太平洋電纜的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

華為國際化

為了解決太平洋電纜的問題，作者周錫冰 這樣論述：

作者先後採訪了華為商學院教授、智庫創始人、培訓講師、專家學者，以及華為的部分高管，並進行了系統研究，從多個角度複盤了任正非帶領華為從中國香港艱難開啟國際化市場，到拓展俄羅斯和歐美市場時遭遇低谷和挫折，再到深耕非洲、佈局東南亞，通過“以土地換和平”的戰略轉型進入“友商時代”，走向開放、合作與共贏的國際化歷程。尤其是在2019年遭遇美國的全面阻擊時，華為“轉正”海思晶片、發佈“鴻蒙系統”、佈局5G領域實現自救的艱辛過程更是凸顯了華為的核心理念：只有自身強大才能夠走得更遠，提前給最壞的打算做出應對方案，在遇到困難時就能從容應對。 華為國際化的歷程雖然充滿心酸曲折，異常艱難，但是其指導方針、實現路徑

、戰略願景和突圍方法等具有積極的借鑒和指導意義。期望能夠給已經“走出去”的企業家、處於轉型困境中的管理者、相關領域的科研工作者，以及想要拓展海外業務的創業者提供幫助。 周錫冰 財富書坊創始人、財經作家、自媒體周錫冰講臺創始人、中國家族企業問題研究資深專家、華為研究專家、總裁網首席培訓師。 研究家族企業20餘年，對家族企業的家文化、傳承、經營管理、制度建設，以及家訓、家風的發揚光大，擁有深刻、獨到、系統化的見解，被同行譽為家族企業研究的領航人。 曾受邀為清華大學、北京大學、上海交通大學等數十所大學總裁班，華為、老乾媽、譚木匠、順豐、小米、聯想、徐工集團、國美、娃哈哈、雲

冠（褚橙）、格力電器、青島啤酒、蘋果、豐田、萊鋼等知名企業，做主題演講和撰寫企業研究案例。先後接受《華爾街日報》《福布斯》《金融時報》《環球郵報》《家族企業》《21世紀經濟報導》《時代週報》等多家中外媒體採訪。曾出版《華為方法論》《任正非談華為創新管理》《奮鬥：華為人力管理實戰》《從“心”開始：譚木匠之路》《老乾媽你學不會》《褚橙是這樣成為爆款的》《向娃哈哈學管道行銷》《家族企業如何久而不倒》《日本百年企業的長贏基因》《傳統企業到底該如何轉型》等財經管理類專著。 自 序 第一部分 孕育夢想 第 1 章 赴美考察       考察波士頓       客戶需求和技術創新雙輪驅

動       第 2 章 香港練兵         完成“不可能完成的任務”          加速 3G 商用進程          第二部分 出征海外 第 3 章 拓展俄羅斯市場             溝通與接觸             頭班車的車票        第 4 章 拉美拓展            先國家，再公司            競標跨太平洋電纜項目        打破墨西哥困境        第 5 章 “聯接”南非        南非“最佳雇主”         擋子彈的 P8 手機            第 6 章 泰國“雙贏”               堅持“

雙贏”               兩年的全額退款服務        進我們管道可以，你們每人先喝完五杯啤酒        第三部分 突擊歐美 第 7 章 尋找突破點        沒能完成的任務        獲得英國電信的認證            分散式基站        第 8 章 屢敗屢戰，輪番進攻        放在技術要求最高的國家測試        華為是誰？客戶不想見你        最終贏得了機會        在西班牙進行測試實驗局        第 9 章 思科發難        智慧財產權之戰        約翰·錢伯斯眼中的競爭者          親臨華為展臺  

