美國商務部長的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

黑石的選擇：黑石創始人彼得·彼得森的人生七堂課（紀念版）

為了解決美國商務部長的問題，作者（美）彼得·彼得森 這樣論述：

黑石集團創始人彼得·彼得森以睿智、老練的文筆描述了他非凡的生命故事，他是一個真正的“巨人”：他是投資銀行家、政治家、美聯儲官員、慈善家、反對財政赤字的公眾人士，他更是“全球私募之王”黑石集團的創始人，管理過4340億美元的資產。   出生於美國內布拉斯加州的卡尼市的彼得森，8歲時就在父親希臘餐館的收銀台前幫工，大學畢業後25歲的他就做了市場研究公司Market Facts公司的副總裁，後接受尼克森邀請，出任總統國際經濟事務助理，被譽為“尼克森政府經濟領域的基辛格”，之後轉任美國商務部長，再之後又在危難時刻出任雷曼兄弟董事長兼首席執行官，在懸崖邊解救了雷曼兄弟，從此開始了他的投資銀行家生涯。後來

他以4個人和40萬美元創建了黑石公司，並把它發展成了全球私募投資領域巨頭。   巴菲特讚譽這本書：“彼得森的旅程是一個了不起的故事，他的書展現了他在商業和生活上坦誠的態度，令人耳目一新。”   彼得·彼得森 1926年，出生於美國內布拉斯加州卡尼市的一個希臘移民家庭。 他是最年輕的廣告狂人，27歲即升任全球著名4A廣告公司麥肯公司副總裁。 他是笨手笨腳的“製造業菜鳥”，34歲就成為美國《財富》300強企業貝靈巧*年輕的新總裁，並帶領貝靈巧走入“成長型企業”之列。 他是華盛頓的“經濟基辛格”，44歲時受尼克森邀請出任總統國際經濟事務助理和新國際經濟政策委員會主席，後轉任美國商

務部長。 他是雷曼兄弟的拯救者，危難時刻，出任雷曼兄弟公司董事長兼首席執行官，開始了輝煌的投資銀行家生涯。 他是全球私募巨頭黑石集團聯合創始人兼名譽董事長，與施瓦茨曼以40萬美元創建黑石，並將其發展為華爾街真正的PE之王。   推薦序 黑石的投資哲學與黑石奠基者的人生感悟 中文版序 追逐夢想 01 為生存奮鬥：大蕭條時期的小小生意人 8 歲的我開始在父親的咖啡廳幫忙，我會站在長櫃檯前的收銀台，負責收錢和找零。父親把繁榮時候所存的一半儲蓄都寄回了希臘。年少的我還不能完全領會父母的行為所蘊含的道理。其實這個道理很簡單：回饋社會。 02 錢能買到的最好的教育：我的未來不在卡

尼 研究市場動態，分析掌握的資訊，制訂應對措施，這些都是非常有用的。如果方法正確，它能改變人的行為，影響深遠，不僅能幫助我在學業上取得Ａ的成績，還可能對我未知的將來大有幫助。 03 小聰明和大智慧：最年輕的廣告狂人 一個希臘小子當上了著名廣告公司的副總裁，而且只有27 歲，我晉升得實在太快了，但很快我便悟到了那句名言的真諦：“不能相信太過美好的事物。”我必須離開麥肯，我下定決心，以後再也不在一個自己不信任、不敬仰、沒有共同根本價值觀的老闆手下工作。 04 提出正確的問題：投身製造業 進入貝靈巧，我首先感受到的是自己的無知，但這也讓我剛好成了“煤礦裡的金絲雀”。在市場調研中，我學到這樣的道理

