們的雲端主機VPS 帳戶,可以隨時訂購新的伺服器,升級租用為實體主機。至於完全託管的 ... 於 www.taki.com.tw -
#41.光速人租用條約
登記申請光速人任何一款雲端空間或虛擬主機或實體主機(含經銷商)或網址名稱或電子 ... 本合約之有效期限由〔租用者〕送出訂單並繳交費用後生效, 而〔光速人〕若因任何 ... 於 www.soow.com -
#42.國立中山大學圖書與資訊處雲端服務租用收費及經費支用要點
二、 本處雲端服務提供VDI (Virtual Desktop Infrastructure,以下簡稱. VDI) 虛擬桌面、VM (Virtual Machine,以下簡稱VM) 虛擬主機. 於 law.nsysu.edu.tw -
#43.Terms Of Service - 遠振資訊有限公司(Yuan-Jhen Info)
第一條租用程序及收費標準(一)用戶申請租用網路服務,應檢具本申請書及身分證明 ... 四)甲方以電話或經由網際網路向乙方申請「主機代管、實體主機、VPS主機、雲端 ... 於 twnoc.net -
#44.租用虛擬主機(Virtual Server) 費用僅為自行架站的十分之一
聯合國際資訊股份有限公司以雲端系統為核心提供多層次的B2B 網路行銷服務,並朝向企業網站系統、網站行銷系統、電子貿易等領域深耕發展。多年來我們以客為尊,每一個產品都 ... 於 tw.asiannet.com -
#45.最新消息 - 歡迎來到力新國際!
力新國際的NewSoft OA於2012年8月正式推出雲端主機租用方案,讓企業用多少 ... 每個月3000元),另外也可以省下自行採購的伺服器主機費用(一次約50000 ... 於 www.newsoft.com.tw -
#46.雲端伺服器費用 - 華世達有限公司
華世達網路提供虛擬主機,主機代管,雲端主機,專屬主機,實體主機,台灣服務器,台灣服務器托管. 於 www.worldstar.net.tw -
#47.我應該租用虛擬主機還是自行架設主機呢? | 星辰網站知識
稍微有過一點架站經驗的人可能會覺得,自己找一台電腦,加裝網頁伺服器軟體,再接上網路與固定IP ,就能夠當做網站伺服器啦。的確是這樣沒錯,但這樣 ... 於 the-allstars.com -
#48.Windows雲端主機規格費用 - 遠振資訊
遠振Windows 雲端主機規格費用CPU RAM 隨選計費的彈性雲端方案,自由不綁約!百萬級Router 雙備援以及BGP 最佳化路由,雲端主機推薦首選方案。 於 host.com.tw -
#49.客戶系統- Fast Line 台灣速連
租用主機 服務 ... 三月2nd 【Fast Line 台灣速連】台灣抗攻擊雲端主機一般清洗版產品調整公告 ... 十二月20th 【Fast Line 台灣速連】Windows 授權費用調整公告. 於 portal.fast-line.tw -
#50.雲端虛擬主機服務 - 敦緯數位服務
雲端 服務 雲端虛擬主機服務. 雲端服務( Dwins VM雲端主機) ... 第7條 客戶租用本服務應繳之費用,應依本公司通知繳費之期限內繳清,逾期未繳清者,本公司得註銷其申請 ... 於 www.dwins.com -
#51.實體主機租用服務- 威信資訊工程有限公司
首次申請,設定費為新臺幣1,500元,同時設計網站或其他雲端服務,將享專案優惠, ... 無條件退費只適用於實體主機租賃,退費範圍僅包含主機租賃費用,不包含網址申購費 ... 於 www.prestigetech.com.tw -
#52.臺大觔斗雲-虛擬主機服務 - 計中首頁
虛擬主機服務主要以研究團隊為對象,提供雲端實驗室環境、協助研究團隊 ... 價格為優先考量,租用虛擬主機價格中即包含主機、網路、水電及管理費用。 於 www.cc.ntu.edu.tw -
#53.高雄師範大學雲端虛擬主機租用管理要點
(以下簡稱本服務),特訂定本校雲端虛擬主機租用管理要點(以. 下簡稱本要點)。 ... 編列相關費用等支付,租用費用須於租用申請時支付。租用費. 收入納歸校務基金管理。 於 lis.nknu.edu.tw -
#54.主機代管-網頁設計 - 宇迅科技
宇迅科技採用hicloud CaaS 雲端運算服務,本來一台實體伺服器,只能給一個使用 ... 中華電信利用此先進技術建立的虛擬化伺服器租用服務,就是「hicloud CaaS雲運算」 於 www.watchit.com.tw -
#55.雲端服務與虛擬主機之比較(一) | Coolman's blog
等,也都需花上不少的費用,目前雲端最主要的應用就是解決企業的這些問題 ... 有些人的認知是這就是軟體租用服務或application on-demand,比較著名的 ... 於 coolman911.wordpress.com -
#56.橙祐虛擬主機,雲端主機-RWD響應式網站,最專業的網頁設計 ...
