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燁聯鋼鐵董事長的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包
燁聯鋼鐵董事長的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦吳仁和,陳翰容,沈德村寫的 醫療資訊管理(3版) 和吳仁和、陳翰容、沈德村、洪誌隆、林麗敏的 醫療資訊管理(二版)都 可以從中找到所需的評價。
另外網站燁聯(9957) - 董監持股_興櫃_股市中心_鉅亨網 - 即時新聞首頁也說明：職稱 姓名 選任時持股 目前持股 設質股數 設質股數... 董事長本人 偉喬投資開發(股)公司 453,767,734 453,767,734 37,300,000 0.00% 董事長之法人代表人 林義守 7,371,900 7,371,900 0 0.00% 副董事長本人 裕勝投資開發(股)公司 931,411 931,411 0 0.00%
這兩本書分別來自智勝 和智勝所出版 。
國立屏東科技大學 企業管理系所 蔡展維所指導 凃瑞騏的 以敘述性故事觀點探討台灣鋼鐵產業策略變化之研究 （2010），提出燁聯鋼鐵董事長關鍵因素是什麼，來自於策略選擇、策略變化、策略故事。
而第二篇論文淡江大學 全球華商經營管理數位學習碩士在職專班 蔡信夫所指導 張�盚�的 垂直併購危機處理模式之研究 （2008），提出因為有 併購、垂直併購、危機處理、風險的重點而找出了 燁聯鋼鐵董事長的解答。
最後網站燁聯（9957）Q4營運升溫 - M I N 理財生活札記則補充：燁聯鋼鐵董事長 林義守說，在印尼紅土鎳礦區投入150億元，將從鎳礦、鎳生鐵做到不銹鋼，完成上下游整合，讓客戶可以獲得更低成本、更高品質的不銹鋼原料。
醫療資訊管理(3版)
為了解決燁聯鋼鐵董事長 的問題，作者吳仁和,陳翰容,沈德村 這樣論述：
本書第三版在電子化醫療創新、大數據與智慧醫療、電子化醫療行銷領域不但有創新的見解，更有企業實踐的經典個案實證，期由理論與實務結合，使讀者可以更深入瞭解本書論述的創新觀念及時代趨勢。內容編排從資訊科技如何促進企業創新與價值創造之觀點出發，共分四個部分： 先介紹商業模式與創新型態、企業價值組態（包括價值鏈、價值商店、價值網路與價值共創生態系）、核心流程與所需之資訊科技、電子化醫療的演進，並進一步介紹如何將資訊科技與商業模式結合，以促成電子化醫療創新，進而創造價值。 接著介紹電子化醫療所需之資訊科技基礎設施與應用，包括「互聯網＋」之架構與概念，相關之硬體、網路與通
訊技術、裝置、軟體與資訊安全、資訊倫理與隱私、電子病歷等。 再介紹電子化醫療照護的流程與核心科技，包括醫療平台與社群、醫療作業與資訊系統、大數據與智慧醫療。 最後介紹醫療機構經營管理與加值系統，包括資訊科技如何提升醫院資源規劃、電子化行銷與客戶關係管理等。 文中特別針對上述議題製作十多個醫療相關個案，以淺顯的方式闡明其內涵與觀念，希望使沒有深厚技術背景的讀者亦能瞭解現代醫療管理者應具備的資訊科技與管理知識，以及資訊科技如何促進醫療創新與價值創造。
以敘述性故事觀點探討台灣鋼鐵產業策略變化之研究
為了解決燁聯鋼鐵董事長 的問題，作者凃瑞騏 這樣論述：
策略管理從1960年代發展至今堪稱歷史相當悠久之顯學，而策略管理之研究是由策略選擇與策略變化所構成。然而策略學者多聚焦於企業特定期間所採取策略之探討，仍偏向靜態性之研究，本研究所述策略選擇之概念即屬於此種靜態之概念。近年來，動態性觀點在此領域中亦逐漸取代靜態觀點，策略變化概念之發展即為代表。而具有動態觀點之生命故事之概念同時也成為管理研究領域中一個重要的議題。本研究嘗試透過敘述性故事之動態觀點來探討企業在不同時期所選擇之不同策略手段間的組合，藉此描繪出企業策略變化之軌跡，並以鋼鐵產業中兩大集團企業：中鋼集團與義聯集團為個案企業，嘗試歸納出策略故事之概念及內容。 本研究從實證研究中得
