消費者行為報告ppt的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

極簡閱讀：將海量資訊去蕪存菁、化為己用，才是硬道理

為了解決消費者行為報告ppt的問題，作者趙周 這樣論述：

給所有買了書讀不完而心懷愧疚的人 攻占亞馬遜職場學習類暢銷榜NO.1長達一年 世界頂級企業一致認可的學習策略 數百萬學習者遍及中國、韓國、美國乃至非洲 　　你也得了「知識消化不良症」嗎？。 　　讀得多，讀得廣，都不如找到一種能實踐的方法。 　　讀不完、沒時間、看不懂，那就拆了它。 　　房價高漲、薪資凍漲……很多人正處於人生失控的邊緣。想要升職加薪，很努力卻沒成效；為了提高競爭力，拚命買書、上課、學習新技能，但總被手機分散注意力，常常半途而廢；不喜歡現在從事的工作，但也不想跳槽，一是因為沒有勇氣，二是因為沒有信心。 　　知識焦慮時代，每個人都明白學習的重要性，但大部分人都有讀不完、沒時間、

看不懂的困惑──其實你需要的是「極簡閱讀力」。 　　所謂極簡不是快速讀完一本書、快速記憶知識重點的能力，而是處理繁雜資訊、將知識學以致用、解決問題、提升自我的能力。 　　●比起正確答案更重要的是，不斷思考和深化自己的提問， 　　●比起知識本身更重要的是，盡力消化和應用學到的知識。 　　●而最好的學習方法就是教會別人。 　　面對這些問題，影響百萬人的拆書幫幫主趙周親授極簡閱讀力的殺手鐧： 　　1.把知識拆為自己的能力。 　　2.構建個人知識體系成為專家。 　　3.運用「便利貼學習法」+「RIA現場學習」，快速提升職場競爭力。 名人推薦 吳曉波／著名財經作家、「藍獅子」出版人 洪雪珍／斜槓

教練 姬十三／果殼網CEO、分答創始人 楊斯棓／醫師、台灣菲斯特顧問 趙胤丞／胤嚮筆記創辦人 劉俊佑／生鮮時書共同創辦人 蘇書平／為你而讀執行長  　　「對於任何一本書，讀者都可結合自己的需要有目的地選擇閱讀的內容，從而在短時間內把一本書的精華拆為己用。在我多年的閱讀和寫作生涯中，也經常用此法讀書、收集資料，頗有成效。故向職場中人推薦。 」　——吳曉波／著名財經作家、「藍獅子」出版人 　　「我從作家跨領域到開課，今年的使命是成為大家的『斜槓教練』，幫助上班族學習商業概念與know how，在下班後開創複業，拉出第二曲線，特別能夠感同深受書中說的『RIA原則』｡在成人世界的學習裡，時間有限，

加上工作的切身需要，必須講究『為己所用』，與過去經驗連結，並在未來充分應用，才能夠真正融會貫通，感受到學習的樂趣與成就，效果也會倍增｡」讀了此書，學習拆書，不只能夠應用在讀書，即使讀文章、看影片、上課或訓練，都有如打通任督二脈，不論吸收知識或學習技能，都將有飛躍般的精進｡」──洪雪珍／斜槓教練 　　「書應該怎樣讀，不同的人會給出不同的答案。趙周說，不同的書有不同的讀法，不同目的有不同的讀法。這道理看起來複雜，但實踐完你會發現，這才是簡單的讀書法。從這本書開始，更新你的讀書體驗吧。」——姬十三／果殼網CEO、分答創始人 作者簡介 趙周 　　曾在阿里巴巴任職銷售、團隊管理、資料庫行銷、培

