職業安全管理師薪水的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

117張實戰圖解教你成為 誘導高效團隊的管理高手：49個方法釋放部屬潛能，打造最厲害績效!

為了解決職業安全管理師薪水的問題，作者任康磊 這樣論述：

　　★Top 500企業人力資源總監，教你如何帶領銷售、研發與生產團隊！ 　　★透過117張圖解，問題場景→實用工具→應用解析！ 　　‧如何提升銷售團隊的績效？採取梯度提成比率法 　　‧怎樣讓研發人員創新產品？用6頂思考帽擴散與聚焦 　　‧怎麼要求生產團隊確保產品品質，同時精簡成本？ 　　你是否也遇到這些問題—— 　　‧部屬對於工作分配心生不滿，不願意挑戰棘手任務 　　‧開會開不停、話題東拉西扯，往往沒結論又沒效果 　　‧團隊做事有責無權、薪水不公平，導致計畫無法達標 　　★用117張實戰圖解，引導團隊創造最厲害績效 　　每個企業都是由大大小小的團隊組成，高明的團隊管理者懂得釋放部屬

潛能，突破工作瓶頸，創造傲人績效，讓企業在市場變動中持續成長。 　　本書作者是世界Top 500企業人力資源總監，透過117張圖解和豐富案例，教你制定目標、交辦工作、有效率開會，更特別解說如何帶領銷售、研發、生產團隊，讓你迅速吸收各種帶人帶心的技巧，成為管理高手，打造出強韌的高效團隊！ 　　★管理高手都這樣制定目標與交辦，讓業績翻倍 　　◎目標與計畫就像航海時的指南針，是達成任務的關鍵 　　‧制定具體目標：採行「SMART原則」，檢視目標是否明確（S）、可衡量（M）、可達成（A）、有相關（R），以及有時間限制（T）。 　　‧查核計畫狀況：運用「GTVR工作評估法」，從目標（G）、任務（T）

、價值（V）、重組與收穫（R）等方面，確認執行任務是否到位。 　　◎部屬不滿意被指派的工作，主管該怎麼辦？ 　　‧消除雙方的資訊不對稱：用陳述任務、釐清方法等6步驟，交辦任務給部屬。 　　‧不是直接分派1種任務，而是巧妙提出2種選項讓對方做選擇。 　　★激發「銷售團隊」最強戰鬥力，超越競爭對手 　　◎用「競爭提成法」連結員工業績與利益，創造正面效應 　　‧依據某段時間內員工在團隊中的銷售業績變化，設定相應的提成比率。業績好的人提成比例較高，業績差的人提成比例較低。 　　‧這能讓業績好的人保持領先優勢，並激勵業績差的人積極向前追趕。 　　◎難免發生人際衝突，實行「ABCD原理」輕鬆化解 　

　‧A是客觀事實：發生什麼事？ 　　‧B是主觀感受：對這件事有什麼感受？ 　　‧C是抽象總結：對A和B做出總結 　　那麼，D代表什麼重點？ 　　★率領「研發團隊」，你需要專案管理、誘導創意 　　◎列出「責、權、利分配矩陣」，釐清權責分配與利益歸屬 　　‧矩陣的縱軸是專案的任務或目標，橫軸是團隊或具體職位。每個職位都有對應的責任、權力及利益，3者平衡才是最完美狀態。 　　‧怎麼根據兩軸的對應關係，劃分各個成員的責、權、利？ 　　◎部屬總是沒意見？拋出「假設引導法」刺激他思考 　　‧運用假設性問句，引導團隊成員突破思維限制去思考。 　　‧舉例來說，詢問對方：「如果某位大師設計產品，你覺得他會怎

麼做？」「假如這個產品獲得大獎，你認為有什麼創新之處？」 　　★管理「生產團隊」，你得控制風險、品質和成本 　　◎風險藏在細節裡！從作業步驟的根源徹底改進 　　‧什麼樣的作業需要評估風險？環境危險、首次進行、技術條件不成熟…… 　　‧將每種作業細分為具體明確的步驟，不能太籠統或太瑣碎。 　　‧為了降低作業步驟的風險，你可以採取哪2類措施？ 　　◎4步驟制定SOP，既能節省資源又能穩定品質 　　1. 設計流程：制定目標並加以優化，保留必要之處，去除多餘步驟。 　　2. 明確步驟：細分每個行為或動作，同時注意潛藏的風險。 　　3. 開始執行：列出動作的看板或清單，部屬逐項操作後要打勾。 　　接