      敢打才能和，小輸就是贏         第四部分 深耕非洲 第 10 章 挺進尼日利亞        夾縫中求生        Yes! Huawei can         尼日利亞廣闊的市場前景   第 11 章 肯雅探險    品牌構建之戰略關鍵       危若累卵，如履薄冰        改變市場策略    第五部分 佈局東南亞 第 12 章 涉足新加坡    不計成本    贏得 5G        第 13 章 開發日本    產品品質 VS 以客戶為中心    與當地機構展開多領域合作    第 14 章 獲得馬來西亞認可    海拔 3 272 米的網站建設和維

護        T3 計畫    第六部分 以土地換和平 第 15 章 國際化 2.0        “種子”市場    遭遇成本上升    第 16 章 友商時代    向拉賓學習，以土地換和平    付出合理費用，擴展市場空間    第 17 章 天下結盟    和而不同    合資組建華為 3Com    合資式盟友     契約式戰略聯盟    第 18 章 絕不做市場的破壞者 與友商共存雙贏，不擾亂市場 “龜兔賽跑”比的不是速度，而是耐力 第七部分 再造華為 第 19 章 繼往開來 回答媒體的質疑 點燃達沃斯 第20 章 共生生態          建立共生的價值生態系統   

       和強者要有競爭也要有合作         第 21 章 技術領先         專利大戶         技術領跑          第 22 章 文化遵從          始終把跨文化提升到重要的位置       中國企業國際化的難題不是管理，而是文化整合          第 23 章 開放、合作與共贏         絕不因為堅持某些優勢而放棄開放          一旦追求封閉，無疑是自尋死路         第八部分 危機管理 第 24 章 戰略撤退          曲線入美          一步一個腳印         無果而終          第 25

章 絕地逢生         戰機補洞         替換美國 33 家供應商         華為晶片“轉正”          華為鴻蒙系統         第 26 章 合縱連橫          出售 5G 技術，打消西方疑慮         苦練內功，爭取友商          後 記          參考文獻

太平洋電纜進入發燒排行的影片

Arduino裝置應用於通信電纜線路斷線障礙查測之研究

為了解決太平洋電纜的問題，作者林子麒 這樣論述：

本文針對線路斷線障礙維護的部分進行研究，發現目前在維護上都使用二分法來查測，專業的TDR纜線測試儀判斷相當精準，但由於價格相對昂貴，所以公司配發量極為稀少，導致員工查測斷線障礙的時間過長而大大的降低工作效率。本研究使用Arduino結合電容表原理製作一個簡易型的斷線測試器，提供市內通信電纜之線路斷線障礙查測。研究測試結果顯示，從目前無工具查測方法來看，本研究所製作的Arduino測試裝置提供電信維修人員便宜又具一定準確度之設備，能夠有效縮減電信公司維修的時間成本。

見景生意 創實業：焦廷標八八自述

為了解決太平洋電纜的問題，作者焦廷標 這樣論述：

為什麼 機會錢 一捧煙 「見景」要能「生意」的見識，如何可得？「能人創實業」的膽識，如何淬鍊？ 　　從新莊的一畝三分地，到跨越兩岸的三千七百億傳奇　　看華新集團創辦人焦廷標的見識與膽識 　　見景要能生意，是焦廷標縱橫商海六十載的絕密心法，強調的是對大局形勢的洞察力，而他的諸多創業與經營過程，展現了真正的企業家精神，是“能人創實業”的具體實踐。 　　焦廷標自1948年渡海到台灣，參與了永光電線廠、太平洋電纜、中華電纜以及華新的建廠與管理，到後來華新麗華的經營，他在掌握機運的同時，以敬業、樂業的精神，務實的創業辦廠，更對產業升級負有強烈的使命感。當焦廷標五十四歲時，卻由於積勞成疾，因肝病而倒下，其

