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版權費收入的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦（美）卡爾·羅利森寫的 蘇珊·桑塔格全傳 可以從中找到所需的評價。
另外網站解密音乐版税链条:为何版权收入不断缩水? - 手机搜狐也說明：全球最大的数字流媒体服务商Spotify当初为了进入美国市场，可没少费一番折腾。其创始人Daniel Ek曾对外说过：“如果一开始有人告诉我打入美国市场这件事要折磨我整整三年 ...
世新大學 傳播管理學研究所(含碩專班) 陳清河所指導 陸靖天的 有線分組付費與多元選擇方案對台灣有線電視的影響 （2018），提出版權費收入關鍵因素是什麼，來自於分組付費、全面數位化、吃到飽收費、廣告利益、授權分潤。
而第二篇論文世新大學 智慧財產權研究所(含碩專班) 熊誦梅所指導 范立達的 新媒體時代 著作權之侵害態樣與救濟 ─以OTT視聽服務為例 （2018），提出因為有 視聽服務、聚合、網路盗版、封網、邊境封鎖的重點而找出了 版權費收入的解答。
最後網站周杰伦等明星一年音乐版权费用能拿多少？ - 头条问答則補充：但是近日却下架了周杰伦的多首歌曲，据网易云官方公告则是因为版权费用问题没有 ... 非常可观的一笔收入，在2012年的有统计称，周杰伦的音乐版权费就高达17.2亿元。
蘇珊·桑塔格全傳
為了解決版權費收入 的問題，作者（美）卡爾·羅利森 這樣論述：
一代公知蘇珊·桑塔格（1933—2004）生前即迎來了自己的首部傳記《鑄就偶像——蘇珊·桑塔格傳》，但這部傳記只寫到1999年。而她生命的最後5年是她人生又一個輝煌的階段，她對美國及世界時事的評論，她與病魔的鬥爭，她凄美的人生謝幕，以及為在世人物立傳無可避免的欲說還休的那部分，都是其傳記不可或缺的章節。桑塔格離世后，隨著檔案、書信、日記的開放，本書作者得以在修訂舊有內容的同時，增補大量新材料，優化敘事的質感，使之成為一部「全傳」。 在這本全新的傳記里，除去生父客死中國，童年寂寞早慧，「閃婚」大學老師，十赴波黑戰場等，這位被諾貝爾文學獎得主布羅茨基稱為「大西洋兩岸第一批評家」的知識女性，同時也
是單身母親、勇闖鬼門關的乳腺癌患者，還將面對小說《在美國》獲得美國國家圖書獎后的「剽竊」風波，對9·11事件前後兩次不同的評論的前因後果，與胞妹的關係修復，與同性伴侶、攝影師萊博維茨的愛恨糾葛——人們只知後者拍攝了那幅驚世駭俗的、引發其親屬和粉絲不適的桑塔格躺在棺材架上的遺照，卻不知她拋下自己病危的父親，不遵醫囑未全副武裝，便徑直爬上病床擁抱來日無多的桑塔格，並幾度用私人飛機為桑塔格輾轉醫院做最後的努力。古羅馬傳記作家蘇埃托尼烏斯以降，傳記作家都認為應把傳主置於「裸露」狀態來寫，即去掉伴隨著名人的公開表演通常出現的種種裝飾，將其長統襪褪到腳踝處。 此舉並非不敬，而是不應把人們所欽佩的人寫成一
個偶像，而應該寫成一個人——一個無法擺脫那些折磨著所有人的缺陷和怪癖的偉人。這部全傳將更加接近傳主本人的聲音，更加接近她周遭朋友的聲音，如有冒犯高雅趣味的準則，也是維護傳記要求的尊嚴，還桑塔格研究者、愛好者一個完整的、真實的知識女性的形象。 卡爾·羅利森是紐約城市大學巴魯學院英語教授、傳記作家，著有《夢露傳》，《艾米莉·狄金森傳》等。本書第二作者莉薩·帕多克是羅利森妻子，美國作家、自由撰稿人。 前言 一、荒漠中的童年（1933—1945） 二、別處的一個世界（1945—1948） 三、邁向更美好的生活（1949—1953） 四、生活與事業（1953—1