下來，第4個步驟是什麼？ 名人推薦 　　「人資主管UP學」部落客 楊琮熙 　　「跨世代領導」千萬首席講師 李河泉

動態危機管理：當無法預測的衝擊接二連三，你需要360度的實用管理對策！（終極增修版）

為了解決職業安全管理師薪水的問題，作者黃丙喜馮志能辜存柱徐政雄 這樣論述：

國家文官學院年度選書一本從企業到政府都必備的的危機處理經典風險社會是二十一世紀的新常態！隨著曾經的巨頭Nokia與Yahoo接連衰敗，當危機變得越來越動態與複雜，如何不讓一個錯誤的決策，導致無可挽回的結果？面對沒有規則可循的未來，動態危機管理能力將是管理者的求勝關鍵！強化面對危機的能力，是現代人與企業的必備技能。舉凡企業會面臨的公安災難、政府會遭逢的社會事件，都可能為組織帶來嚴重的動盪與損失。本書透過個案啟示X他山之石X實用工具X動腦時間，拆解常見的主要議題與危機，讓你學會如何預防與管理風險，避免危機並抓住契機！對今日世界而言，問題不在一個組織是否會經歷危機，而是到底哪一種類型的危機即將發生？

它將對組織造成什麼樣的衝擊？它將如何發生？在何時發生？……危機是轉機與惡化的分水嶺，與契機只有一線之隔。面對危機，才能測試領導者或組織的穩定性；經過危機，才能知曉領導者或組織的能力與價值。本書將全面且徹底地帶領讀者運用多向且動態的思維，學習：    危機發生的第一時間該如何反應？    如何向大眾道歉才能獲得正面的評價？    我們能從大型企業的失誤中學到什麼教訓？    處理危機時有哪些SOP可供遵循？期待讓個人、組織與政府單位，在面臨危機災難當頭時，都能擁有轉危為安的應變能力。 作者簡介黃丙喜美國羅格斯大學（Rutgers University）管理博士、美國國務院IVP訪問學

人，曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理，經濟部、科技部、環保署、衛福部專案顧問，恊助政府機構與大型企業處理公共政策及危機議題，現任台灣特許、酷點校園公司董事長，台灣科技大學、新加坡南洋理工大學、芬蘭阿爾托大學（Aalto University）管研所講座教授。相關著作:《ECFA後的錢潮與風險》《創意人一定要懂的7堂EMBA課》《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《動態風險逆轉：避開決策陷阱，成功逆轉風險》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》《速讀大陸內銷法》馮志

能美國丹佛大學（The University of Denver）管理學博士，曾任行政院原子能委員會主任，現任健康保全事業機構總經理、行政院客委會諮詢委員、瑞士歐洲大學（European University）管研所講座教授，專長公共危機與衝突管理。相關著作:《動態危機管理：一個360度的危機管理對策（增訂版）》《快樂職場EASY學》《我的錢都花到哪去了？薪水再少也能留住錢的理財新思維》《新時代的為官之道》《新時代的為官之道》《動態危機管理》辜存柱國際應急管理協會（IAEM）台灣代表，擁有國際應急管理師（CEM）專業證照，美國壬色列理工學院（Rensselaer Polytechnic Ins

titute）作業研究碩士、美國海軍戰爭學院畢業、台灣科技大學管研所博士生。曾任驅逐艦及巡防艦艦長、海軍司令部情報署副署長，專長緊急事故指揮管制、即時資訊系統設計及應急管理專業訓練。徐政雄台灣科技大學管理博士、挪威管理學院管理碩士，曾任華玉工業、山東齊魯武峰塑膠、蘇州華蘇塑料公司總經理及上海台育企業董事總經理和行政院大陸事務委員會台商張老師，現任遠通國際董事長、邦特生物科技、崇友實業、環泰企業薪酬委員，專長工業工程、危機管理和經營顧問。 各界讚譽致　　謝導　　讀　天底下沒有不倒的神話第一篇　　危機與轉機的動態地圖第一章　　危機開講：危機或轉機？關鍵在行動！實用工具　危機管理十

誡個案啟示　紐西蘭政府擦亮危機領導形象：恆天然毒奶粉事件實用工具　危機領導能力檢核表第二章　　危機鳥瞰：當危機突然來臨該如何處置？動腦時間　危機的動態和系統結構實用工具　危機的八大演變及處理程序個案啟示　做最壞的打算：遠通電收ETC危機他山之石　遠雄大巨蛋危機爭議第二篇　　風險評估與危機預防第三章　　危機診斷：危機分析、檢測與預警系統實用工具　向智者學習：三段式談判與溝通策略動腦時間　鐵達尼號沉船出現了什麼根本問題？實用工具　危機情境建構範例第四章　　非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統動腦時間　非常情報發酵的關鍵第五章　　風險量化：遠離紅色警戒個案啟示　績效致死：福斯和通用的共同罩門動腦時間　