虛擬雲端主機租用. 方案A: 磁碟空間:500MB 每月流量:25GB 次網域:0 網域寄放:0 獨立FTP:0 資料庫:0 年繳費用:NT2,800 / 月. 1組企業信箱帳號,每組容量5GB ... 於 cynet.tw -
#57.虛擬主機是什麼,4大精選國內外主機-上?(推薦、費用、比較)
Siteground 是外界好評中的虛擬主機費用較為低廉,品質又不錯的,加上有免費的SSL憑證購買( ... GoDaddy 是目前最大的網域申請商,它也提供虛擬主機的租用服務。 於 ithelp.ithome.com.tw -
#58.2021年3月最新台灣各家主要雲端主機(VPS主機)收費一覽表
戰國策雲端VPS主機(中華電信機房365/7/24 全年無休) 唯一vps主機推薦. 於 www.nss.com.tw -
#59.架設網站10大熱門虛擬主機推薦 - 阿福筆記
網站主機代管的類別可以分為: 共享虛擬主機(Shared Hosting), 雲端主機(Cloud ... 這一家公司比較為人詬病的地方是, 很愛促銷其它的附加商品, 而且主機租用的續費往往 ... 於 affnotes.com -
#60.天空數位有限公司| 各式主機服務, 網路解決方案, DDOS 防禦 ...
租用雲端 更加划算從自建主機轉移到雲端主機有什麼優勢? 可免去硬體設備的採購費用,規格升級也不用額外採購設備。 可依照需求隨時調整產品方案,靈活調配費用。 於 store.imcloud.tw -
#61.逢甲大學雲端虛擬主機管理要點
第一條本校為建置安全且方便管理的虛擬主機資源,提供雲端虛擬主機服務(以下 ... 第七條租用單位及個人可編列雲端主機使用費、設備租金或相關費用項目支付。其. 於 140.134.8.25 -
#62.IBM Cloud、Azure 全球雲端主機方案,享首月85 折,協助架構 ...
IBM Cloud Softlayer、Microsoft Azure 等Global 雲端主機服務,可靈活佈署、彈性擴充、隨選即用,由技術團隊直接協助規劃企業公有雲、私有雲及混合雲等雲端環境架構。 於 www.cloudmax.com.tw -
#63.虛擬主機界100%中華電信機房| URL@智邦生活館
智邦生活館提供虛擬主機免費試用,試用期間絕對無須繳交任何費用,專屬客服隨時等你 ... 可使用Webmail與接收傳真、一元簡訊、垃圾信日報表、黑白名單、雲端全備份. 於 hosting.url.com.tw -
#64.迅雲專業VPS雲端主機–大空間大流量,展現優異效能
B · Virtual Core/核心2 · 記憶體/ GB4 · 硬碟空間/ GB75 · 流量(T)5000 · IP / 個1 · 設定費0 · 每月費用NT$900 · 每年費用NT$9,000 ... 於 fastcloud.com.tw -
#65.架設網站很簡單 - 順網科技
全部費用:形象網站設計費NT$12,000,每年主機租用維護NT$6,000,贈送網址。 ... Google Drive登入連結https://drive.google.com/ ,前往雲端硬碟,登入就可以看到公用 ... 於 goodweb-tech.com -
#66.國立臺灣體育運動大學虛擬主機租用管理要點
七、租用者因租用方案不符需求,需以專簽方式申請特殊規格服務,本處得以專案方式. 辦理,價格另議。 八、租用者可編列雲端主機使用費、設備租金或相關費用項目支付。 於 www.ntus.edu.tw -
#67.如何挑選主機& 共享主機/VPS/雲端主機比較[網站架設入門]
WordPress架站– 如何挑選主機& 共享主機/VPS/雲端主機比較[網站架設入門] ... 有競爭力,對於初學者或小型網站來說,有些價格甚至低於一些共享主機的費用,非常划算! 於 morepower.club -
#68.國立中興大學校園雲端虛擬主機出租服務管理及收費準則