957） 五、探索（1957—1958） 六、鑄就成功（1958—1962） 七、成名（1962—1963） 八、巔峰時刻（1963—1964） 九、聲名（1965—1966） 十、彼得和保羅（1965—1967） 十一、新激進主義（1967—1969） 十二、激進意志的樣式（1968—1971） 十三、桑塔格女士（1971—1973） 十四、希望之鄉（1973—1974） 十五、《舊怨重訴》（1975） 十六、去了一遭鬼門關（1975—1977） 十七、康復（1976—1977） 十八、文學沙龍的主人們（1977—1985） 十九、《我，及其他》（1978—1979） 二十、一個漂泊不定的猶
太人（1980） 二十一、蘇珊：改變信仰者（1982） 二十二、回顧與回擊（1982—1983） 二十三、桑塔格主席（1984—1989） 二十四、隆重推出蘇珊•桑塔格（1986—1989） 二十五、《我們現在的生活方式》（1987—1992） 二十六、火山情人（1990—1992） 二十七、塞拉耶佛（1993—1995） 二十八、尾聲與肇始（1991—1999） 二十九、痊癒與排斥（1999—2003） 三十、終結（2004） 尾聲 打造偶像，還是打破偶像？ ——《蘇珊•桑塔格全傳》內外 姚君偉 2016年底，收到人民文學出版社郭娟女士從北京寄來的一本新書——丁玲兒子蔣
祖林的《丁玲傳》。郭老師在書後所附的照片上發現了桑塔格，遂轉拍後發給我。我指出圖片所配文字說明上的小錯誤，並表示對這本書感興趣，要上亞馬遜購買。她說暫時還買不到，她馬上寄一本給我先讀為快。不日，書就到了。時隔不久，另一本書《蘇珊•桑塔格全傳》從美國快遞過來，寄書者為書的作者之一，即卡爾•羅利森。他們寄書給我，都是因為同一個人——蘇珊•桑塔格。 2004年，我在美國訪學時在賓夕法尼亞大學圖書館看到《鑄就偶像——蘇珊•桑塔格傳》（2000）這本書，一口氣讀下來，覺得文字生動，筆觸冷靜客觀，不捧不殺。隨後，我開始查閱作者的相關資料，發現卡爾•羅利森和麗莎•帕多克原來是一對夫婦，他們伉儷或連袂或獨立
撰寫了十數本名人傳記，傳主包括美國女演員夢露，美國女詩人艾米莉•狄金森、艾米•洛厄爾，美國演員達納•安德魯斯、沃爾特•布倫南、山姆•戈德溫等，因為多年撰寫人物傳記，對傳記文學多有研究和感受，他（們）因此還專門撰寫過《傳記：使用指南》，並寫過《美國著名小說家》《著名劇作家》《戲劇批評調查》等，可謂筆耕不綴，著作頗豐。如今，卡爾•羅利森還與時俱進地建立了個人網站，介紹他已出版和正在撰寫的作品，讀者可以在上面與他互動，可以通過他的網站購買他的作品，不想買也可以借閱。 我當時剛剛譯完桑塔格的長篇小說開山之作《恩主》，對她的生平和創作都產生了濃厚的興趣。回國後不久，上海譯文社有意在引進桑塔格作品的同時
出版關於桑塔格的作品，《鑄就偶像——蘇珊•桑塔格傳》列入選題。當他們聯繫我翻譯時，我毫不猶豫就答應下來，甚至推遲了其他原定的研究計畫，全心投入其中。翻譯過程中，我通過電子郵件聯繫上了羅利森夫婦，請他們答疑之外，希望他們為中文版寫篇序。可能這個要求有點貿然，卡爾回郵件說，序是可以寫的，但得付費。我當時有點不快，心裡想：“把你的書譯入中國，這是在為你揚名，況且你也應該有版權費收入了，不說謝謝我，還開口要價，真夠小氣的，錙銖必較啊。”我於是給他回信，告訴他，“我譯過桑塔格的書，也請桑塔格為我的譯著專門寫了中文版序，桑本人根本沒提錢的事……”同時我對他說，出版社不可能付錢，若他堅持，請他開價，我個人付
費給他。我一直認為，一本譯著，一定要附件齊全，譯文序跋一樣也不能少，如果能有原作者專門寫序則尤佳。 很快，他就回了郵件，表示不再要價，一定抽時間幫我寫中文版序。真是不打不成交，我們從此開始了郵件交往，他耐心、認真地回答了我翻譯中遇到的每個問題，而且，我們的友誼因此持續下來，只要他出了新書，一定會簽名寄一本給我，而每年的耶誕節前，我都會給他寄去聖誕賀卡或一個小禮物。 然而，《鑄就偶像——蘇珊•桑塔格傳》只寫到1999年。我2006年翻譯時就多次和卡爾提過，傳主桑塔格已於2004年辭世，她生命的最後階段是她人生又一個輝煌的階段，最後這五年，她的創作、她的社會活動、她對美國時事、世界事件的看法和
