應用化學系薪水的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

通識教育化學篇

為了解決應用化學系薪水的問題，作者洪豐裕 這樣論述：

　　坊間中文的通識化學書通常都是翻譯自英文書籍而來，因為通識化學牽涉範圍很廣，作者需要有長年教學經驗才容易抓住重點和主題，國內很少學者在通識化學這方面耕耘，這就反映在這方面出版品的缺乏上面；本書針對中興大學通識課程的化學教學部分而編撰，可以當通識課程教科書或補充教材使用。

賺錢的日本企業，做了什麼事？

為了解決應用化學系薪水的問題，作者山田英夫，山根節 這樣論述：

平價路線的Uniqlo與高級路線的伊勢丹，誰賺得比較多？ 里程酬賓與紅利點數，得利的是ANA還是山田電機？ NTT DoCoMo與Canon為什麼能「靠吃虧賺錢」？ 技術革新讓產品壽命無法長久持續，吉野家、富士軟片如何因應？ 經營策略的成果，在「數字」上見真章。 從日本知名企業實戰案例，學會用會計的犀利眼光透視經營關鍵！ ．區隔市場，走高級路線就能賺錢？──帝國飯店與東橫INN的淨利率之謎 ．賣得那麼便宜有賺頭嗎？──「靠吃虧賺錢」的NTT DoCoMo與Canon ．因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司──開心的ANA、鬱卒的百貨公司 ．產品壽命等於公司壽命？──失去本業的吉野家、富士軟片的因

應之道 ．為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司──成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由 ．獲利如何運用？──買不動產的阪神、保留現金的任天堂 本書特色 　　再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術，唯有化成數字顯出成效，企業才能不斷成長！ 　　本書以Canon、NTT DoCoMo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士軟片、山田電機等知名企業為例，解說日本近期重要的經營議題。 　　教你不被報章雜誌上的表面消息所惑，從「策略」與「會計」兩方面，掌握企業獲利的真正理由！ 作者簡介 山田英夫（Hideo Yamada） 　　1955年生於東京都，慶應義塾大學文學部畢業，經營管理研究所碩士

，早稻田大學博士。曾任職於三菱總合研究所等公司，現為早稻田大學商學院教授。 山根節（Takasi Yamane） 　　1946年生於東京都，早稻田大學政治經濟學部畢業，慶應義塾大學經營管理研究所碩士、博士。曾任職於等松會計師事務所，現為慶應義塾大學商學院教授、執業會計師。 譯者簡介 朱麗真 　　專事日文口譯及筆譯。輔仁大學化學系畢業，日本筑波大學環境科學研究所碩士。喜愛工作、旅行、閱讀。日文是年輕困頓時的一條線索，沿路走來意外發現許多生命裡的可能性，是做過的最好投資之一。 　　座右銘是「今日事今日畢」，最喜歡的一句話是「一切都是最好的安排」，相信不管做什麼，都一定有它的價值與意義在。 序

前言 ?第1章?區隔市場、走高級路線就能賺錢？ >> 帝國飯店與東橫Inn的淨利率之謎 何謂「高級」？ 三個基本策略 如何做出差異？ 高級路線vs.廉價路線—何種方式賺錢？ 為什麼大家愛買優衣褲？ 帝國飯店有高收入嗎？ 拿高級飯店的「空房」做生意 大丸與三越的作業成本不同 大丸做了什麼改變？ 低價經營高級品 降低看不見的部分的成本 表與裡 ●給有興趣精讀數字的讀者● 各種淨利與計算 美日對淨利的不同看法 ?第二章? 賣得那麼便宜，有賺頭嗎？ >> 「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon） 價格下滑時 都科摩賺錢的內幕 都科摩的未來走向是？ 松下與佳能哪裡不一樣？ 新力是間怎樣的公司？

遊戲軟體真的賺錢嗎？ 「吉列（Gillette）模式」—賺錢模式 微笑曲線為什麼上揚？ 加工組裝賺錢不易的理由 售後服務要個別因應 「靠吃虧賺錢」的變形 擁有無限組合的貿易公司 ●給有興趣精讀數字的讀者● 何謂部門別損益？ 軟體銀行是投資公司？ 軟體銀行的股價 ?第三章? 因為紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司 >> 開心的ANA、鬱卒的百貨公司 顧客滿意與顧客維持 紅利點數與股東福利就像兩刃劍 名為里程的負債 股東福利誰受惠？ 收錢集客 靠紅利點數賺錢的公司、苦撐的公司 航空公司與零售業的不同 ●給有興趣精讀數字的讀者● 變動費與固定費 利量圖的用處 ?第四章? 產品壽命等於公司壽命？ >>