：提出正確的問題，對製造出合乎消費者要求的產品大有裨益。 05 要麼改變，要麼消亡：貝靈巧的困境 我越來越感到公司職責給我帶來的疲憊。這不僅是身體上的疲憊，還包括精神上的。我要重複面對許多沒有多大迴旋餘地的商業問題，我在思考自己到底還能忍受多少令人痛心的部門精簡和成本削減的預算審查。在貝靈巧，我面臨的挑戰是巨大的…… 06 找到自己的投擲重量：從芝加哥到華盛頓 我問過喬治· 舒爾茨去軍備控制與裁軍署工作怎麼樣。他回答我說：“彼得，如果我們問你來華盛頓怎麼樣，那我們給你的工作肯定要比去軍備控制與裁軍署的工作重要得多……”要做決定，定性因素，比如動機，更重要，特別是當資料庫中的數位很可能不正確

的時候。 07 敵人越強大，你就越強大：華盛頓的“經濟基辛格” 從斯坦福研究院的一份報告中我學到一課：“增長型行業裡才有增長型公司。”說實話，是時候向前邁進了。當尼克森總統宣佈我是他的國際經濟事務助理和新國際經濟政策委員會主席時，他把我稱作“我這個時代最偉大的首席執行官”。正是從那時開始，我離開了可以用數位衡量的領域，進入了令人眼花繚亂的華盛頓王國，希望我能活下來…… 08 “經濟動物”與“政治動物”：鉤心鬥角的白宮歲月 擔任尼克森內閣的商務部長讓我不但脫離了“白宮衛隊”，也脫離了這個充滿毒素的熔爐。工作時，胡佛在上面看著我，這使我不禁有些膽寒。他讓我明白再成功的人也有可能滑入穀底，不得翻

身。 09 為參加談判而談判：莫斯科之行 基辛格想讓我重回他的團隊，探索能達到外交目標的經濟政策。蘇聯經濟沒有競爭力，它需要美國貨。瞭解這一點讓我們有了向蘇聯施壓的籌碼，迫使它在一系列重大問題上合作，包括限制戰略武器會談和越南問題。我們把這一策略稱為“聯動”或“相互的既得利益”。 10 有雄心就會有危險：告別華盛頓 在華盛頓任高官時，讓你離職的往往不是郵箱裡的一份解雇通知書，而是要自己領悟。我清楚地認識到真正賺大錢的是那些投資者和企業主，而不是諸如律師、諮詢師和金融顧問等靠自己的專業技能、知識和體力按小時或專案收取工資的人。 11 “合夥人”就是不合夥：拯救雷曼兄弟 外表強悍的雷曼兄弟以

內部難以駕馭而臭名遠揚。在雷曼兄弟公司的第一年是我一生中最艱難的一年。對我來說，要想真正贏得財富、給自己帶來滿足感，就必須擁有、構建和發展企業。你每日的決策能夠積累成企業的精神，漸成氣勢。你可以親眼目睹自己的一個想法化為有形之物，成為現實的存在。 12 膽小鬼沒有立身之地：雷曼兄弟從懸崖邊緣歸來 在我看來，華爾街是一個容身艱難和充滿競爭的地方，膽小鬼或懦弱者在這裡沒有立身之地。我正經歷的是對雷曼兄弟的致命一擊。沒有任何一家一流的金融公司敢對客戶的誠懇、信任、信賴和忠誠掉以輕心，也不會用這些無形資產去做某種交易。如果這種兩面三刀的行徑洩露出去，那它將嚴重敗壞雷曼的聲譽。一定要清掃背叛者……

13 這場大戰不可能有贏家：和雷曼分道揚鑣 瓊警告過我：“他可是個貪心不足的人，你給他一塊指甲，他可能會要你一隻胳膊。”與雷曼決裂在我看來是場兩敗俱傷的大戰，好在我從中收穫了寶貴的職場經驗：為擺脫尷尬、焦慮或恐懼而急急忙忙投入一項新的工作，反而會令你無法擺脫過去。人是要生活和工作在將來的，所以應該多想想今後的事…… 14 我要成立一家真正的企業：黑石的誕生 我認為華爾街還是有度量接納一家新型的精英式企業的，在這樣的企業裡，所有員工不論長幼不論資歷，都能相持相助相親相愛，沒有爾虞我詐，沒有窩裡鬥。我就想成立一家這樣的公司。它不僅是商業上的成功，還是文化上的成功。這種文化肯定不能與雷曼相同，我要