間的過程有如煉獄。當群醫束手無策宣告放棄，他卻持之以恆練習道家的靜功克服了病魔，在病情反復的十二年後，讓身體恢復應有的功能，在九0年代初期，又開始前進大陸，開拓事業新局。2011民國一百年，熟讀三國演義的焦廷標，即將迎來他的八十八米壽，應諸親友與晚輩們的懇請，他親自述說了屬於自己從大陸到台灣的大江大海篇章，與眾人分享他在商場上經歷過的秋月春風，是非成敗；也引領我們一同探視他所擘畫的未來風光。 作者簡介 焦廷標 　　1924出生于江蘇江陰，只有四年小學的正式學歷，少年時闖南走北從有著販夫走卒的經歷，但掌握機運渡海來台，更自學成才，成為太平洋電線公司廠長，華新麗華總經理、董事長，現為華新麗華集團公

司榮譽董事長。 推薦序　稱奇、稱道、稱賞 / 張祖詒 引言　　父親與他的創業家精神 / 焦佑鈞 第一章 江陰少年　故鄉歲月 第二章 渡海來台　甘苦創業 第三章 立業成家　發展茁壯 第四章 掌握契機　深耕華新 第五章 人生考驗　以靜治病 第六章 返鄉　佈局新中國 第七章 我的經營思考 第八章 華藏恆春 後記 　 編後語　創業者的見識與膽識 引言父親與他的創業家精神焦佑鈞 　　每一本傳記都在述說一個令人感動的人生故事。 　　父親這本傳記，述說的就是他從童年時經歷戰爭的顛沛，因緣際會得以渡海來台，進入電線電纜業，把握機會堅忍苦幹，時值盛年卻病了十幾年，吃盡痛苦受盡磨難；

奇蹟式的病癒後，隨著社會經濟發展，在台灣現代化建設的過程中盡一份心力，也隨著兩岸經貿的互動而發展新局。與當代企業界的前輩們的故事一樣，父親曾歷經艱辛和挫折，也曾得獲有緣貴人們的相助；就是這樣一個創業家們創新與開創實業的人生故事。 勤奮的學習——日新又新 　　父親常說，他只念了四年小學，所以如果有人問他有甚麼學位，他會笑答：我有幼稚園的文憑。因為知道自己因為戰亂沒有機會自學校教育中學習，養成了父親藉由敏銳的觀察，由生活與經驗中學習的能力；養成了父親尊重知識人，並不斷向他們學習的熱情。 　　祖父務農，父親童年時正逢戰爭，物資短缺，為了求取生存，父親嘗試過多種不同的工作。初來台灣時身無分文，加入電線

電纜事業發展，從學徒到與人合夥，白手起家，到獨當一面建立自己的事業，其中機緣巧合，參與了台灣的基礎建設，並為電線電纜業的技術革新做出貢獻。本書裡許多故事，都圍繞於父親經營華新麗華事業體系的過程。 　　六歲那年，我隨父親至工廠值夜。工廠的硬板床實在不好睡，父親夜裡巡視工廠，我就起來跟著走。當時甚麼也不懂的小孩兒，只知道橡膠材料味道很重。大學時進入華新麗華工廠實習，再次接觸到類似的絕緣設備與材料，兒時印象頓時回到腦海。和所有的製造流程一樣，做出好的電線不難，但要做到零缺點，則需要卓越的生產管理。日本公司以優秀的生產管理名揚世界，父親不僅數度赴日實習，也將他的孩子們送到日本企業實習。剛進入華新麗華工

作時，常被父親質問：為甚麼做了幾十年的電線還是做不到零缺點？第二代的我則是在父親和許多企業先進前輩的鼓勵與協助下，建立積體電路事業。如今製造積體電路也是一樣，雖然品質不良率是以ppm(百萬分率)的單位計算，但每一ppm的問題，同仁們還是得鍥而不捨的找到原因，避免重覆發生。 　　創業需要靠時勢，但是父親教導我們，一生之計根在於「勤」，勤於當下的事業，也勤於學習新知，才能在開創新局的機緣出現時好好把握，這樣的「勤」奮精神，就是創業家的精神。 敏銳的洞察——審時度勢 　　父親特愛閱讀楚漢三國古籍，常藉古書之境引導我們通透事理。有同仁想換工作環境，父親就要我們問他「蕭何月夜追韓信是為了什麼？」想來我那

