浪live老闆是誰的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

失業教我們的事：想吃雞腿，就別勉強啃雞肋

為了解決浪live老闆是誰的問題，作者洪雪珍 這樣論述：

第一本揭開台灣失業真相的書 職場最敏感話題，上班族必修 失業一定是自己的錯嗎？ 這種天崩地裂的打擊，一輩子也走不出來？ 失去工作就等於失去一切──收入、身分地位與自我？ 現代職場上，失業的危機四伏，為何我們總是視而不見？ 你覺得，它只是一件壞事，絕不可能是好事嗎？ 在瞬息萬變的今天，失業比我們以為的更容易發生， 但它就像人生道路上許多艱難險阻， 是有意義，而且可以克服的！ 不管景氣多差、職場變化快速、中年危機、疫情來襲…… 準備好失業，就不怕被失業！ 失業，其實很普遍，只是從來沒有人告訴你！ 42歲的品惠，任職新創公司會計，最了解公司狀況，七年來老闆到處募資，早晚坐吃山空， 自忖

比不上便宜勤快的新鮮人，不敢換工作。疫情來襲遭到裁員，夜晚輾轉難眠，她問自己： 「如果三十五歲就跳出去，工作會不會好找多了？」 國章任職外商，負責幫總公司採購，新任總經理認為採購部門無助獲利，必須撤掉，留他調去業務部。 中年的他卻選擇被裁員，打算放手一闖，「心裡很掙扎，太太也跟我吵，這個決定很辛苦。」 除了工作，瑪姬沒有生活可言，偶爾親友聚會，她從頭到尾大談工作，朋友懷疑：「會不會生病了？」 後來，她遭到公司資遣，先生表示早就受不了，孩子都長大，他要離婚！ 沒了工作、沒了婚姻、沒了家庭，瑪姬要怎麼面對…… 職場專欄作家洪雪珍，透過長期觀察、大量採訪、深入資料分析，完整探討失業這個議題。

書中描述失業的原因與過程，從血淚斑斑的打擊，到重磅反擊、回歸職場、重建關係、找回自己的英雄旅程。 面對失業，除了逃避、焦慮、沮喪，還可以做什麼？ 洪雪珍要告訴我們，不管景氣多差、職場變化快速、中年危機、疫情來襲…… 準備好失業，就不怕被失業！ 【誰適合看這本書？】 ◆ 對於失業的威脅，不去想、也不敢想的上班族，一旦發生束手無策！ ◆ 因大環境不佳，或進入中年，有高度危機感，不知如何改變的工作者。 ◆ 正面臨失業，陷入求職困境，恐慌焦慮，希望重返職場的人。 ◆ 關心身邊（可能）遭遇失業的家人或親友的你。 【這本書能幫助我們什麼？】 ◆ 建立正確認知：不是魯蛇才會失業，人生勝利組同樣遭受威脅。

◆ 了解失業怎麼發生、有哪些徵兆，超前部署，不讓失業找上自己。 ◆ 獲得改變的力量，把工作變成有挑戰的學習，開發潛能與收入！ ◆ 化危機為轉機，萬一真的失業，重磅反擊，找回人生自主權。 ◆ 體悟失業是珍貴的禮物，打開它有意想不到的驚喜。作者第一次公開分享真實經歷，獻上最誠摯的一份禮物！ 【誠摯推薦】 PChome電子商務副總經理 吳德威 轉職資深顧問 李益恭 人資經理╱「職涯實驗室」社群創辦人 何則文 東京著衣╱Wstyle 品牌創辦人 周品均 貝殼放大創辦人暨執行長 林大涵 職涯諮詢師 林合鑫 寶島淨鄉團創辦人、師大畢業典禮演講者 林藝 《追不到夢想就創一個》作者、前臉書資深主管 矽谷阿

雅 暢銷財經作家 施昇輝 激勵達人 鄭匡宇 作家、知名節目主持人 謝哲青 國家電影及視聽文化中心董事長 藍祖蔚 社會各界人士 一致誠摯推薦（依姓氏筆畫排列）

浪live老闆是誰進入發燒排行的影片

台灣線上演唱會商業模式之研究:以LINE MUSIC 為例

為了解決浪live老闆是誰的問題，作者林淑華 這樣論述：

2020年2月因為COVID-19新冠肺炎疫情全球大爆發，這個讓國際大眾始料未及的百年大疫情，到目前為止已經影響全球超過2年時間。造成多項經濟活動停擺，各行各業寸步難行，許多的娛樂活動如演唱會、舞台劇等等藝文活動都轉向以線上方式呈現。其中實體演唱會陷入困境只能暫停。後疫情時代世界各國都已經有與病毒共存的思路，線上演唱會的收費機制也從初期的用戶免費觀看，到後期的用戶主動預約付費觀看。這不難說明線上演出市場更加實現了常態並且多元的商業化模式。因疫情而加速了線上演唱會的發展，同時也創造出音樂產業線上演出的更多可能性和未來發展價值，新型態線上演唱會成為當今演出市場的主流，未來也應該主動的持續探索其發