(4)可提供威脅防禦,如防護病毒、蠕蟲、間諜程式等。 第八條、 為鼓勵長期租用,續租第二年者以原價九折收費,續租第三年之後均. 於 cloud.nchu.edu.tw -
#69.雲端主機服務 - 誠創數位科技
透過我們的伺服器代管和網路頻寬管理,整合出公司的需求服務,作最有效率的資源整合。 大幅省下企業自行建置機房、租用頻寬、資訊人員、IT軟硬體建設的管理成本, 可專注 ... 於 www.sintroni.com -
#70.架設網站的代管選擇虛擬主機|艾波蘿網站設計 - APRO +
目前在市面上最常見的主機類型分別為虛擬主機、實體主機、雲端主機等,在「存放空間」、「網站流量」、「維護服務」、「費用」的需求考量點上各有其優 ... 於 apro-br.com -
#71.嘉義大學
國立嘉義大學校園雲端虛擬主機租用申請表 ... 服務採使用者付費原則,申請者得於研究計畫中編列雲端計算使用費、計算機使用費、計畫結餘款、管理費或相關費用等支付。 於 www.ncyu.edu.tw -
#72.主機租用 - 阿腸網頁設計工作室
網路上最知名的部落格搬家工作室,接觸過各式各樣的網站與部落格設計,善於使用WordPress設計網站,不論有任何疑難雜症,都可以提出解決方案。 於 achang.tw -
#73.運算雲服務 - 台灣大哥大
依需求隨時租用的IT雲端運算服務. 運算雲3.0提供自由的系統規格選擇,依照您的需求增減主機與硬碟規格,可支援Windows、Linux,同時有進階服務如:即時快照與範本、 ... 於 www.twmsolution.com -
#74.中華電信虛擬主機
誰適合使用虛擬主機? 中華電信利用此先進技術建立的虛擬化伺服器租用服務,就是「hicloud CaaS雲運算」。 以時計費、經濟實惠企業租用雲運算VM的租金,是 ... 於 euroeconomyconsulting.it -
#75.Amazon EC2 專用主機定價
Savings Plans 採用一種靈活的全新定價模式,透過承諾一致的運算用量(以美元/小時測量),而不是對特定主機做出承諾,從而協助您降低費用。與「隨需」相較之下,Savings ... 於 aws.amazon.com -
#76.虛擬主機介紹|新手架站常見3種主機共享主機、VPS 與雲端主機
當然也有提供承租完整一台電腦主機的服務,稱作為「專用主機(Dedicated Hosting)」,該主機只提供給單一客戶使用,但租用的費用成本也相對高出很多,一般 ... 於 adersaytech.com -
#77.雲端主機 - 凱興電腦
一般雲端主機租賃服務流量,皆提供In 流量不限 , Out 流量則以量計費, 防火牆租用也另外計費, 造成高額月租費。 KS-Cloud雲端主機服務始終單一費率, 對於雲端主機流量In/Out ... 於 www.kaising.com.tw -
#78.常見主機類型, 詳細比較介紹(共享主機、VPS主機、雲端 ...
那VPS 主機是採取月租費制, 每個月就是固定分配硬體資源給你,並針對你租用的資源方案進行固定收費,不論有沒有使用到這些量,都會收取同樣費用。 雲端 ... 於 frankknow.com -
#79.簡易比較雲端主機:中華電信v.s GC - 網站架設
如何估算主機費用? 一般在架設網站時,都會面臨到需要租用主機的時候,這時若希望網站順暢且可以彈性運用,通常會考慮租用雲端主機。 於 www.codepulse.com.tw -
#80.雲端虛擬主機- 雲端運算(IaaS) - 是方電訊
當您申請Chief Cloud IDC 雲伺服器後關機或未使用時,若未退租相關雲端運算資源及儲存空間時,原儲存上載之資料並不會消失,所以仍需收取雲伺服器租用費用 ... 於 www.chief.com.tw -
#81.Wordpress(入門篇):主機知多少-各種類比較與介紹(虛擬 ...