主修數學的妻子，就是通過父親考她「諸葛亮是用那一門科學借到東風的啊？」，成為我家媳婦的吧！ 　　企業的永續經營，就是一個不間斷精益求精，努力不懈的長期過程。其中由實際操作和錯誤中學習，統計分析，點點滴滴的累積與分享，就是傳承。傳承是困難的，理論與實際的結合是一門藝術。理論分析終須經驗判斷，因為分析時眾多的情報，那一個情報重要？還是靠經驗結晶的直觀。書中談到父親獨排眾議，為瀚宇博德選擇江陰設廠，如今實證成功，就是一個實例。 　　另一個創業家的重要特質，就是能夠勇於面對自己的錯誤並設法從失敗中站起來。父親有一句名言：看過不如做過，做過不如錯過。多年來父親時時提醒我們：身為領導者，既要能謀還要能斷。

既不可當斷不斷，斷錯了，不能顧面子不修正；即便賢如孟子，不也是「此一時彼一時」！許多經驗傳承的過程中，我們充分感受到父親容許孩子們、部屬們由錯誤中學習成長的胸襟。 堅毅的定靜——行健自強 　　父親與他的企業先進朋友們，在創業過程中沒有一帆風順的，不懈怠的準備以掌握先機與勇敢的面對逆境坦然回應，是最最珍貴的學習經驗，也是我們經營事業的最佳借鏡。長輩們皆歷經艱辛與挫折方得成功，我們自然也應不畏懼人生旅途中的挑戰。 　　一九七七年，父親開始面對病魔的糾纏，歷時十餘年。辛苦的過程，彰顯了他堅強的意志力與生命力，讓他悟出了許多生命的自然法則與養生之道。許多等待這本回憶錄的朋友對我表示，「養生之道」是他們

最有興趣的焦點。但我相信順服逆境，一位好的人生伴侶非常重要，這正是我母親所扮演的角色。母親一路走來為父親與家人竭盡心力，尤其在父親病中，自父親的飲食醫藥以至內外困境的處理，自操持家務以至孩子孫輩們的教育，母親無不親力親為關愛備至；父親來台數十載，在台灣開枝散葉，孩子們也都在各自的崗位為集團努力，母親真愛的貢獻功不可沒。 智慧的傳承 　　父親生為農家子弟，必備的捕魚抓蝦養鳥的能力，都真實反應在我們的生活中，奠定今日大家庭的文化。周末帶著孩子上菜市場，回家下廚；在樹林間抓蟬，草地上抓蚱蜢。家鄉的美食，父親總是嘗試在台灣複製。他會找一家餐廳，依當年的記憶與大廚討論，找本地材料重覆的試做試吃，一旦試驗

成功，他就請親朋好友同樂，待大家都品嚐過了，他就開始想另一道菜……。 　　如今我們也常常上菜市場，每逢週末帶著孩子們回家下廚，一同吃飯聊天，三代同歡其樂融融。能夠聽他口述許多企業先進的故事，學習做人處世的道理，以及經營企業的寶貴經驗，是我們的福氣。 　　當今企業治理的透明化加上資訊網路的媒介，企業經營的經驗可以快速廣傳分享。但是三十年前，父親的口述是我們唯一的「網站」。父親已屆八十八「米壽」高齡，期待他把曾經對我們講過的故事，曾經帶領我們共同經驗過的歷程，全部紀錄成書，是一件困難的工作。孩子們的事業皆繁忙，過去追隨左右的資深幹部多已退休，華新麗華創建初期留下的文獻，在過去數次搬遷中，也不知存入

