振宇五金總公司的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

垂直成長策略之研究－以3C周邊業者為例

為了解決振宇五金總公司的問題，作者劉恕偉 這樣論述：

近年來，智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦、隨身多媒體播放器、車用資訊與娛樂系統、蘋果產品及各式各樣手持裝置蓬勃成長，連帶也帶動了周邊產業的發展。3C周邊產業的特性是產品包羅萬象，技術領域高度多樣化，一個以代工為基礎的廠商，較為穩健的成長策略應是以原本的核心技術為基礎，逐步向上下游佈局，此即是所謂的垂直成長。垂直成長策略最重要的參考依據是施振榮所提出的產業附加價值曲線。以3C產業而言，位於中心點的是製造代工，是附加價值較低的一環；創意、服務與設計位於微笑曲線的左端；行銷與品牌位於微笑曲線的右端。線型中間低兩側高，故又名微笑曲線。本研究發現，以3C周邊產業為例，垂直發展向左側的方向，是以核心能力

為主之關鍵組件的產品設計研發與製造。核心能力的深度與廣度會決定最終產品的競爭力，因此要發展並架構各種包含產品設計、塑膠、模具、五金、電子、包裝設計等等核心能力。針對這些差異性甚大的核心技術能力，企業的構建方式，是要有計畫地採用自行設廠生產、或是掌握設計但將生產外包、或是獨立新的事業單位、或是併購或合資的方式成立獨立單位來運作。都是向上游發展的策略方向。向右的發展的主體是品牌及對應的品牌精神與品牌定位。品牌的精神是要整合創意及設計，並且要有行銷及通路佈局的能力。如果最終產品跨越不同的產品領域或是目標客戶群太過廣泛，就要做多品牌的切割。而行銷與通路經營則是在地化的服務，不同的地點或國家都需要有完整

的行銷、客戶服務、庫存及後勤支援。上述的發展不論是不同的生產能力或多品牌或各地通路，都要結合不同能力的個人及群體，要因應政治經濟環境的現實，以及要考量不同領域所需要的管理現實與企業文化的差異性，應將不同功能性的工作群體予以分拆，成為獨立的事業單位或子公司，較能發揮出較好的綜效及彈性。尤其是品牌事業，為了要避免與代工客戶競爭的疑慮，更應當用獨立公司來發展。而總公司應要統籌包含前瞻技術發展、財務管理、資訊管理、人力資源管理、智財與法務等共同的價值活動以求最大的綜效，如何做妥善的分工與規劃，這些都是採行垂直發展成長策略所要面對的挑戰。

專業經理人決策認知偏好對組織變革與技術創新影響之研究-以電腦週邊代工產業為例

為了解決振宇五金總公司的問題，作者黎方民 這樣論述：

摘 要台灣目前是全球最主要的電腦代工王國，筆記型電腦更是囊括全球百分之九十以上的代工訂單。然而在國外的品牌大廠降價促銷的策動下，電腦代工產業的毛利潤一直向下修正的，也因此影響到賴以生存的電腦週邊供應廠商。外部的環境及產業內部的變動都會對組織帶來衝擊，在此環境變遷下，企業必須要深刻的體認到改變所帶來的機會。為達永續經營的目的，企業也必須透過不斷的變革以提升創新能力，方足以面對競爭力的挑戰。本研究首先透過相關期刊與論文的回顧，確立研究架構及各變數之後。接著以深度訪談的方式針對四家電腦週邊代工產業十三位高層人員進行訪談，並依照個人決策認知的偏好對所屬公司的部門、組織變革類型與技術創新進行探索，檢

驗三者之間的契合狀態及影響情形。經訪談後發現：（一）專業經理人的決策認知方面是存在的，基於組織功能的考量，大多數經理人採用依過去的經驗來作決策；其次，研發工程部門會採用專家學者的原理或論點做為決策認知；會用發問質疑認知的經理人，多半是生產製造單位；較少有人會採用應用知識的決策認知。（二）變革必須要先有功能性的任務，再來調整細部的結構性、人員性、甚至是技術性的問題。變革的過程中，不會因個人的認知偏好而影響到組織的進展。（三）持任何決策認知偏好的經理人都有不同的技術創新，因為經理人會偏向以組織的產業價值、核心能力、及競爭力的方向考量。多數的公司會採用任務性變革，並以低成本與新製程為主要的考量點。（

四）在技術創新的類型中，都是以低成本與新製程作為公司的重點。根據上述的研究發現，本研究對電腦代工產業提出如下的建議：（一）在組織變革方面：1.在總公司的管理階層，宜將重心置於變革方向的掌握；2.事業部門的管理階層，應著重在變革的方式；3.功能部門的管理階層，應注重到技術融合的實施。（二）在技術創新方面：1.總公司的管理階層，宜將重心置於創新方向的掌握；2.事業部門的管理階層，應著重於創新的內容；3.功能部門的管理階層，應注重到技術創新的融合。而對專業經理人要則提出如下的建議：1.總公司管理階層的經理人，應以凝聚組織的向向心力與信任感；2.在事業部門的經理人，則應以引導成員的需求朝更高層次發展；

3.功能部門的經理人則應以身作則，並應有自我覺醒與自我管理的能力，提供產業經理人來做參考。