極力避免雷曼式的“蕭牆之亂”重演。我要成立一家真正的企業。 15 1 000個100萬：華爾街私募之王 我們花了兩年的時間建立新基金和新的聯盟公司，不斷摸索投資之路，才成長為私募股權的大玩家。我始終相信一個機構應該將道德規範放在第一位，從黑石成立的那天起，職業道德和誠信一直就是最重要的。未來的10 年，我們需要以積極的經營策略而不是簡單的金融工程來實現公司的價值。 16 誰將借給我們2萬億美元：百折不撓的社會改革活動家 我想我們應該不斷提醒自己有這樣一個永恆不變的方程式：等號的一邊是消費，另一邊是儲蓄及對未來的投資。我們可能曾經嘗試過，但卻沒能成功想出一個在消費的同時又能存儲同樣多美元的妙

招。所以消費越多，儲蓄就越少。 17 為未來負責，對未來投資：慈善，新的江湖 反納粹神學家迪特裡希· 潘霍華的至理名言曾讓我醍醐灌頂：“要判斷一個社會是否道德，就看它饋贈予後人一個什麼樣的社會。”今日享受免費的午餐，而明日讓兒女支付沉重的帳單，我感覺這個問題我不能再回避了。 尾 聲 黑石的選擇：我人生的7堂課 譯者後記  

美國商務部長進入發燒排行的影片

美國的制裁政策： 美日高科技產業衝突與美中高科技產業衝突的案例比較

為了解決美國商務部長的問題，作者陳育輝 這樣論述：

美國自二戰結束後延續迄今的霸權地位建立在其首屈一指的軍事、經濟、科技實力以及無遠弗屆的文化影響力上，惟美國在軍事、經濟及科技領域的領先優勢並非一成不變，除了冷戰時期面對蘇聯強大的軍事實力及意識形態形成的「鐵幕」外，經濟規模及科技專利數快速成長的日本及中國大陸亦在不同時期縮減美國霸權的領先優勢。無獨有偶的是美國對日本及中國大陸兩個未發生軍事衝突的挑戰者採取了同質性很高的大規模經貿與科技制裁政策，本文遂透過回顧美日及美中兩起大規模貿易摩擦的過程探究兩者相似之處，並以定性比較分析法歸納美國發動大規模經貿與科技制裁政策之必要變數及充要變數，尋求美國霸權的行為模式與攻勢現實主義之關聯性。比較分析之結果

顯示「對美貿易順差最大國」、「經濟規模僅次於美國」、「科技專利數僅次或超越美國」等三項自變數係美國對日本及中國大陸發動大規模經貿與科技制裁之必要變數，三者同時成立則構成美國發動制裁的充要變數，證實美國霸權的行為模式與攻勢現實主義息息相關。此外「政治體制差異」及「與美外交齟齬」等兩項自變數在這兩起貿易摩擦中雖非美國發動制裁之動機，但亦能以中介變數的角色影響美國制裁醞釀期以及制裁力度，為吾人觀測當代「修昔底德陷阱」提供更細微之切入點。

微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新

為了解決美國商務部長的問題，作者尼可拉斯．拉魯索芭芭拉．斯珀里爾吉安里科．法魯吉亞 這樣論述：

大處著眼、小處著手、迅速行動的 轉型式創新體驗 　　創新不可能偶然發生，而本書是你唯一需要的一本創新指南 　　轉型式創新是一種「微」破壞，是「使用者」導向，也是反覆破壞。轉型式創新匯集了不同專業領域，也融合設計思考與科學方法來產出成果。設計思考就是以人為本的設計精神，不僅考慮人的需求、行為，同時也考量技術或商業的可行性。而梅約診所正是設計思考的翹楚。 　　梅約診所深信「創新不可能偶然發生」，便結合不同領域的專業人才，成立「梅約創新中心」(CFI)；創新因而成為梅約的組織文化，也就是以最佳病人體驗為核心、持續精進專業技術、開創出「無所不在」的健康照護模式。本書除了分享梅約歷經的健康照護組織