那間倉庫。這本回憶錄，幾乎由父親獨自寫作或口述而成，雖然有些許缺乏充足背景資訊之憾，但彌足珍貴；因為這些經驗對我們後輩而言是無價之寶，是父親一生智慧的傳承。 　　隨著經濟與科技的迅速發展，希望下一代能秉承「勤奮學習」的態度，勇於開創不同於前輩的事業，勇於面對挫折與逆境，以「自助助人」，「自利利人」的精神發展事業與回饋社會。在此感謝大家，與焦家晚輩一同分享父親的創新精神和開創實業的故事。 （作者為華邦電子股份有限公司董事長） 編後語 　　對一個年營業額近三千七百億的集團創辦人，　　富貴的意義是什麼？　　作為光復後，台灣企業第一代草根創業家，　　經營與管理究竟是什麼？　　兩次重病，而終究都創造了康

復的奇跡，　　頤養身心的智慧，他從何而得？　　領先進入中國內需市場，　　台商傳說中的「長江計劃」，又是什麼？ 　　初夏，台北一○一大樓前，松智路上，人來車往。穿過繁忙的信義商圈，站上視野三百六十度的頂樓，面對即將迎接八十八米壽的華新集團榮譽董事長焦廷標，無限的好奇，一一湧動！ 　　「知足就是富」，「舒服就是貴」、「不求人就是貴」，帶著不改的鄉音， 這位昔日的江陰少年，開心地笑了起來。圓桌上，一道道江南的家常菜，油豆腐燜黃豆芽照例沒有缺席。談笑間問起了「長江計劃」，焦老爺子罕見的沉默了片刻；不久菜又上來了，一時之間話題岔開，注意力全都回到了食物。 　　但是，焦廷標顯然沒有忘記「長江計劃」。隔周再

見時，他親自以文字記下重點，寫了滿滿兩頁的筆記，他指出，「談長江計畫，這是多麼大的事情，當初有想、有做，但終究是虎頭蛇尾，今想起來簡直是牛吃海，如果當年是一個點，好好做，做強做大反倒好，吃虧在到處跑，到處布點。從上海到武漢說是像條龍，實際上卻像是滿天星，人力不集中，資源分散，同時布點更是件苦事，沒有規模，沒有大盆大碗的觀念，不過當時確實沒看那麼遠，誰也沒有料想到今天的環境會有如此的變化……大陸改革開放後的商機，確實是百年難遇、千載難逢，我想只要踏實一步步去做，絕對都有機會。」他執意要把自己的「盲點」說出來，「警惕自己，也警惕別人」，他鄭重的說。 　　一個「長江計劃」的話題，讓我們親眼見識到了第

一代創業者的坦白與真切。八十八歲已經放手交棒的焦廷標，對當前大局變化、產業環境的關注，絲毫沒有鬆懈；還繼續扮演著教練的角色，在場外盯著晚輩們的表現，督促著要他們為整個集團的布局與出路，再打幾場漂亮的仗。 　　焦廷標自一九四八年渡海到台灣，參與永光電線廠、太平洋電纜、中華電纜以及之後華新的建廠與管理，到後來華新麗華的經營，就不斷地展現他的才能與擔當，他在掌握機運的同時，以敬業、樂業的精神，務實的創業辦廠，不但耐得了煩吃得了苦，更對產業升級負有強烈的使命感。 　　華新在焦廷標的帶領下，不但為當時十大建設提供高速公路橋梁所需的高強度PC鋼線，進行了新產品開發；也引進國外先進技術設備，帶動國內銅導體的

製程革命，提升了導體的導電率，一年省下一個石門水庫的電量，對台灣的工業與電子行業的發展，發揮一定的作用；另外，更在同業反對的情況下，汰換了原有設備，毅然投資發展塑化絕緣電纜，提升通信品質。對於這些當年配合政府的政策需求，憑膽識完成任務，為台灣產業發展所做出的貢獻，焦廷標至今頗感欣慰。 　　廣被稱為焦老爺子的焦廷標，交友廣闊，人緣奇佳；但是，也許管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）才是他真正的知音。因為，彼得﹒杜拉克在一九八五年完成的重要著作《創新與企業家精神》(Innovation and Entrepreneurship)，恰恰給了焦廷標傳奇的一生一個系統性的註解。彼得﹒杜拉