評論、她與病魔作鬥爭的經歷、她對生命的不舍，都是她傳記中不可或缺的章節。她的離去也是一個華麗而淒美的謝幕！卡爾告訴我，他一定會把這本傳記增訂為一本全傳，給桑塔格的研究者和愛好者一個完整的傳主。
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史丹福大學知識分享: 做生意的九大元素 - 《Business Model Canvas 商業摸式圖》
如何定立及優化你的 Business Model Canvas 商業摸式圖?
做生意，你要認識你嘅 Business Model Canvas 商業模式圖，有九格。
肺炎第四波開始有減退嘅跡象， 等佢過咗之後，一連幾場星期六，我會在 Paragon Co-work Space 搞下做生意分享早餐會，大家交個朋友???? 互相俾下意見睇下盤生意有乜可以做好啲。
地點是觀塘 Paragon Co-Work Space。約3小時。
對象: 管理層/生意經營者/創業者，每場限4位。
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#paragonasia #做生意的九大元素
全文內容:
做生意，你要認識你嘅 Business Model Canvas 商業模式圖，有九格， 逐個逐個同你講。
肺炎第四波開始有減退嘅跡象， 等佢過咗之後，一連幾場星期六，我會在 Paragon Co-work Space 搞下做生意分享早餐會， 其中一場會講 Business Model Canvas，人少少，4位，大家交個朋友。講下你盤生意點善用 Business Model Canvas 嘅九格。
我2016及17， 連續兩年代表Cyberport 帶團去 Stanford Business School 有個創業 bootcamp ，教授 Baba Shiv and Sarah Soule 話創業做生意，你要了解自己嘅 Business Model Canvas.
(1) Value Propositions 價值主張
做生意，你先要知道你幫到人啲乜? 你有乜樣好過人? 點解人哋要揀你? 新啲? 快啲? 平啲? 靚啲? 型啲? Why you?
我做商舖基金，就係幫人哋用少啲嘅資金， 分散風險， 買舖唔使煩，提升回報。
Paragon Co-Work Space 就希望係東九龍集中火力，以幾個center 發揮協同效，提供畀創業者最優越嘅營商空間。
記住，想租 Co-Work Space 可聯絡 Samuel Szeto Tel: (+852) 6215 0550
www.paragonasia.hk，[email protected]
你呢? 你嘅 Value Propositions 價值主張係乜呢?
(2) Key Activities 關鍵活動
要帶出以上嘅價值主張，你每日應該做緊啲乜? 生產? 研究? 客戶服務? 解決問題? 建立平台聯繫客戶， 由佢哋自己交易? Whatever...
記住喎，你做嘅嘢，應該係帶到價值主張 key value preposition 畀你嘅客人。而唔係講一套做另一套， 花咗啲時間係無聊，人客都唔care嘅活動上。
Now you know why 我日日拍商舖片，已經拍咗二千幾條， 因為我最重要就係日日要睇舖。
(3) Customer Segment 目標客群
邊個係你班客呢? 大眾市場? Niche market? 男人/女人/成年人/學生哥?