轉型故事之外、並將設計思考徹底融入組織管理與領導，以「微」破壞開啟組織變革、融合既有傳統與組織文化、逐步進化至轉型式創新。 　　對日新月異的商業世界來說，創新同樣是企業組織生死存亡的關鍵。《微破壞》也提供各式產業組織開啟團隊創意潛能、激發團隊合作，迎向永續創新的體驗。創新就是在這個快速變遷的世界中，企業組織永續成功的關鍵。 名人推薦 　　撰序人 　　經濟部部長 李世光 　　廣達電腦副總暨人資長 李瑋 　　政大EMBA執行長 邱奕嘉 　　推薦人 　　台大醫學院麻醉科教授 王明鉅 　　永齡健康基金會執行長 尹彙文 　　先行智庫／為你而讀執行長 蘇書平 　　我認為對於任何重視創新與推動企業

內創新的大企業來說，《微破壞》是本值得仔細研讀的好書。同樣對於希望能在醫療專業本身以外各種醫療流程，也提供更好的病患體驗的國內醫院來說，更有許多值得參考的地方。──王明鉅 台大醫學院麻醉科教授 　　沒有一次到位的完美設計。本書推行的「轉型式創新」等同將醫院的傳統去蕪存菁， 整合未來醫院服務、管理與科技，引領新世代醫療場域永續創新的潮流，有志於醫院設計者不讀不可。──尹彙文 永齡健康基金會執行長 　　《微破壞》應該是目前我看過唯一有把不同創新學派整合，並實際導入的一本經典好書。對目前正在創業，或一些在企業遇到職涯或商業轉型困境的人來說，絕對是一本值得推薦的實戰好書。──蘇書平 先行智庫／為你

而讀執行長   作者簡介 尼可拉斯．拉魯索（Nicholas LaRusso, M.D.） 　　梅約診所創新中心首屆醫療主任暨查爾斯．溫曼（Charles H. Weinman） 醫學、生化學與分子生物學榮譽教授，也是梅約診所傑出研究員、血液科醫師、前醫學部主任。 芭芭拉．斯珀里爾（Barbara Spurrier） 　　梅約診所創新中心創始至今的行政總監，在健康照護策略與經營方面擁有超過25 年的經驗，常受邀至各地講授創新概念。 吉安里科．法魯吉亞（Gianrico Farrugia） 　　卡爾森尼爾森（Carlson and Nelson）梅約診所個人醫學中心榮譽主任、梅約

診所創新中心創辦副主任；同時也是消化系內科醫師、NIH 計畫臨床研究人員、梅約診所醫學與生理學教授。 譯者簡介 台灣大學智慧生活科技整合與創新研究中心 　　台大智慧生活科技整合與創新研究中心（iNSIGHT，簡稱智活）是國內推動以設計思考帶動創新的先鋒，致力與協同合作夥伴打造以使用者經驗為核心的創新產品與服務，同時也為企業提供設計創新訓練課程及工作坊；自2008 年成立以來，已成功協助許多指標企業建立創新與轉型（如7-11 二代ibon、中華電信門市改造、台大癌醫中心醫院規劃等）。   推薦序　創新思考：產業轉型的引擎 推薦序　轉型創新 推薦序　決心，是創新轉型的起始

譯者序 誌謝 引言 第一篇 病人需求至上 第一章 親切友善的體驗 第二章 改變的意願：健康照護的必要轉型創新 第三章 打造新型創新生態系統：梅約診所創新中心 第二篇 大處著眼，小處著手，迅速行動 第四章 融合設計思考與科學的嚴謹：融合式創新模式 第五章 從融合到灌輸：溝通與知識管理 第六章 加速灌輸：創新加速平台 第七章 領導力轉型：CFI 2.0的故事 第三篇 梅約創新模式實踐 第八章 院內、院外、無所不在：CFI專案展示 第九章 梅約創新之道：創新處方經驗談 附錄 2014年創新中心專案列表   推薦序 創新思考：產業轉型的引擎 經濟部長 李世光 　　「創新」是台灣經濟發