克認為創新不是高科技的專利，在本業上不固步自封，而不斷地調整、變化，甚至拋棄，都是創新。根據多年對「微型案例」的研究，他歸納出具有企業家精神的創新者，都有一個共同點，那就是他們並非冒險家；他們只是試著去界定必須承擔的風險，然後盡量把風險降到最低。杜拉克指出，這些具有企業家精神的創新者，其實都相當保守平實，他們寧可花幾個小時，做現金流預測，而不是在尋求冒險。反之，他們尋找的是機會，好為顧客創造價值，也以此獲取應有的利潤與報酬。市面上對華新麗華以及焦廷標的報導與印象，往往是聚焦在「焦師傅」馳騁股市的風雲戰績，彼得．杜拉克的這番話，若聽在焦廷標的耳中，相信會是心有戚戚焉，而大嘆：「知我者，彼得．杜拉

克也！」 　　談經營，焦廷標自己的「江湖一點訣」就是「見景生意」的本事。 　　他認為，對於需求和價格的變化，只有非常用功的去觀察、研究和體會，才能培養出眼力，也就是洞察力，否則看半天聽半天，也是白看白聽，在材料產業尤其如此。熟讀三國，也常常引用在實務上面，在他看來，孔明草船借箭成功，也都是用心研究、洞察天候的結果。焦廷標不諱言，華新創辦初期，在原物料、房產投資的精準和獲利「像是一劑大補帖，讓一個先天不良，後天失調的孩子從此脫胎換骨，快速成長」，而此番經驗，也讓他體認到，「經營企業，無論製造，管理，銷售，商品，投資各方面，有獲利機會就要善用和把握，趨勢對了，機會來了，就要有決斷力，才能掌握稍縱即

逝的機運。」然而，他也比別人明白「投機不發家，迷在股票是不能做事業的」。 　　事實上，不論是在求生存、謀生計或圖發展的不同人生階段，焦廷標都具體的以「見景要能生意」的洞察力，展現了他的見識；更不斷的以「能人創實業」的面貌，展現了他付諸行動的膽識。這些，恰恰也正是彼得﹒杜拉克所激賞的。彼得．杜拉克一向認為，專業知識其實是沒有產出的，必得需要透過機構組織，將之化作任務目標，加以執行才能產生績效。企業家運用洞察力、領導力加上執行力，搭建了工作組織平台，為顧客提供價值，滿足顧客需求；同時也讓勤勤懇懇的人有發揮的空間，可以共同創造財富並分享利潤，從而讓個人及家庭去追求更美好的生活，他認為，這也是企業家的

一種社會責任。焦廷標雖然沒有太多正式的學歷，但學習能力驚人。透過對社會現象的觀察以及能積極的「就有道而正焉」，他總能自學成才，同時學以致用。像派駐日本學習技術期間，他就提綱挈領的掌握到住友「標準化、數字化、合理化」的管理原則，並將制度引入公司加以應用。更從與美國、日本優秀的同業交往中，吸收經營手法，得到不少借鏡。而對於失敗的經驗，他更是耿耿於懷，反覆檢討引以為戒。他真正的體會是「看過不如做過，做過不如錯過」，深得「做中學，錯中學」箇中三昧。在他看來，經營管理並不艱深，掌握其中的精神、要訣，融會貫通，則「什麼生意都可以做」。 　　他的一句名言，「內行不丟，外行不做」，清楚簡單的表述了他面對事業抉