展價值，成為永續經營的商業模式。本研究探討，在疫情結束之後實體的演出又將復甦，線上演唱會是否依然能在市場上繼續發揮影響力？是不是疫情之中實體演出的替代品？在此同時能不能緊密與用戶保持黏著度？線上演唱會商業模式的再進化是未來演出市場發展的關鍵問題。本研究發現，實體演唱會的現場魅力是不可取代的，疫情期間線上演唱會，對大多數的消費者來說是一種新的娛樂產物，對它是沒有的任何既定印象。再加上5G的來臨，加速了線上視覺化的傳導，在此客觀條件下，消費者們也已經習慣依賴線上的娛樂，線上（直播）演唱會，將會成為人們疫情期間的娛樂陪伴之一而當線下演出市場全面復甦時，線上演出平台勢將面臨挑戰。線上演出如何系統化、開

展多元化，把握當下良機，對內部優化，進行資源重整部署，審慎思考區隔於線下的演出方案；確立目標精準傳播，對外與用戶進行有效溝通，將線下、線上的消費群體進行分眾，必須快速反應做出決策，在疫情結束後，能深根於產業，成為長久性的商業運作模式。後疫情時代如何讓消費者加重對線上演唱會的依賴性，未來的線上演唱會要營造獨一無二的儀式感和創造觀看感的價值，更是要建立品牌更強烈的形象加深觀眾印象。而要如何打造成一種獨特的形式，讓消費大眾能持續保持著高度的興趣以及正面的回饋是很重要的，長久下來也才會讓觀眾成為忠實的回頭客，如何在線上這一條路，走的長遠是當前線上演唱會需要思考得。

像鏡子一樣的朋友

為了解決浪live老闆是誰的問題，作者余湘 這樣論述：

幽谷中、樹顛上，鳥兒為何鳴叫？ ──為了尋找知音！ 生命總有紛亂，悲觀面對世界遠比保持樂觀容易得多， 余湘永遠選擇面向光，讓陰影自動退散…… 她，擅長施展語言夾帶信念的魔法，經常招喚撼動靈魂的記憶， 她，成就自己的同時，一定也成就他人；自己開心的當下，必強力放送溫暖光波。 就在許多個與好朋友們相聚的週三之夜， 笑語、歡樂與愛共振、共鳴。 原來，朋友就像一面鏡子， 映照反射出動人的生命故事。 【內容特色】 本書作者余湘自一年多前起，每個月最後一個星期三， 固定舉辦「余湘的100個朋友」系列講座， 邀請一路結識的好朋友們，從產業巨擘、社會菁英、領袖人物， 分享震懾人心的生命故事。 有

歡笑、有淚水，場場座無虛席，讓這個週三之夜格外豐盈美好。 就在本書中，余湘將娓娓道來── ◆ 堅持    國際珠寶設計藝術家 Cindy Chao趙心綺 Cindy渴望生命像蝴蝶，縱使短暫，也要用力燦爛！親朋好友每個人都借過錢給她，事業仍不見起色，她決定即使經營不下去，也要全力創作出美麗的作品。Cindy打造了一隻甫破繭而出、翅膀都還黏在一起的紅寶石半側蝴蝶，每個角度看都有不同的色澤，美極了！然而自家業務人員卻說：「市場流行大顆寶石，妳做這種根本沒有市場性！不會有人買的！」…… ◆ 改變    三立電視台總經理 張榮華 當時張總陷入前所未有的經營危機，所幸他懂得往前看，沒在低谷中徘徊太久

，就找到轉向的機會。因此，每當有人問起失敗經驗，他很難回答得出來。相較於多數人原地舔傷，他不斷奮發向前，為每個挫敗添加幾分宿命之美。這樣的他在閱讀名人自傳時，不太去看作者的成長歷程，因為大家都一樣辛苦，幾乎沒有例外，吸引他深入探究的，反而是成功之後如何面臨未來規劃與轉型。 ◆ 勇氣    遠東巨城購物中心董事長 李靜芳 從小備受父母呵護的芳芳，十七歲舉家移民美國，卻遭逢巨變，自此變成落難公主。她和家人在漫天風沙的亞利桑那州接下中國餐館，偏僻的位置、蕭瑟的景象宛如他們的處境。夜裡她翻來覆去，想著自己的人生為何如此？接下來又該往哪裡去呢？某日，芳芳靈機一動，翻開電話簿一家家打給旅行社，因為她發現

