阿里巴巴業績預期的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決阿里巴巴業績預期的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

阿里巴巴業績預期進入發燒排行的影片

企業動態能力之探討－以風潮音樂國際股份公司為例

為了解決阿里巴巴業績預期的問題，作者楊錦清 這樣論述：

科技的發展與演進總是超越市場所預期的快速，各項產業面對資訊化的社會都需有效的轉型與升級，無法跟進者終須被替代與淘汰。臺灣音樂產業在科技演進過程，從實體卡帶，CD，至數位串流，科技越提升時間軸不停的持續改變市場與商業模式。當環境變遷已成常態，環境的變化會影響到企業的經營，如2020年全球受中美貿易戰，COVID-19事件衝擊，很多的企業必需要做彈性調整，如何在環境的變化當中，持續建立或改變企業的動態能力是各企業想要迫切了解的議題，因此在這樣的概念之下本資料分析邏輯如資料下所示。自Teece and Pisano(1994)首次提出動態能力的概念後，兩位學者將動態能力定義為企業整合及重構資源的能

力。動態能力的提出，一開始是作為資源基礎觀念的延伸，以說明在變化的環境中動態能力是使企業保持競爭優勢的機制與手段。隨後，Teece等人(1997)又進一步詳細闡述動態能力是企業整合、構建、重構內外部資源以應對快速變化環境的能力，將其作為企業資源觀的拓展。本研究首先先描述出個案公司不同時期的環境背景，企業如何應對全球市場中找出定位、調整好自己，做出適當的決策，這是動態能力形成之關鍵。由於環境將影響能力，企業如何定義出機會，將組織調整成可因應環境變化的模式並且發展出相應技能的本事，本研究將描述個案公司如何在環境中透過機會、把握及轉換培養其動態能力之過程做出說明。本研究以質性研究中的單一個案法，採用

動態能力作為本研究理論視角，探討音樂產業中具有代表性的風潮音樂個案公司進行探索，企業如何運用動態能力的發展達成轉型並持續具有競爭優勢。風潮音樂國際有限公司從創立至今己三十多年，如何運用自有品牌能力與環境不斷改變下的因應策略。本研究將個案公司在音樂産業發展過程，在科技演進環境影響分別為實體時期、數位時期、經紀時期三種不同時間軸，探索個案公司在不同時期下動態能力之形成過程。風潮音樂之所以能夠成功，除了能察覺市場變化之趨勢，並適時調整內部組織結構，並運用技術性及資產性互補的取得。在路徑發展上也如同創業期持續不斷累積先前的經驗。如此不斷的循環形成風潮音樂的企業文化。

以MARTECH經營大數據會員行銷(《大數據預測行銷》暢銷增訂版)

為了解決阿里巴巴業績預期的問題，作者高端訓 這樣論述：

慶祝《大數據預測行銷》榮獲109年金書獎 暢銷增訂版特別增加2021最新行銷趨勢－－MarTech    　　疫情過後，全球企業面臨全面數位轉型，想推動行銷及業務轉型，必讀本書三大重點： 　　品牌轉型、大數據科學、MarTech行銷科技，熟知這三點，定能成為企業數位轉型的先鋒。   　　MarTech (Marketing Technology) 是達成行銷目標的科技工具或軟體。本質上是行銷科技，支援各種各樣的數位行銷，因數位行銷而延伸的大量數據，可以用來做大數據分析及預測行銷。   　　本次改版特別另闢專章，介紹MarTech行銷科技的發展，以及MarTech結合大數據科學，如何顛覆傳統

CRM會員的經營，整合線上及線下消費者行為軌跡，為企業帶來全方位的顧客視角，加上應用大數據預測科學、自動化行銷，解開行銷及業務組織被繁瑣的工作綁架，釋放行銷及業務組織的能量，讓第一線人員可以有更多的時間思考行銷策略，建立傑出品牌，進而帶動企業內部數位轉型，豎立新典範！   　　MarTech平台經營會員的三大好處： 　　一是全方位掌握顧客足跡 　　二同時管理線下及線上顧客數據 　　三可以對顧客進行客製化、自動化行銷   　　企業數位轉型，最適合從優化顧客流程開始，能為企業帶來超乎預期的獲利！   全球華人社會頂尖專家學者傾力推薦   　　企業界推薦 　　李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁/黃麗燕