擇的智慧。 但是，這句話顯然並不像字面上看起來的那麼簡單，完全與整個事業的縱向性和連貫性、整合性有關；強調的是需要專注，要有主力產品，尤其要有能負起責任、能做決策的經營團隊，才算得上「內行」。而華新在不同產業發展階段，其實也都有過多元的投資。所謂「外行不做」，或可理解成，投入之後成不了內行，就該退出。 　　不過，焦廷標的故事，最大的戲劇性轉折，都是出現在他正要「飛龍在天」大展宏圖的時刻，無奈因病而不得不退居幕後。第一次是正當壯年，正以每年蓋一個廠的速度衝刺時，卻肝病纏身。靠著堅強的意志，焦廷標在病情反覆的十二年裡，硬是紮紮實實的修練了修身、齊家兩門人生大課。不但讓孩子們親眼見證「風雨睹真功，信

心獲奇珍」的現身說法，更在事業版圖的人事佈局上，提早完成集團整體的接班安排。危機感讓整個集團更具凝聚力而又士氣高昂。 　　病癒後，正值台灣當局開放大陸返鄉不久，他靜極思動，決意親訪暌違四十年的家鄉。 很快的「遊子返鄉」就變成了對長三角的「業務考察」。尤其當一九九二年鄧小平南巡講話後，中國為加速改革開放，大舉推動基本建設，包括了道路橋梁、港口機場、電力、電信等等，市場龐大而明確。「見景再生意」，焦廷標見此光景，馬上體認到這是千年難逢、百年難遇的機會。何況電力電信還有基本建設原就是華新麗華的目標客戶，賣電線、電纜不就應該到大陸？內行本業豈有丟的道理？ 　　和其他台商到大陸設廠、旨在外銷的加工企業不

同，當時他瞄準的就是中國的內需市場。是距離家鄉江陰不遠的長江最大運輸口岸南京，就被他選中，成為投資設廠的主要根據地，再由此向外擴張，目前在中國已經設立了十多個營運點。他的決策絕非只是感情用事，「龍蟠虎踞石頭城」，說明了六朝古都地基的穩固，而一句「求官於朝，求利於市」，透露了他的策略抉擇。熟讀歷史典故，透過遊覽、拜會，加上「見景生意」的洞察，談笑之間，天時、地利、人和，都讓他給兜攏在一塊了，華新集團再度把創實業的精神在改革開放的中國進行到底。 　　事業形勢大好之際，二○○六年又是一場疾病，讓焦廷標不得不再次的回到「潛龍毋用」的蟄伏狀態。這回靠著更深的毅力與靜養，一點一滴把身子養了回來。從外人的角

度來看，這也算是應驗了焦廷標常說的話，「好不見得就是好，壞也不見得就是壞」。也許就是生了這些病，讓集團事業總是維持在「終日乾乾」的兢兢業業狀態，也許就是生了這些病，讓焦廷標能夠真正的「放手交棒」！ 　　所謂「人貴有賢父兄」，講究的是兄友弟恭，以及家庭中以大家長為中心，遇事有商有量的機制。多次的磨難與危機，促使焦家更加強調家庭的價值，他們以「父子同心土變金，兄弟合力山成玉」為庭訓，在老爺子焦廷標的看顧下將家業作了平衡的處理，合中有分，分中有合，這在現代社會企業傳承中，是一頁作風「新古典」的另類展現。同一時期在台灣發家的企業家族中，焦家是少數與豪門恩怨等負面社會新聞絕緣的家族之一。 　　如果用管理

學家詹姆科林斯（Jim Collins）的著作《從A到A+：從優秀到卓越》（Good to Great）裡，簡單的狐狸與刺蝟比喻來看，顯然，焦廷標掌握的是比較屬於狐狸的「機會導向策略」（opportunity-based strategy）。他向來都能將世事洞察，人情達練的 street smart 發揮到極致，同時總能深謀遠慮，機至而不失之。繼業的兒子們都覺得他是奇人，難以超越，但也似乎因此就自然而然的採取了屬於刺蝟的「核心能力策略」（competence-based strategy），必得各自專注地發展自己的事業長項，還得學習當個第五級領導人，善用外部的專業經理人，來建立自己的的經營團隊