失去本業的吉野家、富士照相軟片的因應之道 產品的生命週期與壽命 五個競爭要素 根據五個競爭要素分析產品壽命 事業組合概念 只靠績優事業無法坐大！？ 失去主力商品的企業的生存之道 技術革新讓本業消失！ 結合全祿一起成長 改變本業求生存的公司 守住本業讓它更好 重視母公司的成長還是集團的成長？ 青出於藍的子公司們 母公司與子公司地位不斷逆轉的古河集團 為孩子收拾爛攤子的父母 DNA能夠繼承？ ●給有興趣精讀數字的讀者● 為什麼要合併財務報表？ 合併結算的做法 ?第五章? 為什麼虧損公司可以買下有盈餘的公司 >> 成長快速的A公司得以併購穩健經營的B公司的理由 併購案增加的理由 為什麼併購的成功率低

？ 日本併購案難成的主因 併購製造「新的敵人」 日本電產的併購與營業淨利率的提升 虧損卻能買公司？ 你會買哪家公司的股票？ 「布簾費」 布簾費的攤銷 A、B到底是哪兩家公司？ 夢想的創投，生技與宇宙 綜效的陷阱—說近不近、說遠不遠 說近不近 說遠不遠 ●給有興趣精讀數字的讀者● 布簾費的攤銷魔術 會計規則競爭的時代 ?第六章? 獲利如何應用？ >>買不動產的阪神、保留現金的任天堂 何謂經營資源？ 賺到的錢要存起來？花掉？ 名下有很多土地的公司如何賺錢 阪急集團的現況 東寶的經營模式 多金企業與多股票企業 多金的任天堂 多股票的日本易集網（Index） 經營者的職責為何？ 資源如何持有？ 智庫留

下怎樣的資源？ DNA是專家的尊嚴 ●給有興趣精讀數字的讀者● 會計的基本結構 B/S與P/L的關係 結語 　　很多上班族都有心學會計，不過因此受挫的人似乎比較多。 　　「我一直從事業務工作，主管告訴我業務也要看得懂數字，我便去買了會計的書，但是始終無法讀完整本，感覺很挫折。」 　　「我告訴自己玩技術的人也要有會計知識，不過讀了之後還是覺得跟自己的工作無關。」 　　「我曾經在公司舉辦的研習課程中學過會計，不過只記得除法的計算，還是對工作沒有幫助。」 　　講經營、策略的書因為沒有會計書裡的複雜算式，大多都可以從頭到尾讀完。只是：「架構是懂了，但是怎麼讓業績更好呢？」「不知道改變策略對公司的獲

利有何影響」不少人還是一知半解。 　　為什麼會產生這種現象呢？那是因為會計與經營被分別寫在不同的書裡，大家都拆開來學習，不懂兩者之間的關係所致。但是工作上真正需要的是將兩者融會貫通的能力。 　　會計就像一面鏡子，反映出企業一整年的活動的成績。企業做了什麼事情後鏡子裡會出現怎樣的影像，或者能否從鏡子裡的影像推測是因為施行了怎樣的策略，這才是經營所需要的數字敏銳度。 　　本書希望在兩者之間架起串聯的橋樑，不用空談的數字、策略，用的全是網路上也找得到的企業實際數字與案例。佳能、NTT Docomo、伊勢丹、阪急控股公司、吉野家、富士照相軟片、山田電機等，報紙、雜紙上經常看到的知名公司都將在本書登場。

　　雖然我們舉實際企業的數字，但是書裡找不到會計書中經常看到的「貸方」「借方」等字眼。我們也不彙整經理人認為重要的會計原則加以解釋，完全聚焦在與企業的「賺錢結構」有關的重要題目上。 　　本書要讓讀者從經營的角度重新看待每天經辦的工作，理解自己的工作對企業的數字會有的影響。再好的產品概念、再美妙的利基策略、再先進的技術，唯有化成數字顯出成效，企業才能不斷成長。 　　本書「結合會計與經營」的嘗試是否成功，全由讀者判斷。請大家在做出判斷前，一定要讀完本書。 　　另外，本書是否是一本可以從頭到尾讀完的書，也仰賴讀者們的努力。 前言 　　本書的特色已在序中提及，這裡要介紹本書所設定的讀者、討論的主題、