　　阿里巴巴人工智慧實驗室資深市場專家/節遠   　　學術界推薦 　　新加坡管理大學終身教授/朱飛達 　　政治大學企業管理學系特聘教授/別蓮蒂 　　北京大學新聞與傳播學院廣告學系主任/陳剛 　　上海復旦大學管理學院院長/陸雄文 　　香港大學SPACE中國商業學院教務長/楊仕名 　　（以上按姓氏筆畫排列）   　　這是一本很有質感的書，書中的內容乾貨滿滿，讓眼花繚亂的數字化繁為簡，在迷茫和困惑中，找到商業操作執行的路徑。－－北京大學 陳剛   　　加入大數據的思維後，品牌經營就如虎添翼。此書讓品牌在大數據裡不只是有跡可循，更是有「基」可「成」。 －－李奧貝納 黃麗燕   　　PRRO理論和Al

ibaba的Uni Marketing均以數據為動力，把花費變投資，實現全渠道的智能行銷方式。－－阿里巴巴 節遠   　　全書架構明確得像一本教科書，應與Simon這幾年累積教學經驗有關，裡面有他非常多的經驗和觀察，對於行銷實務操作者非常受用。－－政治大學 別蓮蒂   　　本書除了對大數據知識的梳理外，包括平台化，UI/UX都有涉及，配合各種個案、破除成見，是行銷人溫故知新的思考良伴。－－香港大學 楊仕名     　　本書最重要的貢獻，在於從理論上探討了大數據時代網絡品牌與實體品牌的區分，並提出了平台品牌行銷金三角的概念。－－復旦大學 陸雄文   　　本書有三大特色：重實例、重實踐、重實戰，尤

其是品牌經營的探索、總結和思考。－－新加坡管理大學 朱飛達

黃頁網站數位創新轉型策略之探討-以中華黃頁網路電話簿為例

為了解決阿里巴巴業績預期的問題，作者許智然 這樣論述：

在台灣的產業環境裡面有一個特殊的現象，較重硬體、輕軟體、重代工的製造、輕品牌的通路，尤其是中小企業的核心較注重在產品、研發各方面的能力。但是對數位這一塊，一直存在數位落差，需要大型的2B的協助，且國內缺乏B2B曝光平台。因此，本研究將目前台灣的中小企業面臨到大幅度轉型的問題做為研究背景動機，經由整合文獻研究，找出數位創新轉型的要素，就是需要有一個平台作為輔助，幫助其成功數位轉型。透過中華黃頁平台運營架構的分析，以及市場同質產業轉型的模式整理，探索平台策略在企業經營中及產業發展中帶來的改變與成效，以及未來性。因中華黃頁曾經嘗試轉型但成效卻不如預期，故以阿里巴巴平台營運模式作為參考，強化公司的數

位能力，將中華黃頁發展出一個非常數據完整，幫助客戶很清楚地審視自己的競爭能力，那對於在幫助這些廠商在黃頁上面，能夠拿到曝光、訂單，甚至做好生意，更要以數位行銷為銷售主力，數位行銷的即時性有利於調整廣告訴求，觀察市場反應，作出適當調整，讓廣告傳遞出的訊息更符合市場需求，廣闊性有利於廣告曝光度，網路世界無遠佛屆，任何地方都可能收到廣告訊息，以達到客戶順利推廣業務之目的。本次研究發現台灣多數中小企業，甚至任何企業不管是自身或是透過外力協助均可以進行數位轉型，只要目標訂定明確，企業上下的思維與目標一致，激發新的價值主張和卓越運營，差異點即在選擇的工具與方法，並提升自身的服務項目的數位化，有效利用企業內

部資源，甚至跨領域合作，擴大服務範疇，方能獲得成效。