資料備份的常見做法的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

麥肯錫教我在哪工作就在哪成長 + 麥肯錫寫作技術與邏輯思考 +麥肯錫問題分析與解決技巧

為了解決資料備份的常見做法的問題，作者JoannaBarsh 這樣論述：

　　《麥肯錫教我在哪工作就在哪成長》 　　◎現在的工作就這麼做一輩子嗎？有方法能讓你找對志向！ 　　◎主管給我的考績不好，我該憤而離職還是找機會逆轉？ 　　◎上司要我改掉我熟悉的工作模式，他不信任我了嗎？該怎麼辦？ 　　◎我很不喜歡搞人際關係那一套，這樣能帶人當主管嗎？ 　　◎不必因為公司裡的討厭鬼們而辭職，有簡單方法對付。 　　任職麥肯錫超過30年的資深顧問告訴你，對工作沒了熱情、或只能靠熱情， 　　從徘徊到篤定，你該這麼做。 　　作者喬安娜．芭爾許（Joanna Barsh）現為麥肯錫顧問公司榮譽董事， 　　長期協助企業應付策略、營運、組織各方面的挑戰。為了撰寫本書， 　　她親自

訪談任職《財星》雜誌一千大企業、數百位職場上卓然有成的人。 　　這些職場的成功者，也曾喪失過熱情、犯過大錯、團隊不肯配合、 　　甚至遇到辦公室惡棍……他們怎麼在逆境中成功的？ 　　她說：在哪工作，就在哪裡成長。癥結要解開，否則換頭路問題依舊重來。 　　　　　 　　◎對工作喪失熱情，徘徊也是種選擇 　　．對工作感到不滿，那就先想自己五年後的模樣 　　問自己：如果繼續待在原地五年甚至更久，會發生什麼事？ 　　如果你的答案是「什麼都沒學到」，這代表你已錯過一些機會了！ 　　但，離職之前，可能的話先做滿一年（這一年你該做的是……）。 　　．從徘徊到篤定，這麼做 　　上班時，你充滿能量的時間占比多少？

如果低於30％就該警覺！ 　　如何找到自己的「最佳狀態」、夢想中的職位？ 　　你可以利用六度分隔理論，就會找到能幫助你的貴人。 　　 　　◎犯下大錯時…… 　　．讓事件落幕的方法，不是辭職 　　犯錯時最難放下的不是錯誤本身，而是難堪與悔恨的情緒，當下該怎麼辦？ 　　怎麼擺脫陰影？你可以準備一張教訓小抄帶在身上，藉此安慰自己。 　　然後呢？做好新的工作。這才能把當年的荒唐錯誤，轉變成你日後的英雄事蹟。 　 　　◎與辦公室惡棍共事──上班痛苦的根源 　　．遇到勢利眼又不能得罪的人，怎麼應付？ 　　本書提供三種自保方式教你往後遇到混蛋不打緊，還能得到利用混蛋的智慧， 　　佛系面對一切職場霸凌！ 　

　．難搞的人，你得看出他憑哪一點自負 　　即使是難搞的人，也有值得欣賞的強項，怎麼努力也要找出來。 　　再不行，就把這件事塑造成全公司的問題，讓大家一起來面對。 　 　　◎目前的工作不再有吸引力，我該轉向還是堅持？ 　　．被喊停、遭冷凍，先找上司尋求內部調動 　　新鮮感消退時，別再用換工作製造新鮮感，你相信嗎？主管會是你的助力。 　　怎麼釐清自己的需求、怎麼把上司拉近自己的團隊？本書都有解決辦法。 　　　　 　　職場人會面臨的工作困境，本書都有攻略方法， 　　你還在猶豫著怎麼跳脫現在的工作狀態嗎？ 　　從徘徊到篤定，你該這麼做。 　 　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》 　　麥肯錫系列暢銷書NO