個個都可以係你嘅客，but who is your primary customer? who is your most important customer? 主要及最重要客戶? 你要搞得好清楚，when in conflict，邊個利益行先?
我成日都話如果你係揸住港幣八百萬以上流動資產(非物業)，能夠投資最少三百萬以上喺商舖基金，你就係我 primary customer 你嘅利益行先。
你盤生意呢? Who are your customers? Who is your primary and most important customer?
(4) Channels 通路
你點樣搵到、掂到你班客呢? 班客又點識你、點搵你、點俾錢到你呢? 分五個階段: (1) 認知 Awareness (佢先要識你)，(2) 評估 Evaluation (再諗過計過), (3) 購買 Purchase (俾錢), (4)傳遞 Delivery (你提供產品或服務)，(5) 最後，售後服務 Aftersale Service，希望滿意回頭再幫襯。
你盤生意嘅掂到個客嘅Channel 係乜呢?
(5) Customer Relationships 客戶關係。
你點樣同你個客戶保持關係呢? One-on-One? 或 ATM 咁， 機械式，用電腦? 建立個客戶 Community 社群 ， 或者大家一齊俾 idea 共同創造 co-creation?
好似我咁，做咗我嘅商舖投資者，全部都會同我one-on-one有個whatsapp group，任何問題，我都即時回答。任何商舖最新發展， 內幕消息，同埋我哋買咗乜舖沽咗乜舖，我都會即時同佢溝通。 唔單止舖，佢哋好多個人投資同生意，得嘅話我都會提供我嘅意見及幫助。 佢畀得錢我使，我梗係第一時間幫佢。 Paragon co-work space 老闆都係我投資者之一， 佢幫我，我幫佢，當然我都想幫佢宣傳下Paragon Co-Work Space ?
你同你班客嘅關係又係乜呢? 會唔會幫襯咗你，其實你都唔知佢係邊個，大家根本冇溝通過呢?
(6) Key Partners 關鍵合作夥伴
你點叻都好，你自己做唔曬所有嘢。 你日常要同邊個多合作，改善關係，先能夠做到更好呢? 有效同供應商夾得好啲，生意會唔會易做好多?
我成日講笑咁講，我「真正」老闆其實係全港各大小地產經紀， 我日日都要擦佢哋鞋， 因為如果經紀唔畀荀盤我，我這行馬上唔駛做。Fit 馬都變跛馬。同經紀夾得好? Fit 馬變飛馬。
你呢? 你同 key partners 又夾成點?
(7) Key Resources 關鍵資源。
做你以上咁多樣嘢，你需要咩資源呢? 錢? 人? 知識? 廠房?
知道要乜，咁喺邊度搵呢? 點樣提高營運效率? 盡量用少啲資源，做多啲、做快啲呢?
如果我只是一個普通炒家， 大部分炒家都只係需要一個司機(揸佢周圍睇舖)，一個秘書(安排日常工作雜務)，一個會計(管理好盤帳，交少啲稅)，3個人就搞惦，炒幾十億貨都係三個就夠。
但一商舖基金嘅話， 受證監會監管， Responsible Officers 持牌人起碼要有兩個，Compliance Officer 又加多個，再加財務/會計監管，再加 License Representatives 又要考牌，年年續牌， 成立基今日要開曼群島 Cayman Islands 註冊， 律師/會計/基金行政費用一大堆，成本馬上大升。 咁你做生意就要自己計，值唔值得呢?
你呢? What are your key resources? 點搵? 無又點呢?
(8) Cost Structure 成本結構
你做生意嘅成本架構係乜呢? 你最貴嘅成本喺邊度? 大部係 Fixed Costs 固定成本? 或大部分係會隨着你嘅生意額上落 Variable Costs 呢 ?
老實說， 我公司同事們嘅老底(底薪)唔算高， 但佢哋嘅收入會隨著我哋嘅基金每季嘅表現 ，來分花紅。 因為我要班同事們及我哋嘅投資者大家利益一致。 基金賺錢，大家分多啲。基金蝕本，大家都無花紅。This is our cost structure! 你呢?