展新模式的核心要素，其不僅是產業轉型與升級的驅動力，更能帶來優質的就業與更均衡的分配，從而推動經濟結構轉型與永續發展。目前經濟部的施政藍圖中，從各項產業創新研發計畫、創新創業育成、能源轉型與電業改革、多元且永續的水資源管理系統、修正產業創修條例與公司法等法規制度革新，到拓展經貿新連結等重點，都必須從創新著手才能克盡其功。創新之所以如此重要，是因為創新可以讓資源與知識產生持續不斷的正向循環。2002 年我到美國參加一個全球科技會議時，美國商務部長提到「發明」（invention）與「創新」（innovation）的差異。「發明」是讓金錢等資源變成知識，創新是將知識變成金錢等資源，以創新為驅動力的

資源投入，將讓整個結構產生更多知識與資源，達到永續發展。此外，創新並非僅限於硬體或製造研發。制度創新、組織創新與商業模式創新等各式各樣的創新，都極具價值。然而，創新並非一蹴可及且毫無困難，推動創新的轉型過程會面臨許多阻礙與難題，這也是政府會跟產業界一起排除與克服的重要環節。 　　《微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新》以梅約診所（Mayo Clinic）為例的創新流程實際個案，探討如何利用設計思考、專案管理與科學實證的方式，在複雜的醫療組織內部實現「轉型式創新」（Transformative Innovation）。在今年公布美國《新聞與世界報導》（U.S. News & World Repo

rt）中，梅約診所獲得美國最佳醫院排行榜第一名。從小診所發展到現今，梅約已擁有完備的醫療 保健系統、醫學研究單位與教育機構。梅約一直不斷創新，其中的推手就是「梅約創新中心」（Center for Innovation, CFI）。CFI身為組織的內部單位，採用由內而外的創新模式，秉持著「大處著眼，小處著手，迅速行動」的策略，引領著21 世紀健康照護服務模式的轉型。CFI 所研發出的梅約創新模式以系統化的方法建構出創新架構與運作機制，首先於組織內發展創新平台培養創新能力及串聯創意概念，爾後向外將創新思維擴散至其他組織，漸進地在各組織發酵、轉化、融合，從而達到全面的產業創新。對試圖在複雜環境中引動

大規模創新的產業而言，本書剖析了複雜組織的十五大創新阻礙，並以之作為產業自我評估的準則，也提出促成組織內轉型式創新的七大特性作為執行建議與方針，對轉型願景的落實提供了實質的引導。 　　本書提供了CFI 十一年來於組織內轉型的寶貴經驗。在台灣正如火如荼推動創新產業之際，本書所提出以設計思考出發、創新改變為導向的策略架構，將可作為產業實現轉型式創新的參考範例。我推薦這本書給任何一個即將進行或正在進行創新的複雜組織，藉由這本書瞭解產業創新的架構與方法，將有助於加速創新概念的形成並達成實質轉型。 推薦序 轉型創新 邱奕嘉 博士 政治大學經營管理學程（EMBA）執行長 科技管理與智慧財產研究所教授

　　當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品／服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，

使得創新的成功率難以提高。 本書藉由梅約診所轉型的例子， 提出了「轉型創新」（transformative innovation）的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過「大處著眼、小處著手、迅速行動」的方針，成功實踐創新之道。 　　首先，梅約診所將所有的創新業務圍繞在病人體驗上，只要是能改善病人體驗，不論是維持型與破壞型，皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心，是一個再簡單不過的道理，但在實務發展過程中，經理人決策的慣性使創新發展，易回到自身的產品服務，以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念，在梅約診所創新中心（Center for Innovation, CFI）