訓管理，也做過國企的市場總監，學術書店的副總。後來，他開始專注於幫助職場工作者提升技能和能力的工作。 　　作為一個小有所成的職業教練，趙周開始反思自己存在的意義：「讓他們自己讀書，難道不能有同等收穫嗎？」 　　5年後，趙周寫下拆書幫的第一本書，想告訴你的是：「讀任何一本200元的實用類圖書，就能達到參加10萬元教育訓練的成果。」   作者序   讀書無用論與學習能力 第一章 讀書為什麼這麼難？ 問題一：沒時間、沒精力 問題二：看不懂、記不住 問題三：看不下去 第二章 從讀書到拆書 職場工作者的學習之道 有效學習的五大公理 為什麼教育訓練比書貴？ 拆為己用才是真的學習 RIA=閱讀拆頁

+講解引導+拆為己用 看書只畫重點是一種病    RIA現場學習：把知識轉化為能力    第三章 學習者的不同境界 你是哪類學習者？ 初級學習者：原始人的學習狀態    高級學習者：將推理用於個人生活 學習促進者：積極主動地引導他人 如何正確地提問？    做一個有價值的學習促進者 第四章 便利貼學習法：培養全新的思維模式 明確目標：提升學習力    拆解原則：反求諸己    隨處可見的輔助工具    拆書七步曲    便利貼使用Tips 切勿陷入盲點 你可能會遇到的問題 第五章 打造學習力的三個層次 學習力是種能力    解讀知識：為訊息添加上下文    I便利貼：辨別知識和資訊   

不要急於質疑和挑戰 如何借助A2、A2便利貼追問和反思？ 用便利貼法升級學習力   為什麼只捉重點是偽學習？    第六章 構建屬於你自己的知識體系 知識管理：被加工的碎片化資訊 學習不是照搬他人的體系    知識體系讓你成為更好的自己 便利貼法：聚沙成塔的好工具    建構體系的三種思考    第七章 知識體系如何建構？ 拆出你的溝通力    拆書家成長體系    拆書學院：為職場賦能 第八章 主動學習的境界 識別自己的核心能力 選擇比勤奮重要   經驗和反思是最重要的知識   做一個有夢想的行動家 第九章 拆書家——做一個學習的促進者 一種新的專家──拆書家    沒有拆書家拆不

了的書    拆解：如何提高職場力？ 拆解：如何管理下屬？   像拆書家一樣學習   作者序 讀書無用論與學習能力 　　讀書有沒有用是老問題。很多人批駁讀書無用論，但都沒有批到本質。讀書無用論的本質是，學習者不具備使學習有用的能力。最明顯的是，仍然有太多人沒有對讀書進行分類。 　　熟讀唐詩三百首，但我依舊牙疼，所以讀書無用；研讀高等數學，但我還是不幸福，所以讀書無用；讀過托爾斯泰和亞里斯多德的著作，但主管還是不喜歡我，所以讀書無用；讀了MBA學位，但月薪還是不到四萬元，所以讀書無用。 　　有的書是顏如玉，有的書是黃金屋。你在黃金屋裡細細找了三圈，說根本沒有顏如玉，你很失望。這不

是書的問題，這是緣木求魚。就像你向皮膚科醫生諮詢了一天，然後抱怨兒子的感冒沒好。 　　讀數理化可以益智，讀文史哲可以怡情，讀大學課程可以訓練思維方式，讀研究生課程能掌握科學方法。有些書是為了興趣而讀；有些書是為了拿到證書而讀，適合以知識為中心的學習。 　　如果不會燒菜，那就去讀食譜；如果總是和人起爭執，那就去讀與溝通相關的書；如果買不起房，那可以去創業，同時讀讀如何經營一家餐廳？如何做好市場？怎樣服務好客戶？這一類的書。有些書讀來是為了解決問題或者提升能力，我們稱之為實用類閱讀。 　　所以，讀書之前應該先確認自己的目的，然後選擇不同的書，並使用不同的讀法。實用類圖書就不用在乎是否讀完，是