知三項結論：(1)策略選擇之結論:企業在面臨不同的經營時期與環境時，除了會選擇與策略學派相對應之策略事件來達成企業成長或競爭目的之外，更重要的是隨著企業之規模不斷擴大，單一之策略選擇並無法滿足龐大企業之策略需求。換句話說，在同一經營時期中，對立的策略選擇仍會有並存之現象。(2)策略變化之結論:策略變化中存在著一次性策略變化(First Change)與二次性策略變化(Secondary Change)兩種不同之概念。(3)策略故事之結論:策略故事指的是具有一定涵理(意涵與條理)與意義之策略選擇，其彼此於策略型態轉換間存在著一定的連結性與互動性之策略變化概念。關鍵字：策略選擇、策略變化、策略故事
醫療資訊管理(二版)
為了解決燁聯鋼鐵董事長 的問題，作者吳仁和、陳翰容、沈德村、洪誌隆、林麗敏 這樣論述：
本書再版之內容編排從資訊科技如何促進企業創新與價值創造之觀點出發，先介紹商業模式及其企業價值結構，並進一步介紹如何將醫療資訊科技與醫院價值活動結合，以促成電子化醫療創新及價值創造。 在電子化醫療創新與價值創造的主軸上，本書共分四個部份：（1）先介紹商業模式及其企業價值結構、核心流程與所需之資訊科技，並進一步介紹如何將資訊科技與醫院商業模式結合，以促成電子化醫療創新，進而創造電子化醫療價值。（2）接者介紹電子化醫療所需的資訊科技基礎建設，包括硬體、網路與通訊技術、軟體與資訊系統建置、資訊安全與電子病歷等。（3）再介紹電子化醫療照護的流程與核心科技，包括醫療資訊系統、檢驗與檢查系統、護理資
訊科技、異常事件通報系統、資訊隱私與倫理等。（4）最後介紹醫療機構經營管理與加值系統，包括資訊科技如何提升醫院資源規劃、知識管理與商業智慧，以及如何評估科技投資之價值與醫療科技的新趨勢等。 文中特別針對上述議題製作多個台灣醫療機構個案，以淺顯的方式闡明其內涵與觀念，希望使沒有深厚技術背景的讀者亦能瞭解現代醫療管理者應具備的資訊科技與管理知識，以及資訊科技如何促進醫療機構創新與價值創造。 作者簡介 吳仁和 現職：中山大學特聘教授、中山大學資管系教授 學歷：美國肯塔基大學資訊系統與決策科學博士 經歷：Visiting Professor(2006-2007), Harvard Un
iversity、中山大學醫管所所長、中山大學育成中心主任、中山大學管理學院院長 學術服務與榮譽： Associate Editor, Computers in Human Behavior(SSCI)、Editorial Board, Information & Management(SSCI)、中山大學學術研究特聘教授、中山大學研究績優獎 專長領域：系統分析與設計、電子商務與創新、資訊科技服務與管理 陳翰容 現職：義大醫療財團法人 義大癌治療醫院 院長、義守大學教授與中山大學兼任教授 學術服務與榮譽：世界功能性及立體定位神經外科醫學會(World Society for
Stereotactic and Functional Neurosurgery)亞洲區學會會長 經歷：義大醫療財團法人醫學教育副院長、高雄長庚紀念醫院神經外科主任 學歷：日本國立群馬大學醫學博士、中山大學醫務管理所碩士、台灣大學醫學系學士 專長領域：神經外科、醫院管理、醫學教育 沈德村 現職：義大醫院董事長特別助理、義大天悅飯店董事長、義大集團綜合管理委員會執行長學術服務與榮譽：教育部部定講師 經歷：燁聯鋼鐵股份有限公司行政副總、先發資訊公司執行副總、高雄長庚紀念醫院資訊處課長 學歷：中山大學EMBA高階經營管理碩士 專長領域：醫院管理、人資管理、資訊管理、休閒與