裡，有兩個平台專門針對顧客利益發展，一個以外部客戶為主，一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能，CFI 可以更有系統地挖掘、了解顧客的痛點，使得創新發展能有清楚的目標。 　　「轉型式創新」強調執行與實踐，梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時，往往是以成立任務小組的方式進行，成員來自四面八方、各自有份內的任務要做，無法全心在創新活動上。CFI 目前約有60 多位的專職成員，其分工方式與職掌職責的設計更是一絕，例如：有所謂的創新協調員、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工，使得創新不再是年度會議的口號，更不會是公司文宣的標語。 　　「轉型式創新」強調

快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭式的創新」，必須準備妥當後才能推出，也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否；但真正的創新應該是透過小規模的實驗，迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗，其檢討的方式與指標，就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證，應該學習科學實驗的精神，不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上，學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。 　　一般人的印象中，醫院往往是最需要紀律的組織，創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約診所卻勇於突破此限制，以病人醫療體驗為核心，系統性、組織性、持續性地推動創新業務，讓梅約在醫療中心的主要功能與定位之外，更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非

常務實的轉型創新系統，可以成為台灣各企業經理人學習與效法的對象，也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注，而是系統性的管理工具。 　　創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。 推薦序 決心，是創新轉型的起始 李瑋 廣達電腦副總暨人資長 　　當出版社給我訊息邀寫推薦文時，我正處於一種前所未有的病痛，也像常見的人球一樣在各科間被推來推去，得不到各科的整合診斷及照護。只有靠著上網搜尋、及向友人詢問更恰當的醫療資源，自力救濟。我仍然相信有很多優秀熱心的醫生，只是這次我沒碰到。     

本書所提到的梅約診所，正是我所需要的，相信也是很多求醫者，尤其是需要多科會診的病人所期待，希望台灣也能有這樣的醫院、醫療體系出現。梅約之所以不同，是因為體認了健康醫療照護必須改變。不只是想法而已，梅約切實做出了創新與轉型。 　　同理心易言難行　Not Just Talk 　　梅約診所將核心價值信念、願景、制度、流程，透過「設計思維」，非常具同理心地服務其「目標對象」（target audience），因為能夠體會客戶（或病人）難以言喻的需求、醫治其病症，並滿足了其需求。梅約診所不只得到非常多客戶的肯定，也得到許多同業的肯定。 　　是的，就是「同理心」，這個大家常掛在嘴邊，但很難做到的一

件事。這是設計思考首要的心態及能力，也是非常重要的起始步驟，能夠做好做對這一步，之後的解決方案才會更容易切中所需且有效。 　　梅約診所的核心思維：「病人所需，優先考慮」（The needs of patient come first.），但什麼是病人需要的，有時可能病人也表達不清楚。那麼就非常需要服務提供者（service provider）能洞察人心人性。IDEO執行長提姆．布朗（Tim Brown）曾在《設計思考改變世界》（Change by Design）一書中明白提醒我們要「看人們做和不做的、聽別人說和不說的，是一件需要練習的事」。梅約邀請提姆．布朗擔任CFI 外部顧問，導入設計思考

，以同理心從瞭解人的需求做起。2011 年， 廣達自史丹佛大學d. school引進design thinking program。董事長希望我們要從原本非常「工程思維」（engineering-centric）文化，轉型到「人本思維」（human-centric）或「使用者思維」（user-centric）的組織文化。在過去幾年我們推廣設計思考的過程中，幾乎所有學習者都認為學習同理心是其中最難的事。很多醫院都提醒醫護人員要「事病如親」，這就是同理心啊，但真的很不容易做到，這是需要不斷練習實踐的。有沒有同理心，並不是自己說的，而是使用者感受的。 　　思維落實成作為 Make Things H

appen 　　以設計思考做創新，並不是妝點門面、不是製作單一產品，也不只是創造一次經驗，而是一個連續的過程。管理大師彼得．杜拉克早在〈創新的紀律〉（“The Discipline of Innovation”）中就談到創新的落實需要方法程序。值得一提是，梅約的融合式創新模式（fusion innovation model）就紮實地做到了。其中有三個關鍵要素，我把其歸為想法、方法及做法： 　　1. 想法：「設計思考」先行，瞭解病人真正需要， 找出真正的問題所在(issue)，並產生洞見（insight）。 　　2. 方法：「科學實驗」方法緊接在後，以理性、嚴謹、合邏輯的方法與驗證過程，找