否理清了作者的邏輯、知識脈絡，而應該拆為己用，聯繫個人經驗加以運用（至於原書的體系，並不重要。讀實用類閱讀的關鍵是構建自己的知識體系）。 　　而小說或詩集，正讀或跳讀都無所謂，懂或不懂也無影響，沉浸其中，物我兩忘，一個閒適的下午就這樣消磨過去，比看電影開心，比旅遊成本低，本身就是無用之用，又關乎什麼讀書無用論！ 　　古代有人生病了，不論什麼病——頭疼了、手斷了、消化不良了——都送到醫館，找同一個大夫用同一套望聞問切來瞧病。現代醫院就不是這樣，你到醫院一層大廳的諮詢台詢問 我要看病，哪個醫生最厲害，對方一定不是直接回答你的問題，而是先問你的症狀。從全科到分科，從籠而統之到分門別類，這是一門學

問進化的必然。 　　讀書和學習也是。想想看，為了通過考試而讀的書，為了消磨時間而讀的書，為了博聞強識而讀的書，為了解決問題而讀的書……怎麼可能用一樣的閱讀方法？ 　　當發現讀書無用時，有人因此嘲笑學習，有人因此指責讀書這件事，還有人抱怨內容太晦澀、太淺顯、翻譯品質太差。這些問題也許客觀存在，但這些指責和抱怨忽略了最需要對學習結果負責的人——學習者本人。 　　讀書有用還是無用，關鍵在於學習者是否具備使學習有用的能力。 　　知識付費與學習能力 　　知識付費是不是風口？這是一個新問題。二○一六年被稱為知識付費元年。知乎live分答小講得到在行等應用紛紛上線，喜馬拉雅豆瓣微博也都推出各自的知

識付費模式。 　　據《二○一六年中國網路新媒體使用者研究報告》稱，三三．八％的新媒體用戶已經開始為新媒體內容付費，一五．六％的用戶有付費意願但還沒有付費行為。 　　拆書幫雖然是非營利性組織，但彙聚了各個城市最愛學習的一批職場工作者。拆書幫超過六成的會員都參與過某種形式的知識付費，有一位報課狂人過去一年在網路學習上投入數萬元。 　　我問他，那些形形色色的線上課程和訓練營給你帶來了哪些收穫？他想了一會兒說，主要是心裡踏實吧，比如開車的時候放一段名師音訊，就覺得時間沒白過，充了點兒電。他又說，後來買了很多課都沒來得及聽。 　　過去一年中看似火爆的知識付費，其實是由用戶的焦慮、恐慌和好奇心驅動

的。在當下這個變幻莫測、充滿不確定性的世界，人們都不知道自己將何去何從，於是他們的內心滿是知識焦慮和知識恐慌，這時候，每當有人包裝出一個你必須關注的未來或是某些成功之道時，他們就忙不迭地去一窺究竟。 　　這種情形像極了家長們熱衷於把自己的孩子送進各種功文數學班、寫作班、智力開發班、才藝班，而僅僅是因為別人家都在上，我們不上，輸在起跑線上怎麼辦？ 　　一個大家無法回答的問題是，假如這群焦慮、恐慌的使用者從知識付費產品中感受到的價值並不明確，他們還願意繼續付費嗎？ 　　二○一七年三月，得到創始人羅振宇披露，得到總用戶數為五五八．四八萬，日均活躍用戶數為四五．四五萬，專欄日打開率為二九．三％。

也就是說，學習者雖然花了錢，但每天聽課的占比不到三成。 　　這不是個別現象。實際上，喜馬拉雅等平台的公開資料顯示，付費用戶的打開率和播放率都在大幅下降。花錢買了卻不聽的大有人在，且這一類人數的比例在持續上升。各種聲音也相繼出現，有人說知識付費是欺騙者的遊戲，有人把購買知識產品稱作交智商稅。 　　此時距離這個風口興起還不足一年。 　　有人感慨，移動互聯網時代，新風口輪番登場，新問題層出不窮，苟日新，日日新，又日新。 　　但是，付費學習的起起伏伏根本不是新問題呀。因花了錢聽不完而感到愧疚的人，請看看自己家的書櫃：有多少書是買來而沒有看完的？沒時間、沒精力、記不住、學不下去，其實這些都是老問題