.1 　　聯發科、文化大學教育推廣部讀書會參考用書，今周刊專文推薦 　　‧沒有想法，卻要我報告、發表看法—該如何順理講出好文章？ 　　‧明明提供主管非常完整的資料——卻說我不用大腦、沒重點？ 　　‧「我想到了！」——不知該如何著手的報告，如何寫得能說服人？ 　　‧有攻擊重點、有誘導性的流暢文案——你能想完就寫完嗎？ 　　本書是迄今唯一一本教我們 　　「用語言完成邏輯思考」的工具書——寫完的同時也想清楚了。 　　作者高杉尚孝是美國華頓商學院管理碩士， 　　曾任職美孚石油、麥肯錫、JP摩根等頂尖企業，在創業成立事務所之後， 　　十幾年來協助伊藤忠、日產、富士通、本田技研、野村證券、花王、佳能

等 　　數十家日本知名企業，培育出眾多兼具思考與寫作能力的商務人才。 　　本書就是要告訴你：麥肯錫的報告為什麼這麼有說服力，怎麼寫的？ 　　◎ 訊息——我未必這麼說，但能使你這麼做 　　．有暗示作用的文字——這輛機車的排氣量有500cc！ 　　．你沒這麼說，卻能讓人照你意思這麼做——「一般認為此時應該買進」 　　．刻意省略主詞以驅使大家行動的句子——「車門要關上了……」。 　　你會這麼運用文字，以達到自己的目的嗎？ 　　◎你的思想，如何以精彩文書表現？──表現思考的技巧，你能運用自如嗎？ 　　「金字塔結構」和「MECE原則」（不遺漏、不重複）等怎麼運用在寫作技術？ 　　作者獨創的「TH法」

（高杉尚孝法），讓你一眼就看見問題核心， 　　同時要教你如何鋪陳出吸引人聆聽的「商用」故事， 　　建立起俯瞰全局的整體架構。 　　◎提案與文案的說服技巧──邏輯思考加上心理學技巧，說服人不必口才犀利 　　問題多半有三大類，如何提案讓客戶願意掏錢？ 　　替代方案該給幾個？提出順序有學問。為什麼訊息的傳達，由上而下效果最好？ 　　書中還備有課題演練，讓你馬上練習，鍛鍊你運用文字的技巧。 　　例如： 　　一、下列的空格要填入什麼連接詞呢？ 　　廠商原本預定明年度完成水管鋪設，    近鄰末端水管的農家出現反對 　　聲浪，交涉沒有進展，完成不到兩成。 　　 　　二、根據以下的三個訊息，所推導出的「

最終結論」， 　　哪一個合乎邏輯——合情合理不跳躍的結論是？ 　　‧三個訊息為： 　　「A公司產品的必要原料，價格高漲」 　　「A公司工廠使用的燃料，價格上升」 　　「同時期，A公司的員工獲得大幅調薪」 　　‧合乎邏輯的推論是： 　　A「A公司未來會大幅調漲價格」 　　B「未來A公司的利益會大幅減少」 　　C「未來A公司的股價會下跌」 　　D「A公司的製造成本會上升」 　　問題發生時，本來毫無頭緒的你，能瞬間看見核心嗎？ 　　最簡單的「用語言完成邏輯思考」的工具書——寫完的同時也想清楚了。 　　《麥肯錫問題分析與解決技巧》 　　國泰世華銀行、竹科頎邦科技、金門大學讀者會指定用書 　　《商

業周刊》、《今周刊》專文推薦 　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在臺暢銷破50,000冊，作者高杉尚孝又一力作。 　　上次他教你──寫完的同時也想清楚了。 　　這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。 　　◎解決問題的能力決定你的待遇，讓麥肯錫的強項成為你的專長。 　　◎說故事就可以發現問題在哪裡？ 　　◎分類問題、設定課題：疑難雜症迎刃而解。 　　◎用情境分析：立刻看出哪個解決方案好。如何辦到？ 　　作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年。 　　他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性， 　　很少具體的分析與解決問題的技巧—

—「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」。 　　許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力， 　　事實上並非如此。麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題， 　　他們是這樣處理的。 　　（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。 　　看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）： 　　一、發現問題時，先分類，而非究責 　　問題發生後第一要務不是究責， 　　而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？ 　　．恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處） 　　．防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資

料，會出現什麼潛在風險？ 　　（要「同時備妥」預防策略和因應策略） 　　．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？ 　　（你得鎖定「可行的」目標） 　　二、將問題轉化成具體課題： 　　問題和課題哪裡不一樣？ 　　「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。 　　多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。 　　你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis） 　　問題接近法，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。       　 　　例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？