各章的組成等。 設定的讀者 我們希望以下人士能夠閱讀本書： ．感覺有必要懂會計的業務、開發人員。 ．希望從經營的角度來看經辦業務與公司數字的關係的人。 ．希望對管理上的數字更敏銳的人。 ．對「何謂賺錢策略」有興趣的人。 ．希望從策略與財務報表來理解兩者關係的人。 慎重起見，這裡也列出以下可能無法對本書的效果抱持期待的人： ．打算參加簿記檢定考試的人。 ．剛分發到會計部門的新人。 ．會計學權威。 本書的組成 ．讀者可以從感興趣的章節開始閱讀，為了吸引讀者閱讀所有的章節，我們在各章穿插介紹有趣的案例與事件。 ．在此概略介紹各章內容。我們討論以下主題，各主題都融合經營與會計。 ．第1章「區隔市場、走

高級路線就能賺錢？」 經營教科書上都說，區隔市場就能賣得比別家公司貴，應該能夠賺錢…… ．第2章「在價格混亂的業界，賺錢公司的祕密是？」 在價格混亂的電子業界，為什麼佳能這些公司能夠賺錢？ ．第3章「集點卡正流行，企業占到便宜了嗎？」 發行集點卡，有企業成功聚集客戶，會不會也有企業反而賠錢？ ．第4章「當本業成熟、消失時，企業的未來是？」 當吉野家沒有了牛肉蓋飯，富士照相軟片的軟片滯銷時，企業該如何自處？ ．第五章「為什麼虧損的公司可以併購賺錢的公司？」 大公司併吞小公司是可以理解的，但是創投公司以及虧損的公司為什麼能夠買下大企業呢？ ．第六章「賺錢之後應該持有哪些資產？」 有人說現金最安全，

泡沫經濟時期大家推崇股票與土地，但是股東們卻不這麼認為？ 　　我們挑選出這幾年的重要經營議題，比較「大家以為的常識」與「經數字佐證的事實」，寫成易懂易讀的內容。書裡舉的都是發生在真實企業的案例，我們同時也使用財務報表上的數字加以說明。 各章的組成 六個章節的內容組成如下： 1 提問（每章的開頭）──用一個簡單問句點出該章的主題 2 從策略的觀點──解說標題的基本思維 3 從會計的觀點──解說企業的策略如何反映在財務數字上 4 給有興趣精讀數字的讀者──從會計的角度介紹與本書標題有關的深層概念與案例 　　也因為本書的目的，我們刻意不使用「策略的觀點」「會計的觀點」這類標題。 閱讀本書所需要的物品

　　不需要電子計算機與圖表計算軟體，也不需要在身旁擺本會計辭典，只要有一、兩個小時（有時可能需要五、六個小時）便已經足夠。在閱讀的同時回想報紙等媒體曾經如何報導那些案例，對內容的理解會更有幫助。 撰寫本書的動機 　　本書源起於在早稻田大學商學院教授經營策略論的山田，與在慶應義塾大學商學院教授會計管理論的山根共同的危機意識。 　　他們都認為「策略的成果最終將表現在數字上」，就是這麼簡單。對企業而言，如果無法從數字看到具體轉變，即使產品再具話題性、技術再先進都沒有意義。因為如果無法提高數字、無法賺錢，企業連生存都有問題。 　　但是序文裡也提到，我們一直把經營與會計當成各自獨立的學問加以學習。我們

的大學、商學院也助長這種游離現象。商學院的每個科目都由不同的老師負責，學校將它們分成會計管理、行銷、生產策略、經營策略等科目，很多老師只鑽研其中一科，懂得解釋該科的重要性，卻不提與其他科目的關連（當然也有例外）。 　　在那種環境下學習的學生自然習慣將經營問題的思考予以切割，所以行銷是行銷，會計是會計。 　　企業舉辦的研習也是，在會計、財務課上，學習用電子計算機與Excel做財務分析，但是上經營策略的課時，卻只看策略的好壞，而不管代表經營成果的數字。發現兩者不同調的企業會在會計與策略的課上分析相同案例，盡可能著眼於企業整體，但也只是分析的對象企業一致罷了，還是不管策略可能帶動的財務數字改變。 　

　本書跟上班族學英文會話不會從文法開始，而是直接與補習班的外籍老師對話的方式很像。我們不從會計原則、財務分析的手法切入，希望帶領大家從數字了解我們身邊的企業的經營情形。希望讀者能夠因為本書知道策略的結果如何表現在財務報表上，或者可以從財務報表的數字看出企業所採取的策略。 賣得那麼便宜，有賺頭嗎？「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。但是在這樣的環境下還是有