。 　　認為聽了也沒什麼用，因而冷嘲熱諷的人，唱的是讀書無用的老調：學習沒收穫，就指責讀書沒用、老師不行、內容不好。這種學習能力低下的情況，也是老問題。 　　大部分人認為自己需要知識付費產品，但又無法從中獲得價值，而這並不影響消費者繼續付費，因為這些人並不能識別知識，也並不是真的需要這些知識。換句話說，大多數人並不知道自己缺乏哪方面的知識，所以那些面對大眾且未必有深度的知識必然大受歡迎。 　　大多數人並不是因為知道自己缺什麼，然後去彌補，而是受社會化媒體、傳統媒體和內容演繹者的包裝影響而做出選擇。 　　很多知識只是長得像知識而已。很多人也只是裝作很愛學習而已。 　　經濟學早有定論，任何

市場要想健康發展，實現良幣驅逐劣幣，從來不是靠賣家的自律，而是靠買方的辨別力。能判斷自己需要的課題、分辨各種來源的資訊，也是學習能力的一個重要層次。 　　從商業角度，判斷知識付費的價值是看對消費者有沒有真正的價值；從教育角度，則看學習者有沒有真正地成長。而對成人學習來說，有無成長，歸根結底不取決於平台、模式、內容等，而取決於學習者的學習能力。 　　知識付費能否持續，關鍵在於學習能力普遍低下的狀況能否得到改善。 　　偽學習與真正的學習能力 　　新問題層出不窮，比如熱門的學習課題——昨日全民學創業，今日人人樹IP，比如流行的學習工具——手機讓接收資訊空前便利，同時資訊品質大幅下降。 　　

有些老問題一直沒有變，比如學習能力普遍低下的事實。 　　我最早是在阿里巴巴工作，從銷售管理做到培訓管理，後來去不同的企業講課，慢慢有了一點兒名氣。邀請我的企業越來越多，但同時我的自我懷疑也在加劇：那些聽我課的學員們在聽到新知識的興奮之後，在經歷培訓現場的激動之後，在給予高分評價回饋之後……他們到底能改變多少？還是所謂的聽聽激動，想想感動，回去不動？ 　　其實，很多愛學習的人都有類似的困惑：買了很多書，但沒時間看、記不住、看不下去；報名了很多線上課程，但聽後除了覺得老師很棒，並沒覺得自己變得更好。 　　你可能制訂了很多計畫：鍛煉身體、學習英語、少玩手機、堅持早起……但大部分都沒堅持下來。有

時候你可能會想：就算堅持下來了，又能怎麼樣呢？ 　　困惑的不只你一人,整個企業管理界以及企業培訓師、人力資源管理者、人才發展專家……都希望解決這些問題。而幾乎全部解決思考都呈現在：升級教的理念、教的設計、教的技巧、教的工具……早在智慧手機興起之前，就有企業大學校長跟我說，如果我們能夠讓企業培訓變得碎片化、移動化、社區化和遊戲化，培訓效果就會大不一樣。為此，他們給一家企業投入了近千萬元人民幣，研發e-learning（數位化學習）系統，開發對應的App（應用程式）和微課。 　　但我從培訓管理工作和幾百場培訓實踐中總結的經驗是：職場工作者學習效果的瓶頸主要不在教，而在學上。老師們在教上升級再多

