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台資企業之中國大陸在地化管理模式探討東莞跨國電子、電器企業案例

為了解決試用期三個月調薪的問題，作者陶登高 這樣論述：

本文係針對台商於大陸地區「在地化」（localization）現象進行探討。隨著兩岸經貿的開展，台商的在地化經營已成為一個不可避免的趨勢。台商為求海外投資利益極大化，勢必將調整原本的經濟策略，以合乎當地市場的需求，而此一調整則可能包含其市場、原物料及進用人才等各個面向。本研究經由電話訪談的方式，針對電子及電器這兩種與人民生活習習相關的產業，來探討台資企業中國大陸子公司在人力資源上的運作，經由個案的電訪可得到以下四個主要結論：一、 中國大陸子公司幹部在地化的程度，會因子公司投資初期之人力資源規劃而有差異。例如，在人力資源規劃、任用上必定會根據當地的文化做調整，因此初赴中國大陸投資時，以台灣派遣

幹部為主。二、 中國大陸子公司在地化的程度，會因組織的依賴性和決策不同而產生差異，例如，對母公司的依賴程度愈高，在地化程度愈低。三、 台資企業在地化人力資源管理活動不同，對其幹部的任用與職位也會產生差異；在對中國大陸籍幹部之訓練方面，也會因個案公司產業特性不同而有所差異。四、 勞動合同法的頒布，會造成台資企業人力成本的增加。例如，不能再永無止境的試用員工；用人單位不得解雇員工的條件增多。隨著中國大陸經濟的進步，以往台資企業注重的低人力成本，以及低原料成本的優勢已不再，台資企業在面對此一環境的變化時，除應了解本身的競爭優勢外，也應了解中國大陸整體環境正在改變，因此，在進行在地化的同時，在人力資源

管理上，台商經理人更應掌握兩岸管理差異，並且遵守勞動合同法的相關規定，加強與員工溝通以及教育訓練，將是企業在地化成功的重要關鍵。