　　可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。 　　也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。 　　三、找出能解決課題的各種替代方案： 　　強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、 　　安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。 　　　　 　　四、接下來運用情境分析，評價替代方案： 　　情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。 　　最常用的分析工具就是3C或5力。          　　五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動（貫徹執行力）。 　　像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，

厲害吧？ 各界推薦 　　《麥肯錫教我在哪工作就在哪成長》 　　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　知名臉書部落客／職場黑馬學 　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》 　　世紀奧美公關創辦人／丁菱娟 　　作家、深崛萌國文改革教育發起人之一／朱宥勳 　　「我是文案」版主／黃思齊 　　《麥肯錫問題分析與解決技巧》 　　全球華人競爭力基金會董事長／石滋宜 　　中國生產力中心總經理／張寶誠 　　M觀點知識頻道創辦人／Miula 　　「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎  

麥肯錫問題分析與解決技巧：為什麼他們問完問題，答案就跟著出現了？

為了解決資料備份的常見做法的問題，作者高杉尚孝 這樣論述：

　　國泰世華銀行、竹科頎邦科技、金門大學讀者會指定用書 　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在臺暢銷破50,000冊，作者高杉尚孝又一力作。 　　上次他教你──寫完的同時也想清楚了。 　　這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。 　　◎解決問題的能力決定你的待遇，讓麥肯錫的強項成為你的專長。 　　◎說故事就可以發現問題在哪裡？ 　　◎分類問題、設定課題：疑難雜症迎刃而解。 　　◎用情境分析：立刻看出哪個解決方案好。如何辦到？ 　　作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年。 　　他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性， 　　很少具

體的分析與解決問題的技巧——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」。 　　許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力， 　　事實上並非如此。麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題， 　　他們是這樣處理的。 　　（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。 　　看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）： 　　一、發現問題時，先分類，而非究責 　　問題發生後第一要務不是究責， 　　而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？ 　　．恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處） 　　．防止潛在型：

電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略） 　　．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標） 　　二、將問題轉化成具體課題： 　　問題和課題哪裡不一樣？ 　　「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。 　　多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。 　　你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis） 　　問題接近法，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。       　 　　例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什

麼潛在風險？ 　　可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。 　　也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。 　　三、找出能解決課題的各種替代方案： 　　強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、 　　安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。 　　　　 　　四、接下來運用情境分析，評價替代方案： 　　情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。 　　最常用的分析工具就是3C或5力。          　　五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動（貫徹執行力）。 　　像這樣，問完問題，解決的邏輯也自

動浮現出來了，厲害吧？ 名人推薦 　　《商業周刊》、《今周刊》專文推薦 　　全球華人競爭力基金會董事長／石滋宜 　　中國生產力中心總經理／張寶誠 　　M觀點知識頻道創辦人／Miula 　　「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎 作者簡介 高杉尚孝 　　出生於橫濱。高杉尚孝事務所代表，同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者（www.mtop.jp）。 　　慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所合格證券分析師；美國艾理斯理情學院（AEI）的特別研究員兼治療師。　　 　　歷任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey &

Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，才轉為現職。 　　在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面，從事大型企業幹部培育事業。 　　著有：《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》（大是文化出版）等書。 　　官方網站：www.takasugisoken.com 譯者簡介 鄭舜瓏　 　　輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《世界遺產的歷史真相》、

《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。   推薦序一　多數人解決問題的能力，通常不及格／Miula 推薦序二　為什麼領低薪的是我？其實問題在於「問錯問題」／艾兒莎 前言  讓分析與解決成為你的強項   Part1　從發現問題到想出解決策略 第1章　如何掌握問題 問題的本質就是「有了落差」 問題分成三種類型 哪個問題先解決？決定優先順序   第2章　如何解決恢復原狀型問題 恢復原狀型問題有兩大課題 還可以用差異分析找原因 真的是這原因嗎？如何確定因果關係   第3章　如何解決防杜潛在型問題 防杜潛在型問題的兩大課題 由下