自家餐廳在旅遊交通的動線上，不妨嘗試開發觀光客源。 ◆ 學習    南僑集團會長 陳飛龍 陳會長熱衷跨界、擅長多角化經營，除了喜歡學習和求新求變，更是為了維護心愛的水晶肥皂，他要做很多事情讓公司永續經營，讓這塊肥皂活下去。一塊肥皂怎麼做五十多年？公司如何經營超過一甲子？要撐過多少環境變化，要突破多少困難才能到如今？早在陳會長投入肥皂生產之初，儘管一竅不通，他做足了基本功，跑去向許多洗衣服的歐巴桑請益…… ◆ 鬥魂    導演 魏德聖 一個親近的友人看見那時的魏導又衰又窮，曾滿臉愁容地表示，每次看到魏導都想哭，因為他的運氣真的好背啊！魏導的反應卻不是想哭，而是憤怒，當時最令他感到憤憤不平的是

，明明很有戰力，卻沒有戰場。他形容那時自己就像隻被關在籠子裡的鬥狗，痛苦極了，因此他常常在內心怒吼：「有種就不要讓我出去，出去的話我見人就咬，咬到你皮開肉綻！」 ◆ 眼界    前台東縣長 黃健庭 推動改革的過程並不容易！為了改善台東縣財政赤字問題，健庭大刀一斬，終止兩項福利政策，一是全縣國中小的免費營養午餐，二是免費的路邊停車格。結果，健庭被民眾罵翻了，他自嘲那段日子都要戴鋼盔出門。無論以當時的民調壓力，還是連任的選票來看，「典型的政治人物」採取的施政重點，都不該是打破選民眼中的福利舊規，但健庭仍堅持貫徹到底，為什麼？ ◆ 意志    萊雅集團台灣區總裁 陳敏慧 Amy（陳總裁）和先生造

訪斯里蘭卡的茶園，離開後，沿著山路開車，才轉了一個彎，看到有個年輕人在路邊賣花，夫妻倆並沒理會。轉第二個彎時，那個年輕人居然又出現在他們眼前，Amy嚇了一跳；不久，再轉一個彎，第三次遇到年輕人，他依然親切招手。Amy被年輕人的毅力所感動，對先生說：「我們開回去跟他買花好不好？」先生以趕路為由，沒有停車的意思。但Amy在心中告訴自己，若年輕人再次出現，非得要跟他買束花不可……

當遠端控制成為現實：探討Uber駕駛之勞動意識

為了解決浪live老闆是誰的問題，作者莊彙翌 這樣論述：

近年，共享平台成為新興商業模式，同時也成為各國勞動階級的工作選擇，而Uber作為平台經濟的代表企業，為國內計程車產業掀起改革風潮，Uber駕駛則成為第一線經驗到這類遠端接單的零工勞動者。本研究目的在於描寫勞動者如何經驗到新型態的勞動體制，以及如何從中發展出群體的勞動意識。本文以Uber駕駛為研究對象，以Richard Edwards的研究架構分析Uber平台如何透過系統及其機制控制Uber駕駛，分別探討派單、評分系統、等級制度及客服系統如何被資方設計並遠端控制勞動者，再透過深度訪談法，探究駕駛們如何體驗其勞動過程，從中產生特殊的勞動意識；除此之外，本研究也透過謝國雄分析台灣製造業計件工的勞動

意識研究，指出Uber駕駛儘管處於新興勞動模式之下，卻仍與計件工同樣發展出相似的做件意識。本研究發現，系統的派單機制會促使Uber駕駛的勞動時間加長，加深「時間等於金錢」的工作觀，而勞動者普遍會以「均時薪」的說法作為內部群體的比較基準，然而，卻也會以訴諸個人運氣的「運氣說」，來解釋無法被前者概之的狀況。其次，本文闡述Uber的評分系統及等級制度如何作用於個別的勞動者身上，並將其納入一套規訓的手法之中，讓駕駛產生既消極、又合理化這項制度的勞動心態；另外，方案等級的設計，也打造出「時間彈性」與「長工時」並存的特殊情況，而客服系統的侷限性，更讓勞動者面臨可能被停權的焦慮當中，以消極的行動回應非人性化

的系統。最後，本文描述在這樣的情況之下，勞動者仍展現出某種程度的自主性及能動性，突顯新型態控制手段與勞動者之間的動態變化；在其中，也點出Uber與傳統計程車的衝突關係，描述Uber駕駛如何藉由差異化區分彼此，形成群體特殊的階級意識。