知困之因，解困之方第三篇　　危機降臨第六章　　危機三百六十度：動態危機與戰略管理實用工具　人類在危機中焦躁的來源動腦時間　失火時，你要救羅浮宮的哪一幅畫？第七章　　緊急應變管理運作SOP個案啟示　重大事件往往在假日：阿瑪斯號貨輪漏油事件動腦時間　危機症候群他山之石　艾克森美孚漏油案的教訓動腦時間　柯P的SOP會再度失靈嗎？第八章　　危機溝通與訊息傳播實用工具　處理緊急危機事件的「五心」法則實用工具　行動網路──現代危機溝通必備工具動腦時間　如何幫孩子分蘋果？突破危機溝通中的贏家詛咒第九章　　危機發言的守則與對策實用工具　發言人：危機傳播與溝通的關鍵者實用工具　危機發言的有效句法個案啟示　掌握第

一時間的轉機：嬌生與百事可樂的危機實用工具　華納蘭伯特危機處理檢測表他山之石　麥當勞為何一再說錯話？第十章　　突發事件與行為決策實用工具　危機反應的主要步驟第十一章　政商風險管理實用工具　拒絕商業賄賂六步驟方案第十二章　個人危機管理他山之石　避「危」握「機」的法則第四篇　危機過後第十三章　危機過後的立即應辦事務個案啟示　李焜耀不是王又曾：明基內線交易風暴事件他山之石　辭職不是危機管理的唯一方式實用工具　危機時代領導人的條件第十四章　建立議題與衝突管理機制個案啟示　九十度的鞠躬：金車毒奶事件實用工具　如何道歉才是「真道歉」？他山之石　「滅頂」行動：頂新魏家食安風暴第五篇　實務演練第十五章　危機四

十八小時：如何立即進入狀況，解除危機？實用工具　公共安全事件緊急應變演練動腦時間　該不該負起產品賠償責任？實用工具　兼顧智商和情商的產品召回策略參考書目 前瞻推薦「危機經常存在，理由是商業失敗率普遍超過六○％，而營運環境的變動又大幅擴大，加上當今產業供應鏈的高度分工，更增加了連鎖衝擊的風險。成功屬於那些有準備的人，議題與危機管理尤其如此。更重要的是，它必須特別考量在地的政治、社會、心理、法律與輿情因素。本書作者對於風險、危機及議題管理，提出動態立體的創新思維及系統的翻轉高度，令人激賞。」──王央城（國防大學管理學院前院長）「管理著作要理論與實務兼具，並不容易，危機管理特別如

此。近年全球金融危機將大幅改變世界產業的遊戲規則；資本主義所產生的貧富不均等巨大差距，也將使營運環境面臨更多複雜多變的不確定性衝擊，每一位組織領導人與高階經理人都不能忽視此一危機和契機。本書作者以他們二十多年的實務經驗，為大家理出一個系統性的思維及動態性對策，清晰簡明，非常具有參考價值。」──吳其熊（美隆工業創辦人）「危機是人生的一堂必修課。越早先修，不是無謂的磨難，而是向上成長的福分。人生如果像爬山登頂，途中遇到的危機，無論是在順境或逆境中都格外具有意義。整個過程中最危險的兩個時刻，一是登頂成功之後的那一小段時間，二是登頂過程中遭遇困境時，皆印證了禍福相倚的哲理。危機嚴重的程度，和準備的程度

成反比，這是危機處理的金科玉律。本書的觀點精闢，案例剖析深入，能夠恊助你盡可能預知風險，並以策略性思考與可行性對策，成功地扭轉乾坤，在危機降臨前做好充足準備。」──吳宗成（台灣科技大學資訊管理所教授）「系統動力學、行為經濟學、認知心理學是近年變動管理中的新領域，本書作者充分加以運用，而且理論及實務兼具，讓大家經由動態系統的結構分析，而對危機管理產生清晰簡明的了解，在實務上又可立即活用。本書的動態結構十分著重人在高度不確定情境下的心理反應和行為模式。動態環境下除了事物的變動，人的心理變化更是關鍵，值得大家一起來探索。」──陳明德（美國加州大學管理資訊系統教授）「一切突發事件發生前都會有警訊，但為