，如果到了學習者那邊總是乘以零，那學習效果還是零。你看，現在的微信、微博，其實已經實現了碎片化、移動化、社區化和遊戲化，但平心而論，大部分人在手機上的學習效果並不怎麼樣。 　　這兩年，讀書似乎又熱了起來，同時各種線上學習資源越來越多：MOOC（開放式網路課程）、學習類公眾號、線上微課、線上訓練營和各種大V等。但資訊越多、越繁雜，人們就越需要真正的學習能力，越需要構建自己的知識體系。大部分職場工作者在學習時聽聽激動，想想感動，過後不動的問題本質上沒有改變，只是表現形式更加多樣化了。 　　以下是四類常見的偽學習，看看你有沒有中招。 　　第一類偽學習——追逐各類重點精華，無論形式是二十分鐘音訊、

十分鐘視頻，還是PPT或者思維導圖。 　　第二類偽學習——追捧各類精英，想當然地覺得聽了強者的分享，自己也會變厲害，沒有能力辨別內容是真棒還是蒸蚌。 　　第三類偽學習——崇拜各種新知，最喜歡《失控》《從零到一》《人類簡史》這樣高屋建瓴的圖書，看到你從前對職業規畫的認識都是錯的這樣的標題就趕緊打開，碰上從量子力學開始講創業，或者從腦科學出發談溝通的文章，能興奮得渾身發抖。 　　第四類偽學習——沉迷於不解決實際問題的努力。對這類人來說，勤奮、堅持，以及讀書、聽線上課程的數量本身就是意義。有人奔波於各個社群，有人參加各種訓練營，有人立志一年讀五十本書，有人堅持每天打卡背單詞…… 　　你現在可

能不完全認同上述觀點，比如為什麼只捉重點是偽學習，或者你說的精華跟我說的精華是不是一樣。歡迎你帶著質疑打開這本書，在閱讀中獨立思考。本書會把每個觀點的前因後果都展示給你。 　　當然，偽學習也不見得都不好。最終，有人學成了大俠，武藝高超；有人學成了大夫，治病救人。只是大俠和大夫都鳳毛麟角，大部分人並沒有什麼成長。這還不是最糟糕的，最糟糕的是有些人翻了一堆書、收藏了一堆精華、參加了一堆微課之後，以為自己已經聚沙成塔，其實還是一盤散沙。 　　那麼，對於成年人或職場工作者來說，怎樣實現真正的成長呢？ 　　移動互聯網時代，可供接收的訊息量空前氾濫，但能否真正地通過學習達到預期的效果，關鍵還在於學習者

自己： 　　第一，學習者是否有足夠的學習能力，可以拆為己用，可以處理資訊，可以解決問題。歸根結底，學習者是否能夠達到知行合一。 　　第二，學習者是否有自己的知識體系，可以反求諸己，可以觸類旁通，可以舉一反三。是否可以不斷升級，最終成為專家。 　　拆書法是鍛煉成人學習（或者說自我導向學習）的有效工具。本書的目標是通過掌握拆書法，全面提升成人學習能力、構建個人知識體系。 　　拆書法與拆書幫 　　自二○○九年起，我開始在一些企業嘗試提升學的能力、學的方法、學的興趣、學的效果。這一嘗試從表像到本質，從理論到實踐，從工具到方法，逐漸完善形成一個體系。二○一三年元旦，《這樣讀書就夠了》出版，書中系統闡

釋了拆書法。同年，拆書幫社群創立，到二○一四年，《拆書家成長手冊》和《拆書幫分舵運營手冊》奠定了拆書家成長體系的基礎，至今培養出千餘位不同級別的拆書家。 　　在拆書幫，我們借鑒成人教育學的諸多研究，並結合職場工作者的實際情況，把成人的學習能力分為三個層次：內化與應用知識、分析與整理資訊、追問與反思經驗。使用拆書法，可以從不同層次鍛煉人的學習力，並最終構建出每個人自己的知識體系。 　　不少人第一次聽說拆書時都會問：是不是把書拆散？是不是快速抓住書的重點，或者找到書的精華？ 　　現實生活中，拆字在哪裡出現最多？牆上。如果看到一堵牆上有個拆字，外面還畫了一個圈，你會怎麼想？答案一定是：這裡要被拆