而上法 由上而下法 危機管理是防杜潛在問題，不是緊急處置   第4章　如何解決追求理想型問題 追求理想型問題的課題：最終目標要明確 實踐理想：如何解決規畫性課題 你能選定一個「明確」的理想嗎？ 　　　　 第5章　如何以「分析」發現問題 「發現問題」是很重要的能力 SCQA分析，幫你發現問題、設定課題 自己找問題，實踐SCQA分析 向客戶做提案時的應用竅門   第6章　如何掌握問題的本質，訂出替代方案 問題背後的問題：課題的本質是什麼？ 如何理性評價各種替代方案 萬一只有一個解決提案，怎麼辦？ 用於執行的行動計畫   Part2 情境分析，提升決策品質 第7章　情境分析反應快，篤定預測風險高 篤

定的預測──總遇上不願面對的真相 情境分析──預想幾種最可能發生的故事   第8章　說未來的故事：製作環境腳本 從「結構」來掌握環境因素 掌握各類風險因素的重要度 製作環境腳本 殼牌公司的情境分析事例   第9章　結合腳本和替代方案 用環境腳本評價各替代方案 製作腳本／行動矩陣 評價企業的投資，用淨現值來分析   第10章　解決策略的選擇順序 剔除超出容許範圍的解決策略 思考環境腳本各狀況的發生機率 考慮風險和報酬，再選擇行動   Part3麥肯錫的強項：分析 第11章　分析要合乎邏輯，其實很簡單 分析與解決的基礎：邏輯思考 邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述 以對方的立場檢視自己的邏輯  

第12章　「分析」的本質 以MECE的概念分析 活用現成的架構，進行分析   第13章　如何分析策略、產業、組織、行銷 思考事業戰略的「3C」 適用於業界分析的「5力」 思考組織策略的「7S」 擬訂行銷策略的「4P」 將推廣策略用MECE分解   第14章　如何分析價值鏈、消費行為、公關危機 顯示獲利模式的「商業系統」 分析消費決策流程的「AIDMA」模型 保全品牌名聲的「道歉啟事」架構   第15章　矩陣分析：從個人職涯到公司成長 分析事業組合的「PPM矩陣」 用「產品．市場矩陣」思考成長策略 檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」 協助職涯規畫的「職涯矩陣」   第16章　解決問題的心理素質

三種想法，會害你無法「平常心」 「死腦筋思考」的問題點 用「期望思考」找回正面心態   後記　解決問題的能力，決定你的待遇 推薦序一 多數人解決問題的能力，通常不及格 M觀點知識頻道創辦人／Miula 　　有一句職場名言是這麼說的：｢公司花錢請你來，是請你來解決問題的。」在工作上，解決問題可說是所有做事能力中最重要的一種，特別是對於白領階級、知識工作者以及主管階級而言。只會處理例行性事務，很難在職場中脫穎而出，只有具備解決問題的能力時，你才能成為工作場合中不可或缺的一角。 　　然而很不幸的，在我個人的經驗中，大多數的上班族在解決問題的能力上，通常都不及格。許多工作者很擅長指出現在的問

題，卻無法提出一個有效且可行的解決方案。另外一種常見的情形是，有些人很擅長解決某類型的問題，但遇到完全不同面向的問題時，也只會用原本的那招來嘗試解決，結果當然是徒勞無功，浪費了寶貴的時間與資源。 　　這其中的關鍵在於，很多人即使知道解決問題的能力很重要，卻沒有真正學習過這門技術，因為學校沒有教，公司的前輩或主管也未必會教，所以即使知道這能力很重要，實力卻無法跟上。其實，解決問題的能力絕非天生的，可以後天學習，而高杉尚孝的這本書，正是一本問題解決力的最佳教材。 　　我個人特別喜歡本書中，關於情境分析的部分。很多人在嘗試解決問題時，往往忘記外部環境與未來趨勢其實很可能產生改變，導致他們做出一些