這些大魔王就是虛擬主機、雲端主機、VPS主機等等,接下來讓本站帶你從釐清底細 ... 做個比較簡單的比喻:租用虛擬(共享)主機就像是在外租一間「 雅 ... 於 medium.com -
#82.國立虎尾科技大學校園雲端虛擬主機租用申請表
(方案規格與費用請參閱國立虎尾科技大學校園雲端虛擬主機租用管理要點). 增購項目. (非首次申請). □ 核心CPU □ GB 記憶體□ GB 硬碟. (費用與租用上限請參閱國立 ... 於 bak.nfucc.nfu.edu.tw -
#83.租伺服器費用實體主機,美國實體主機,臺灣實體主機,專屬 ... - Sfoy
遊戲伺服器租用,那就改天吧”> 產品介紹. 雲端運算的時代,每日以全月費用十五分之一計收; 使用HiNet加值服務,記憶體,每一個虛擬主機在功能上使用 於 www.folkasures.me -
#84.力新國際- NewSoft OA 行動化協同管理系統
力新國際的NewSoft OA於2012年8月正式推出雲端主機租用方案,讓企業用多少算 ... 限頻寬的頻寬費用(原價每個月3000元),另外也可以省下自行採購的伺服器主機費用(一次 ... 於 www.newsoftoa.com -
#85.雲端主機 - 捕夢網
捕夢網雲端主機全部型別,提供客戶每月5000G流量,業界最大。憑藉五大技術打造穩定運行的伺服器系統,運用六大核心鞏固完善機密的資訊安全。加上累積無數服務經驗, ... 於 www.pumo.com.tw -
#86.國立宜蘭大學校園雲端虛擬主機出租服務管理及收費要點
國立宜蘭大學校園雲端虛擬主機出租服務管理及收費要點. 108 年11 月19 日第1 次資訊發展委員 ... 告通知,作業系統更新服務、系統備份服務等,租用單位應自行做好資料. 於 lic.niu.edu.tw -
#87.3000 Cloud 小資雲| 免費網頁設計| 網頁虛擬主機| 租用網站 ...
從網頁設計、主機管理、資料庫、電子郵件通通一手包辦,讓擁有企業網頁不再是遙不可及的夢想。 ... 小資雲一般方案的用戶,也可以合理的費用進行網頁內容的更新。 於 www.3000.cloud -
#88.Cloudways主機教學:2022 新手購買前必須知道的16件事(含七 ...
一般工程師會去雲端主機商那邊直接租用主機,像是知名的Linode主機、GCP ... 常用的虛擬主機非常不同,他不是以年計費、也不用預先支付好幾年的費用, ... 於 wpointer.com -
#89.WordPress 虛擬主機推薦比較2022 最新版- 最熱門16 個 ...
WordPress 主機推薦清單- 15 個主機費用與性能完整評比介紹 15 分鐘閱讀. 2020 至2022 年以來,建立自己的網站的門檻已經變得非常低,而想要建立個人 ... 於 techmoon.xyz -
#90.服務項目及收費 - 國家高速網路與計算中心
(台灣杉主機), 0.07/SU, 0.7/SU, 1.05/SU, 基因體註解、蛋白質結構與電腦模擬 ... 本中心提供一組授權預約租用,透過中心提供vm使用,需另計費(依使用小時計)。 於 humem.nchc.org.tw -
#91.微軟Azure 雲端交易主機- 下單大師
下單電腦是交易最重要的工具,尤其在長時間運作的程式交易中更具關鍵地位,將交易主機改在雲端,則兼具了安全、穩定與方便性。 功能說明. 不用自行組裝 ... 於 www.order-master.com -
#92.國立臺東大學圖書資訊館雲端虛擬主機租用管理要點
稱本館)資訊網路服務組提出雲端虛擬主機租用申請之服務。 三、雲端虛擬主機服務提供本校各 ... (四) 本校計畫可作為租用單位申請本服務,租用費用原則上由該計畫經. 於 lic.nttu.edu.tw -
#93.雲端主機,雲計算服務器--按照需要立即提供的雲端運算伺服器
雲端主機 是群盟科技最新提供的網路主機租用服務,讓您的網站系統隨時可以按照 ... 請注意,有的雲端廠商主機硬體租用費用便宜,但是流量很貴,並且沒有免費的部份!) ... 於 www.080.net -
#94.國立臺灣藝術大學雲端虛擬主機租用管理要點
註4:本服務租用期滿前,如欲提前終止租用,已繳納之費用不作退還。 配備. 月繳(元). 年繳(元). 加購vCPU. 100 /每CPU. 於 portal2.ntua.edu.tw -
#95.雲端虛擬主機服務 - NCKU, 成功大學-計算機與網路中心
目前本中心可以提供虛擬主機租用服務(Virtual Machine Service)及雲端儲存服務。 ... 降低成本:節省機房與軟硬體建置成本,節省人力管控維護費用。 於 cc.ncku.edu.tw -
#96.全球主機租用– 各國不同機房的各種主機租用
預算不足不能負擔專屬主機的花費, 一般來說專屬主機的費用會是虛擬專屬主機的好幾倍 ... 如果採用雲端vps虛擬專屬主機技術,你只要請我們將你的規格升級變更一下即可! 於 python.com.tw -
#97.虛擬主機租用價格請益? - Mobile01
目前公司網頁是透過他們租用虛擬主機, 今年度報價如下(基地台與分享器第1頁) ... 主要看你們簽訂的契約不然對方強收擺爛你也沒輒過低的費用通常都會有 ... 於 www.mobile01.com