掉了。 　　你之所以會這麼想，是因為跟你沒關係。 　　有這麼一個村子，窮到村裡的小伙子都娶不到老婆。有個小伙子去縣城打了幾天工，頭腦活絡些，買了一桶油漆帶回家。他在自己家的牆上刷了個大大的拆字，然後給媒婆打電話說：再介紹一個。 　　這次介紹的姑娘一到小伙子家門口，看見拆字就兩眼放光，回去後跟媒婆說好。兩個月不到，結婚了。整個村子的小伙子都學會了這一招兒，全村房子都刷上了拆字，全村小伙子的婚姻大事都解決了。 　　請問，那些姑娘看見房子上的拆字時想的是什麼？ 　　A．這幢房子要被拆掉了。 　　B．拆遷款！補償！新房子！ 　　一定是B。因為這事跟她們有關係了。哪怕僅僅是可能有關係，可能帶來價值

，都會影響和改變人們的想法和做法。 　　拆書也是這樣，重要的不是快速找出書中的重點，那跟我沒多大關係，重要的是拆書能不能為我創造價值、為我解決問題。 　　拆書是一種學習方法論，適用於以提升能力、解決問題為目標的成人學習，強調以學習者為中心，而不是以知識為中心，要用知識關聯學習者的經驗、規畫具體的運用場景。 　　拆書法分為供個人學習的拆書法和供組織學習的拆書法：個人學習通過運用便利貼學習法，讓人讀一本實用類圖書就能達到參加同主題課程的效果；組織學習依靠RIA現場學習，由拆書家將一本書加工成一場現場培訓，引導和促進一群人把知識拆為己用。以學習者的學習效果來衡量的話，一位拆書家創造的價值不亞於一

位教育訓練講師。 　　拆書幫是基於拆書法的學習愛好者社群，表現為各地的拆書幫分舵（也叫拆書幫俱樂部）。拆書幫分舵是非營利性青年自組織，其使命是釋放學習促進者的能量，幫助更多學習愛好者成長為拆書家。 　　拆書法以對成人學習的研究為基礎，這些理念並不難理解，但這些理念會顛覆你讀書的習慣和學習的思考，並且能解決常見的成人學習問題，比如壓力太大，沒有時間學習，看不懂或記不住，看書看不下去等。這些問題困擾著每個渴望自我提升的職場工作者，我將在本書第一章討論。 　　第二章中講解我們必須區分兩類學習，一類是以知識為中心的學習，另一類是以自己為中心的學習。以知識為中心的學習也叫學院式學習，通常是以通過考

試或科學研究為目的，主要強調對知識的理解、記憶、歸納、解題。以自己為中心的學習也叫成人學習，主要強調解決問題、提升能力。另外，也談及拆書法的兩種實踐形式：一是供個人學習的便利貼學習法，二是供組織學習的（由拆書家帶領）RIA現場學習。 　　第三章希望你能判斷自己屬於哪類學習者。雖然兩類學習法並無高下之分，但多數人受多年傳統教育影響，只熟悉一種學習法。學習能力強的人應該能夠同時掌握兩種方法，並靈活運用。拆書法和便利貼法就是鍛煉成人學習的有效工具。 　　第四章詳細講解了便利貼法，應用便利貼把書中知識拆為己用。 　　第五章把學習能力從內化與應用知識拓展到新的層次，包括如何在移動閱讀中有效學習、如

何通過經驗學習。便利貼法的進階應用可以從每個層次上助力學習能力的升級。 　　所有學習都應該本著為自己的知識體系添磚加瓦的原則。第六章我們將探討知識體系的方方面面。第七章列舉了幾個構建個人知識體系的範例。 　　第八章介紹了主動學習，包括如何選擇學習課題，如何選書，如何善用移動閱讀來學習，如何用便利貼輔助寫作，以及主動學習的最高境界。 　　第九章的主題是拆書家，通過教會別人，拆書幫可以得到最好的學習效果，可以把一本書加工成現場培訓，可以幫助身邊的人構建知識體系。 　　如果你因好奇而翻開這本書並讀到這裡，不妨帶著兩個問題開始接下來的拆書法之行。 　　第一，生活、工作和學習總有那麼多問題，你選擇怨天