(9) 以上所有嘢都係支出，最後當然是收錢啦 - Revenue Stream 收益流。
你點收錢呢? 每件收? 每月收? 每次使用收?月費、年費? 版權費、 顧問費 、廣告費、利息、佣金? 係預繳、現金交收、或做完先收數? 會唔會有難尾? 送貨如送米，收數如乞米? 收入係唔係個個月都要有? 重複性購買? 或餐搵餐食餐餐清? 你係做緊農夫定獵人?
我自己嘅商舖基金會收首次認購費， 每個月會收管理費， 同埋間舖賣咗出街之後賺錢，會收表現分紅 performance fee. 賺就收，唔賺就唔收。 之前嗰兩項叫做「維皮」， 表現分紅先至係我哋嘅肥豬肉。你呢? 錢從邊道嚟，點嚟呢?
記住做以上12345678一啲都唔難， 免費嘅話，十萬個人搵你做。 最難嘅係第九，收錢。 但其實收錢都唔難。 你可以支出100蚊，收得廿蚊。蝕80蚊，咁你要繼續的話可能要不斷地「籌錢」， 吹水吹到以後個餅好大， 希望有投資者畀你錢繼續燒。咁下期你可能支出200蚊，收入80蚊， 感覺收入大升，但其實可能仲蝕多咗。 今時今日，好多初創企業就係咁。 收入係多咗，但蝕得更多。
無話對與錯，大有大做細有細做，做生意你可以專注「籌錢」，亦都可以專注「賺錢」。我選擇「先賺錢、再籌錢」，因為賺到嘅錢係自己嘅，籌錢嘅錢係欠人嘅， 感覺真係好唔同! 我自己做商舖基金，就係exactly 「先賺錢、再籌錢」， 如果憑我自己能力都未能夠賺錢，我邊有資格去籌錢，幫客人搵更多錢呢?
記住，最好嘅生意應該係收入多過支出， 而且多過好多，持續地多， 咁你就本事! I like this business.
有興趣以上九個做生意嘅元素，Business Model Canvas 的:
(1) Value Propositions 價值主張
(2) Key Activities 關鍵活動
(3) Customer Segment 目標客群
(4) Channels 通路
(5) Customer Relationships 客戶關係
(6) Key Partners 關鍵合作夥伴
(7) Key Resources 關鍵資源
(8) Cost Structure 成本結構
(9) Revenue Stream 收益流
肺炎第四波後嘅星期六，我一齊同你小組分享下， 度下你們生意點做好啲。有興趣 send 卡片畀 Suki， 喺 Paragon Co-Work Space 呢度見啦!
Business Model Canvas Download https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Business_Model_Canvas.png
有線分組付費與多元選擇方案對台灣有線電視的影響
為了解決版權費收入 的問題，作者陸靖天 這樣論述：
過去 25 年載的歷程,每年遇上分組付費政策的討論,議題熱度與考量層面,總喋喋不休,借鏡國外案例,此項政策應能健全發展，不需要如此眾多的反應;然而就台灣有線電視的演進過程加以議論,或可定義為產業里程的意義。回想有線電視從共同天線轉成第四台,再從有線電視播送系統轉成有線電視系統,就歷經整整20年的時間。當年群雄盤據的戰國時代,有線電視業者為能加速市佔與安裝率,於是投機的整合出大鍋飯的收費方案,也因此造就了民眾的消費習慣。 由此可知,有線分組與多元付費選擇機制的發展,不但面對要顧及民眾的收視習慣難以教育之外,又要思考如何突破業者穩定獲利,較無意願打破現有收費機制的經驗法則;更高門檻的癥結是,主