現在看起來很正確，但一旦情境產生變動時，就變成錯誤的決策。 　　商業世界其實是一個動態賽局的世界，如果看不清楚全局，只看到部分的資訊就做出決策的話，那是非常危險的。情境分析的技術與思維，可以讓你在面對問題，提出解決方案時，能夠做出面對各種外部變化、更高品質的決策。 　　如果你想要學習上述能力，我認為這本書非常適合你。高杉教授將麥肯錫處理狀況時的思維跟做法，完整的整理在書中，使得這本書成為非常好的學習指南。我相信對於所有的職場工作者來說，花時間好好讀完這本書，絕對是值得的。 推薦序二 為什麼領低薪的是我？問題在於「問錯問題」 「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎 　　「人生現在所

有的狀態，都是過去的大小選擇而成，相信我，連你今天幾點吃飯、吃什麼，明天去哪裡，都是關鍵。」這句話在幾年前，我懵懵懂懂的剛到新加坡時，聽起來覺得有點誇大。但這是當年我在新加坡抱怨自己「懷才不遇」時，一個新加坡上市公司老闆跟我講的話。 　　那時候，我剛到新加坡努力奮鬥，卻不知道一團混亂的人生，怎麼可能會有希望。直到我慢慢摸索並看懂，原來生命雛形是我的思想與選擇的原型。 　　想通了以後，我開始瘋狂閱讀，希望能補救過去大學四年的翹課與迷惘。我當起了啃書族，但啃的不再是言情小說或是翻譯文學，而是跟邏輯有很深度關係的書。因為只有看了那些與思考相關的書，我才像找到處方箋一樣，能找出自己全身上下「病徵」

的根本。 　　為什麼領低薪的是我？ 　　為什麼我很努力的加班、聽老闆的話，還是不能加薪？ 　　為什麼我學了一輩子的英文，競爭力還是比不上新加坡的年輕人？ 　　如果我為了解決這些身上的「病徵」，而直接找對應的答案，可能只能看到一大堆新政令或是教育制度的微調，但這些治標不治本的答案，其實跟我一點關係都沒有。所以，找不出對的答案，根本不意外。跟書中所說的一樣，我連問題都問錯、連找出問題的能力都沒有，如何談解決方案？ 　　書中有段話讓我感觸很深，我們從小就習慣找答案、回答問題，因為父母會出題目、老師會給考題，教育制度中所有的分級方式，也是出考題。直到有一天，我們進入社會，沒有人再給我們出題目時，

「找出問題」與「期望有答案的問題」，只能靠自己的經驗累積，慢慢尋得出路。 　　看完了這本書，反而該問：「為什麼我只能領低薪？」並藉著書中非常精確的分類，去歸納、思考問題。其實這些步驟與解析能力，必須經年累月的累積與練習，才能得到一個方法。然而這本書令我相當驚豔，因為它簡單又白話的列出本質思考，以及邏輯思考的節奏與程序。 　　這看似簡單的架構，其背後隱藏的思考能力，實在讓我想放在手邊，不只是遇到創業問題與生活難題時能一讀再讀，更是我在邏輯演練時的必看之書。我相信這本書，不只是有問題的人該讀，而是每一個想要讓自己更好的人，都該認真閱讀的一本書。 前言 讓分析與解決成為你的強項 　　這是一

本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。無論你是一般職員或是高層管理職，無論你在組織中擔任什麼職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體系，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。 　　本書的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從「學得問題解決的本質」這個觀點起步，然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的，是希望初學者看了簡明易懂，高手看了很有收獲。 　　本書提出的解決問題手法，分為五個步驟： 　　①發現問題，並將問題分類。 　　②將問題轉化成具體的課題。 　　③找出解決課

題的替代方案。 　　④運用適當的基準，評估每項替代方案。 　　⑤選出最適切的解決方案，並採取行動。 　 　　由於所採取的行動將波及未來，而且解決方案的效果很容易受到環境變化所影響，因此特別提出「情境分析」這種評估解決方案的手法，以強化第四個步驟。 　　發現問題最為關鍵 　　步驟本身很簡單，但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要，其原因在於，如果我們連問題的存在都沒發現，等於尚未站在思考解決策略的起跑線上，在發現問題的同時，我們還要確實掌握問題的類型，才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果，決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是，能