企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？價格下滑時一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消費者來說，不景氣應該是值得高興的，因為物價下跌，以往買不起的高貴商品不再遙不可及。但是製造商卻不這麼認為，怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說，提升產能才有餘力調降價格，也才能增加銷售量。如果降價不是因為產能提高，而是為了與對手競爭不得不的結果，就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包，廠商還是得以低於成本的價格賣出，或者開始裁員，甚至賣掉工廠、店面，以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼

，勞動人口的收入會減少，代表消費人口的收入減少，就會讓經濟陷入衰退的漩渦。雖然景氣開始回升，習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類，消費者已經習慣價格的快速調降，都會等降價再買。數位家電業者有人意氣風發，有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。DoCoMo賺錢的內幕過去10年，領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清，看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則，整個變得清楚。DoCoMo的手機營收約4700億日圓（2005年度），但是手機的進貨成本在1

兆1300億日圓左右。也就是說，DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機，或者說，DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此，產生6430億日圓的毛損（不是毛利喔！）（請看圖表2-1的「手機毛損」），是很大的損失，而且金額每年持續增加。走在路上滿街都是通訊行，店頭經常貼有「手機10日圓！」甚至是「0日圓！」的傳單。這樣怎麼賺錢呢？很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。通訊服務費用的毛利（這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」）確實如大家所想，金額相當大，達2兆8130億日圓（2005年度）。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下，成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平，所

以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損，還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費，都還有將近1兆7000億日圓的毛利，獲利相當可觀。不過，近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後，營業淨利大約是8000億日圓。圖表2-1另一個有趣的地方是，相對2004年度手機的毛損有若干增加，通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上，兩個會計年度的成本沒有太大變動，但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少，直接就影響到營業淨利。一般產業營收差時可以減少進貨，雖然營業額減少但是成本也減少，所以在零售業與製造業，不會有營業額短少多少營業淨利也減少

多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢？那是因為DoCoMo提供的是設備服務，服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。提供設備服務時，人事費與設備費都是固定花費，無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水，或者與下包廠商商量降價，否則成本不會減少（排除特殊原因後，2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠）。

台灣人口少子化問題與對策之研究

為了解決應用化學系薪水的問題，作者饒佳汶 這樣論述：

少子化現象一直都是許多國家迫在眉睫的問題，由於現代人因為各種因素使得生育意願降低，導致多項層面皆受到嚴重的影響，因此各國政府積極制定政策及措施，期望能夠將生育率回升，以應對少子化帶來的危機。然而台灣也不例外，目前台灣少子化現象逐年嚴峻，生育率更是年年下滑，到2021年出生人數更是下滑到153,820人，總生育率僅剩0.98胎，成為政府棘手的問題。因此本研究透過文獻分析法，分別透過蒐集相關之專書、期刊、書籍、論文、報章雜誌、研究報告、電子資料庫、官方統計數據、文件記錄、市場調查資訊、以及政府部門報告等相關資料進行探討。首先針對目前台灣少子化之現況與成因，介紹台灣近年來少子化現象的發展與趨勢，並

從而了解台灣人不願生育的因素。接下來要討論少子化會對台灣造成的衝擊與影響，針對經濟、社會以及環境三大面向分別進行闡述，從中探討直接造成的衝擊與威脅，以及間接所產生的影響與未來可能引發的趨勢。在認識台灣少子化的危機後，分別於馬英九與蔡英文兩個執政時期，對於因應少子化所制定的政策與措施進行成效之評估。最後則是討論目前台灣無法應對之挑戰以及未來的策進之道。最終研究結果發現，台灣人不願生育的因素在經濟方面有1.經濟負擔2.工作壓力3.育兒成本；在社會方面有1.價值觀改變2.育兒條件不足3.醫療技術進步；最後在環境方面有1.政府政策的影響2.移民人口的變動。另外在衝擊與影響中，對於經濟面向、社會面向以及

國防面向皆造成嚴重的危機。而馬英九與蔡英文執政時期的少子化相關政策與措施皆有不錯的執行狀況與滿意度。但是評估的結果卻存在許多問題與缺失，依舊無法提升整體生育率。最後在挑戰與策進中，發現1.房價逐年上漲，導致民眾買房困難2.國民價值觀改變，生育意願不高3.歷年薪資毫無成長，經濟負擔沉重等未來需要積極改善的問題。