管機關須處理系統與頻道業者每年商議授權費與頻道定頻的複雜協商。於是不難想像,試圖改變市場的遊戲規則,其環節乃在於推動的時機,但是令人驚訝的是,竟然需要如此漫長的過程。台灣有線電視一直未能順利推動分組付費的因素,是因頻道業者與系統業者,卡於私接戶或其他緣故所造成,導致上下游一直無法以無誤的數據,以及營造合適的交易模式。 2012 年開始,主管機關開始積極推動有線全面數位化,接續實施以數位成長率換取有線費率綑綁的機制;進而,推出「有線電視經營區擴大與跨區經營」及「開放新經營者申請」兩項政策,著實徹底顛覆有線系統經營的生態。這些足以撼動產業歷史的演變,逐漸連動有線電視價格戰與頻道代理市占率的重大巨
變,分組付費的議題又被來議論。有線分組付費政策延緩的情節,確實要比原先規劃的理想實踐更複雜與現實許多。例如分組付費機制的推動可能引發主流頻道廣告的既有利益、頻道代理商與系統業者間之上下游頻道授權與分潤機制將受影響、對有線收視戶的固定收入與頻道購買盤算必然異動,以及對同質與非同質的新進入市場運作策略將面臨崩解等複雜來由,都是牽一髮而動全身的議題。尤其是,台灣的各項大選帶給主管機關經常存在「優柔寡斷或進退維谷」的決策窘境,只好故步於「科技掛帥與市場定奪、業者統御與消費選擇,甚至是政策引導與業者拍板」之間不斷拉扯。有線分組機制有幾大特性,然而確切的是,仍以向下分組的規畫為前提。諸如最陽春的基本組合需
低於兩百元,單頻單買或頻道套餐加值包組合,突破過往最高六百元的收費上限。此外,有以下幾項配套機制的調整亦同步值得注目,其中包括基本頻道組合必須全數是高畫質或超高畫質頻道、基本頻道授權費用支出占收視費用收入達 50%者可高於 600 元收費規範、同意系統業者自行組裝第 3 組以上基本頻道組合、系統不得拒絕頻道事業就其所經的頻道訂定收視價格讓訂戶選購等方案。有線電視上下游的業者基於提升投資報酬率,如果能因分組付費的實踐,讓市場開始從量的經營立場導正於重質的操作,進而將以往以影音頻道的多寡之競爭策略,自然會因寬頻服務的加多而有所調整。可以想知的是,有線分級收費的議題,並非僅在單一環節上逗留便可虛應故
事,應當盡快在經營者與消費者之間架構共出一套合理收費模式,才是其核心所在。
新媒體時代 著作權之侵害態樣與救濟 ─以OTT視聽服務為例
為了解決版權費收入 的問題，作者范立達 這樣論述：
隨著傳播科技的發展日新月異，資訊的傳遞也更加快速及無遠弗屆，對閱聽人而言，資訊的取得、散布及複製也愈來愈容易。但相對的，著作權被侵害的情形，也更加容易。21世紀已成火新媒體時代，提供民眾收視影音內容的服務，也從傳統的電視進步到現今最熱門的OTT視聽服務。在台前，許多人欣羡OTT業界似乎呈現一片欣欣向榮的樣貌，但實質上，OTT視聽服務業者卻要面臨許多不為外界所知的困境。例如，內容取得的代價日益攀高、權利標的定位不明、網路盗版侵權難以有效打擊、欠缺完備法律以維護權益等等。而細究OTT視聽服務的侵權態樣，其實最集中在以聚合式OTT視聽服務平台方式侵權為主，由於法理上的爭議，對於這種侵權態樣，國內的
法律似乎難有解決之道。再者，短視頻的侵權行為，近年亦層出不窮，以「谷阿莫事件」為例，即在侵權與合理使用的兩端間擺盪。從法律工具分析，對於權益受損的OTT視聽服務業者，可以尋求民事途徑、刑事訴追，或以公平交易法訴諸行政救濟，但似乎都有緩不濟急之憾。若以封網或邊境封鎖手段來維權，國內又缺乏先例，是否可行，也難有定論。究其實，要減少新媒體時代著作權的侵害行為，需要政府機關採取更積極主動的執法態度，也需要司法機關以更靈活的法律思維以為判斷，更需要權利人努力填平技術與法律間的鴻溝，並透過一次又一次的訴訟，建立起新的案例，讓法律人得以知曉該如何運用新的科技手段，方能有效阻絕或防止權利的侵害。