否順利解決問題，取決於課題設定的優劣。 　　在實務上，我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候，這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是，我們在沒有獲得客觀事實的狀況下，便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拚命找出解答，或是在被交付課題之前完全不採取任何行動，採取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。 　　在本書的前半段，我將根據這五個步驟，解說問題的本質、分類、解決過程，幫助你掌握「問題解決技術」的全貌。在後半段，我將說明「情境分析」的技術，希望藉此提升解決問題的質量。最後，由於分析力對於解決問題很重要，因此我將介紹能增強分析力的架構。我

將從「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法」這個觀點，進行歸納，介紹能培育出分析與解決問題能力的正確心態。 　　本書能夠順利完成，最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題，進而解決問題，向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事，這段歷練是我極為貴重的資產。 　　在資訊顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗，也幫助我完成本書。當然，在華頓商學院取得ＭＢＡ，在阿爾伯特．艾利斯（Albert Ellis）研究機構接受的心理治療訓練，以及在石油公司與投資銀行從事的業務，都是本書的重要參考依據。此外，我在經營事務所和眾多企業研修上的實際經驗，

也是撰寫本書的材料。 　　 　　雖然篇幅有限，但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後，一定能夠大幅提升分析與解決問題的能力。 　　 　　最後，我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝，他們對於本書的執筆及出版，幫助甚多。 問題的本質就是「有了落差」 ●所謂「問題」，就是「必須被解決的課題」 儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但是我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如： 「如何開發出暢銷商品？」 「明天的會議要請誰主持？」 「如何搶回失去的市場？」 「怎樣才能減少流通成本？」 「如何讓經營團隊批准投資提案？」 然而，所謂的「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特

》（Hamlet）中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在。」（To be or not to be, that is the question.），也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」 在無數的「問題」當中，有一個共通點，那就是我們必須決定如何擬訂解決策略，並且付諸實施。換句話說，所謂「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂策略並且解決。 以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略，並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己

的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。 儘管這兩種問題的分量不同，但解決流程都相當類似。大家可以想想，你在生活中碰到的問題是否不斷的要求你，必須找出解決策略並付諸實施？ ●問題分成三類，課題各有不同 我先說結論。問題（即期待的狀況與現狀之間的落差）可分為三種類型：「恢復原狀型」、「防杜潛在型」、「追求理想型」。這些都只是原型，當我們實際處理問題時，大多數的情況都混和了這三種類型。 另外，在課題（即必須解答的提問）領域中，包含「掌握現狀」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」、「選定理想」等。 如果你問我哪一

種課題領域最重要，我會說因問題類型而異。另外，在這些課題領域裡，時時都要設定更具體的課題。

基於FAST TCP可支援雲間長距離快速資料移動之適應性視窗管理法

為了解決資料備份的常見做法的問題，作者鍾博文 這樣論述：

雲端服務是目前網際網路最熱門的議題。多數網路使用者都有利用如：e-mail、搜尋引擎、遊戲、相簿、影音、儲存備份及文件製等常見雲端服務的經驗。使用者可以透過網路隨時隨地使用這些雲端服務甚至分享給其他人，然而這些方便又受歡迎的服務主機都需要放在頗具規模的資料中心。對於需經常長距離移動的使用者如：因公務出國的商務客戶，常因為要存取遠距的資料中心資料造成服務品質下滑而苦惱。所以當商務客戶出國時，若能把用戶資料移動到用戶所在地附近的資料中心，便可提供更好的服務品質。然而現有的傳輸協定會因傳遞路徑越長，資料傳遞效率越差，所以要讓用戶資料在雲間長距離網路中快速、有效率地移動，簡單來說就是要能更快、更有效

率地利用可用網路頻寬。本文分析FAST TCP的特性以及其在長距離高頻寬網路中的不足之處，發現不恰當的α參數設定會使FAST TCP的效能更差。所以本文提出一個解決方法，在TCP連線中動態地調整FAST TCP之α參數，讓視窗增加適時減慢，以此改良原有視窗管理方法來提高傳輸效率，並改善封包容易遺失重傳的副作用。根據在NS2模擬的結果，本文所提機制確實可解決原先封包週期性遺失的問題，且吞吐量較佳，可完全使用可用頻寬。由第四章的模擬情境可看出吞吐量較原本的做法提高50倍，因此可讓國際性雲端間的長距離資料移動更快，提供更好的品質。