出適切的解決方案（solution）。 　　3. 做法：「專案管理」模式繼續推進，讓所想所願徹底落實。這個模式值得任何一個想要創新轉型的組織學習。在此也願意與各位分享在廣達以設計思考推動創新，我稱之為「AIPAI 模式」，讓想法落實。 　　Awareness－先讓同仁理解什麼是設計思考；Internalization－體驗式學習加深個人內化的功夫，否則成人學習很容易「即學即忘」；Practice －公司提供試煉的平台／舞台、用內化的功夫把創新想法做出來，接受各種回饋不斷改善，並有機會參與競賽，獲得獎勵。Actualization －帶回各單位內找機會溝通落實，成為單位創新的做法，解決問題或

創造新商機。最終希望達到Institutionalization －形成整體創新文化。 　　不斷不斷改善進化 Innovation never ends 　　創新一旦啟動，就難有停止的一天，一旦停歇，不但很快落後，客戶及使用者，也會很快不見了。梅約診所或我們仍不斷在改善及精進。組織中的策略、流程、方法、工具等都好改換；最難的是文化與習慣。梅約診所有起始力、有行動力、有持續力，也建立了成果！在各式各樣的組織或產業中，醫療組織其實是屬於較難變革的系統。梅約診所，做到了。如果醫療系統都可以變革、可以創新，那麼其他性質的產業或組織，只要想創新，都有很大的機會。決心，是最關鍵的起始。  

多元族裔下的美國華人社區研究─以紐約法拉盛為例

為了解決美國商務部長的問題，作者巫孟翔 這樣論述：

自1882年美國實施《排華法案》以來，華人移民美國的道路即面臨重重阻礙。直至1965年，美國國會通過《移民與國籍修正法案》(Amendment to the Immigration and National Act)後，才又再開啟華人移民美國的大門。1965年後的華人新移民，普遍具有雄厚的經濟實力、擁有專業技術，且受過高度教育，這些特質與1965年以前的老移民有著明顯的差異。位於紐約市東部皇后區(Queens County)境內的法拉盛(Flushing)地區，吸引了為數眾多的華人新移民前來定居；加上許多韓國裔、印度裔、西班牙裔移民也於1980年代陸續搬遷至法拉盛，讓該地成為美國東岸最具多元

性質的「族裔郊區」(Ethnoburb)。 本文以法拉盛為研究中心，試圖從四個面向探討，在多元族裔社區的建構下，法拉盛華人社區的特色。首先，探討紐約的華人定居模式，如何從傳統老移民聚居的曼哈頓中國城，轉向東部郊區地帶的遷徙歷程，並從中分析法拉盛的人口與族裔結構。其次，探討法拉盛華人的職業結構與商業發展，包括小型商業、房地產業、銀行業、觀光旅遊等行業，藉以分析華人對法拉盛經濟發展的貢獻。再者，透過實際參與政治的華裔政治人物與華人政治性社團組織，探討法拉盛華人的參政活動。最後，探討華人新移民與其後代的文化認同，並對當地文化教育產業及社團組織的發展做一研究，以及華人新移民對建構法拉盛「文化社區

」(Culture Community)的貢獻。本論文期許在「族裔郊區」理論的實踐下，探討法拉盛實具備多元族裔社區的特色，藉由華人與其他族裔的頻繁互動下，帶動法拉盛在經濟、政治與文化各方面的繁榮發展。