尤人，還是反求諸己？ 　　第二，成年人需要具備的能力太多了，優先提升哪項能力會帶來最大、最持久的收益？ 第一章  讀書為什麼這麼難？ 問題三：看不下去 你有多少次拿起一本書卻半途而廢？又有多少次為此而心懷愧疚？ 《如何閱讀一本書》之所以成為長銷書，大概就是因為懷有這種愧疚的人太多了，總覺得自己對不起買來而沒讀的書，於是從這本關於如何讀書的書中尋求解決之道。 你買了一本書，就像是買了一項資產，和你付錢買衣服或家具是一樣的。但是就一本書來說，付錢購買的動作不過是真正擁有這本書的前奏而已。要真正完全擁有一本書，必須把這本書變成你的一部分才行，而要讓你成為書的一部分的最好方法就是將書的內容寫下來。

 對已經習慣做筆記的人來說，書本前面的空白頁通常是非常重要的。有些人會保留這幾頁以蓋上藏書印章。但是那不過表示你在財務上對這本書的所有權而已。書前的空白頁最好是用來記載你的思想。你讀完一本書，在最後的空白頁寫下個人的索引後，再翻回前面的空白頁，試著將全書的大綱寫出來，用不著一頁一頁，或一個重點一個重點地寫，或者你已經在書後的空白頁做過這件事了，試著將全書的整體架構寫出來，列出基本的大綱與前後篇章次序。這個大綱是在測量你是否瞭解了全書，這跟藏書印章不同，卻能表現出你在智力上對這本書的所有權。 現在感覺如何？你為讀不完一本書而心中有愧，《如何閱讀一本書》卻質問你：「怎麼才算是讀完？」從頭到尾翻過可

不算，你得在全書最後寫下個人索引，在全書最前頁歸納整體架構，在書頁中間做結構筆記、概念筆記和辯證筆記。 美劇《宅男行不行》（The Big Bang Theory）中有一集，佩妮苦於和男朋友沒有共同語言，就想瞭解男朋友的工作——實驗粒子物理學，於是向另外一位物理學博士求助。後者說：「這要從古希臘的一個夜晚說起……這是一段歷時二千六百年的旅程，我們慢慢講，急不來的，要從古希臘，學習到牛頓，到波耳，再到薛丁格，最後再到你男朋友正在研究的荷蘭學者們的工作…… 這位物理學博士所說的是最系統、最完善的讀書方法。這是研究型的學習法，是對書負責的極致。但是，這不是成人學習，不是實用類圖書的閱讀方法。

Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決消費者行為報告ppt的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中， 亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右， Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為 他們的員工是這樣工作的： 　　‧開會的前15分鐘一片沉默。 　　‧上台報告，禁止用PPT。 　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。 　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。 　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。 　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員， 　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句： 　　「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。 　　之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。 　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外， 　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。 　　◎亞馬遜人的態度和思維方式 　　‧「善意」無效，「機制」才有效！ 　　面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。 　　亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。 　　貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！ 　　‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。 　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字 　　判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。 　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡： 　　‧千萬不能說：「這不是我的工作」！ 　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上， 　　貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。 　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！ 　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？ 　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？ 　　他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。 　　◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介： 　　‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。 　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。     　　主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」 　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。 　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 　　‧簡報資料不准條列，給我作文！ 　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時， 　　卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。 　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。 　　‧在亞馬遜

，主管絕不能對部屬說： 　　主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」 　　為什麼？ 　　還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？ 　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！ 　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？   　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你， 　　因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者 　　臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 　　臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　財經主播、主持人／朱