飯店管理 洪誌隆 現職：義大醫院資訊處處長 學術服務與榮譽：高高屏企業經理人協會 第一屆傑出資訊經理 經歷：燁聯鋼鐵股份有限公司資訊部副理 學歷：中山大學資訊管理研究所碩士 專長領域：醫療資訊、資訊管理 林麗敏 現職：美和科技大學護理系講師 學術服務與榮譽：2007年度獲美和科技大學研究績優教師 學歷：中山大學人力資源管理研究所(醫療管理組)、美國肯塔基大學護理系學士 專長領域：電子化醫療、護理資訊、人資管理、醫療行政與管理 第一篇 電子化醫療創新第01章 電子化時代的醫療資訊管理第02章 醫療機構的價值結構與科技策略 第二篇 資訊科技基礎建設第03章 硬
體、網路與通訊技術第04章 軟體與資訊系統建置第05章 資訊安全第06章 電子病歷 第三篇 醫療照護管理第07章 醫療資訊系統第08章 檢查檢驗系統第09章 護理資訊科技第10章 異常事件通報系統第11章 資訊倫理與隱私 第四篇 醫療機構經營管理第12章 醫院資源規劃系統第13章 知識管理與決策支援第14章 資訊科技投資評估第15章 醫療科技的新趨勢本書內容不包函習題解答
垂直併購危機處理模式之研究
為了解決燁聯鋼鐵董事長 的問題，作者張�盚� 這樣論述：
為了達到經濟規模而降低成本,提昇公司營運績效,並進而擴大營運規模及市場占有率,各產業間垂直與平行整合,在全球化的趨勢下,已經成為達成此目的的不二法門,自企業併購法施行以來,國內企業併購案件每年增加的速度愈來愈快.然而,並非每件併購案都可以為企業營運帶來大幅成長的效益,近幾年來有些國內企業不僅缺乏效益,形成企業危機,如果沒做好危機處理,反而帶來負面影響.目前仍然許多垂直併購案在台灣進行,多數企業還是在學習階段,如何以「失敗為成功之母」,借著別人併購成功或失敗的經驗作為參考,邁向併購成功之路,依此動機,本文將研究下列主題:1.成功的企業經理人是如何評估併購風險2.企業經理人處理併購時所產生之危機
因應之道3.求證過去併購失敗是否為下次併購的成功之母4.不同企業在併購過程中的文化融合差異5.併購時如何設定停損點 於文獻探討時採用了分別是“企業併購”及“企業危機”兩方面之相關文獻,經研究發現國內外企業併購時併購的動機是相同,但併購時對被併方價值的認定有不同的看法,而面對併購所產生的危機,國內外企業態度皆然,就是誠實面對處理,並準確判斷出危機規模,才能對於解決危機有所幫助;對所有受訪之個案企業,均認為過去失敗經驗之累積,對於下次併購過程避免犯相同的錯誤是有幫助的. 於本研究中深入訪談之四家企業,其受訪者之寶貴親身經驗可值得多加參考,並呼應驗證研究目的如下:一.成功的企業經理人是如
何評估併購風險. (1)併購規模以大併小較容易成功. (2)主併公司的組織配合越緊密則越易成功. (3)都強調其事前的審查作業及法律程序的評估.二.企業經理人處理併購時所產生危機因應之道. (1)當危機產生時誠實面對,先評估對企業所造成傷害之程度, 並立即阻止危機的擴散,才有再次興起之機會. (2)企業應該提供媒體適當之資訊. (3)企業組織內部成立專責機構做危機處理.三.求證過去併購失敗是否為下次併購成功之母. 各企業均認為成功的併購應歸功於失敗經驗的累積.四.不同企業在併購過程中的文化差異. (1)尊重被併購公司當地之文化. (2)讓海外公司員
工認同母公司文化. (3)兩地文化的融合需長時間進行溝通磨合.五.併購時如何設定停損點. 併購後之停損點是無時間限制的,需視市場定位及產業趨勢而定.