何悲劇總是一再發生？為什麽大家總是忽視就在身邊的數據，再三重蹈錯誤的決策？風險神經麻痺、輕忽外在環境的變化，是悲劇無法避免的第一原因；沒有解析及透視病徵的能力，則是使得危機更加嚴重的主要關鍵；加上不敢勇於任事，處處躲避，最終讓問題一發不可收拾。面對二十一世紀，危機己經成為高速變動中的常態，而處理危機及管理議題則是當今高階經理人必備的技能。」──黃石城（台灣傳統基金會董事長）「要一個產業領導者學會如何贏，難；但要學會與『輸』共處，更難。這是台積電董事長張忠謀，因應多變環境時，最重要的心法之一。同樣地，當一個組織的領導者與高階經理人，要學會如何與『危機』與『契機』共舞，的確也不是一件容易的事。本書

作者群處理過多項國家安全與企業危機事務，他們將其多年實務的經驗，結合理論，為大家解開『轉危為安』的密碼，此時此刻，格外具有價值。本人樂為之序，也以能為之推薦為榮。」──謝宗興（實踐大學國際經營與貿易學系教授）「世界已經進入快速變動的時代，作為一個組織的領導人，要有充分的智慧、雅量和能量面對高度不確定的挑戰。這本書綜合許多的重大事件，而且從認知心理、組織行為和動態系統等多重視角，加以深入而且專業地探討，整出一章章面對危機的智慧，發人深省！」──鍾祥鳳（加捷生物科技總經理）「媒體產業的革命已是現在進行式，特別是網路改變了媒體的生態，危機管理者當然必須知道它對風險溝通的意義、價值和方法。網路代表的是

社群和公民時代的來臨，政府和企業必須洞察這種訊息傳播片段性、滾動式、社群化和螺旋化演變的特性，而且拿出粉絲化、話題化及數位化等動人的方法，來快速拿回發球權。危機管理和緊急應變貴在實踐，本書給了我們許多成功的經驗。」──蘇進強（國家安全會議前諮詢委員） 第9章  危機發言的守則與對策 ☉ 發言時要考量的6R＋4P要素 危機時的發言到底應該注意到那些原則呢？我們歸納替政府與民間大型企業服務的經驗，整理出一個正確發言的過濾器──「6R＋4P的危機發言考量要素矩陣」。 它的橫軸是發言時的職責，要充分考量對危機回應的適切性及對社會回應的適責性（Responsive and Responsible）；

發言的內容也要充分考量可能造成的結果和所依據的理由（Results and Reasons）；發言的動念還必須充分洞悉社會民意，及熟悉如何降低民眾反對壓力（Readiness and Reduction）。 而它的縱軸是發言時的立場要優先考量公眾利益（Priority and Public），同時也要精確考量到自有組織的形象（Precise and Private），兩軸交互成為一個動態的發言考量矩陣。 這個發言過濾器的概念借助於漏斗原理，也就是由上而下層層依序透過每一層考量的要素，第一層是Priority與Public；再通過第二層的Responsive與Responsible；第三層的Re

sults與Reasons；而後經過第四層的Precise與Private的衡量。全部都能通過考量要素的要求，應能滿足正確發言的標準。 發言也是說話，但是會說話與會發言，其間的相差實在太大。一言可以興邦，就發言的重要性而言，實在不算誇張的形容。以下針對過濾器的6R＋4P要素再做進一步的解說： 1. 對危機回應的適切性（Responsive）：危機發生時，社會各界對於組織的第一個期待是當機立斷，勇於任事地去面對危機，而且立刻拿出符合專業標準的行動。處理危機的第一大忌是拖，發言是表明立場，當然更不能有所遲疑，而且經常要副首長或總經理級以上的本尊出場，否則讓人有不夠代表組織及對人不夠尊重的疑慮。世界

石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以為鑑的事例。當時公司董事長羅爾從沒到失事現場，也沒在第一時間做出任何公開說明，導致事後一週在數家媒體用整頁的報紙刊登道歉啟事，也無法平息眾怒，而且至今仍為危機處理失敗的典型案例。 台灣墾丁外海在二○○一年春節期間，也發生過阿瑪迪斯油輪漏油事件，主事的環保署長林俊義在美遙控，沒有及時趕回處理，同樣落得辭職的下場。 2. 對社會回應的適責性（Responsible）：危機發生時，社會各界對於組織的第二個期待是，拿出的行動與立意能夠切實符合普世主流的價值、社會公眾的期待或企業及職業的倫理。