楚文   作者簡介 佐藤將之 　　Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你

給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」 　　譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。   推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊 推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯 推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平 推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓 推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷   序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜         序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店！ 2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了   第一章　亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說 3 「善意」無效，「機制」才有效 4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好   第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加

專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？   第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說：「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章　天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？ 4 想談到人才，先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？   第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！   第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理 1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」 2

亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？ 專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變   第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列，給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道   第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？ 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌 2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法 3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作，休長假，沒問題！ 5 檢討不能只有批評，要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定！ 　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」 　　亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。 　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。 　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年 　　我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。 　　成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。 　　獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人 　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazoni

an）。 　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。 　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？ 　　那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。 　　．基本理念的扎根。 　　．領導力的概念。 　　．錄取人才的方法。 　　．人事考核的方式。 　　．達成目標或提升產能的機制。 　　．產生創意的方式。 　　．溝通的基本思維等。 　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。 　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。 　　想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。 　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人 　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。 　　自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。 　　想投資亞馬遜，或想合作業務的人。 　　亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？ 　　本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維 　　Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。 　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。） 　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。 　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年

的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！ 最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。 　　本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。 　　個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！ 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負 　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」 　　自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們

亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。 　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。 　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。 　　當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。 　　而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。 　　不滿足此刻繁榮 　　嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」 　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」 　　「你

們會墨守陳規，還是勇於創新？」 　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」 　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」 　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動 　　你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。 　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在

它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。 　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。 　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就

出今天偉大的成就。 　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。 　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。 　　你是否也曾遇過，當你在做決

定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。 　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長／蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道 　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？ 　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯？ 　　或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。 　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。 　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。 　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。 　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。 　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。 　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫

，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。 　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題： 　　對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？ 　　對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？ 　　對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？ 　　邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果 　　這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的

方向。 　　回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。 　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。 　　嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。 　　沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？ 　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」 　　看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？ 　　亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」 　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方

法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。 　　再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。 　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯／郭南廷 「善意」無效，「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要？日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的

工作。傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列，給我作文在亞馬遜，

有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

網路新聞新趨勢對電視台產業的衝擊—ETtoday新聞雲的個案分析

為了解決消費者行為報告ppt的問題，作者吳瑞興 這樣論述：

　　網路新媒體的崛起，降低了人們對舊媒體(電視、報紙、雜誌)的衷愛，同時也改變既有的閱讀習慣。一般傳統媒體的記者在寫稿時，多以報紙排版形式呈現單一故事且全面報導；而網路媒體不僅報導多元化，偏向即時又輕、薄、短、小的貼文或文章更容易獲得喜愛。　　當人們注意力從傳統媒體電視、報紙和雜誌等轉向新興的網路媒體後，傳統媒體受到嚴重衝擊，廣告收益和整體營收也跟著下滑，造成節目品質下降，不僅加速觀眾流失，更使舊媒體價值下降，形成惡性循環。本文以東森電視媒體集團總裁王令麟創立東森電視台等媒體多年後，在2011年11月整合集團資源成立的「ETtoday東森新聞雲」自2022年1月更名為ETtoday新聞雲為探

討對象。　　第一章將介紹「ETtoday新聞雲」的發展背景，了解其產業概況及網路新聞媒體的變化歷程；第二章將闡述電視新聞與網路新聞的特性及產製流程，發現電視新聞與網路新聞製程之差異性；第三章使用個案研究法，針對「ETtoday新聞雲」的發展，對營運管理高層提出相應問題，結合深度訪談法驗證「ETtoday新聞雲」經營策略之成功，設定本文研究架構；第四章將分析「ETtoday新聞雲」如何從產製節目到品牌運營去開拓市場，剖析「ETtoday新聞雲」經營策略；第五章將總結「ETtoday新聞雲」成功所在及如何整合市場面對未來挑戰 。本文以「ETtoday新聞雲」實際案例與關鍵人物深度訪談作為基礎，加以

科學理論分析，為傳統媒體轉型和網路新媒體發展提供實質建議和參考。