。 　　也許，焦廷標對此也已了然於心。回首來時路的跌宕與起伏，對於合作無間一同走過那段磨難的家人、親友以及同事，他有著無限的感念。問他目前尚有何事掛心頭？他與老友相見，緊握他雙手問候：「身體好嗎？孩子們好嗎？事業順利嗎？」作為回答，沒有高談闊論，也沒有爭霸稱雄的狂傲。 　　「日出東海落西山，愁也一天，喜也一天」、「遇事不鑽牛角尖，人也舒坦，心也舒坦」、「心寬體健養天年，不是神仙，勝似神仙」，華新總部牆上掛的這幅大陸書法家啟功所書，佛教界宿耆趙樸初所作的「寬心謠」，也許正是焦老此刻心境的最佳寫照。對於未來的路要怎麼走，他神閒氣定，一言以蔽之「眾之智慧，以道行之」。或許這才是他以有為的方式，練就無

為境界的另一番體悟吧！

地下場站火災風險因子與搶救精進之研究‐以三鐵共構台北車站為例

為了解決太平洋電纜的問題，作者吳政桐 這樣論述：

地下建築物因空間構造及特性，當火災發生時，對於內部人員避難及火災搶救作業都是非常困難的。以救災安全觀點而言，地下場站與地下建築物特性相似，另與一般建築物火災搶救比較，執行地下場站火災搶救作業困難度相對更高，對於救災安全更是挑戰，回顧近幾年消防搶救案例，消防人員傷亡嚴重，引起政府及社會重視消防救災安全，同時促使消防法於2019年11月13日修正通過，在災害搶救增訂「退避權」、「資訊權」，主要目的就是要提昇救災安全。為了解消防人員對於地下場站火災搶救作業著重的部分及認知，本研究以問卷調查法調查台北車站鄰近消防分隊之現任消防人員。該問卷之架構包括火災搶救作業之空間特性、救災行動執行、消防搶救上必要

設備運用、消防裝備與器材運用、教育訓練與演練及場所自衛消防編組運作等六個構面，調查結果再透過SPSS軟體進行統計數據分析，呈現消防人員與火災搶救作業各構面之描述統計及顯著性。次透過專家訪談法試以了解台北市、新北市、高雄市中高階消防搶救專家及具有消防搶救經驗及理論基礎之學者進行訪談，蒐集有關火災搶救作業之經驗、看法與建議，構思精進作為，提出建議。再次以實地調查法瞭解台北車站建築物本身空間特性及相關實際情形，藉此以了解本研究標的物空間特性及火災搶救風險。研究結果發現，地下場站發生火災時，會造成濃煙密佈、高溫灼熱、迅速延燒、避難不易及搶救困難五個問題點，因空間特性，無法長時間內部救災及採取有效搶救作

為，皆會造成消防人員在救災安全方面之重大影響，透過研究結果，本研究之結論與建議如下：一、 結論(一) 認識地下場站空間與特性為提升救災效率及安全關鍵因素。(二) 消防裝備器材運用必須得宜，否則影響救災安全。(三) 未以區域性防護概念設置相對安全救災空間。(四) 消防搶救上必要設備無法於救災發揮作用。(五) 聯合防災中心啟用，有助於提供救災情報及指揮調度之運用。(六) 教育訓練與消防救災演練未能註記風險。(七) 自衛消防編組運作對於消防人員銜接救災效益不高。(八) 難以確認旅客避難狀況，消防人員不易主張退避權。二、 建議(一) 持續藉由教育訓練、演練及實地踏勘熟悉空間環境。

(二) 建立消防裝備器材運用之救災安全注意事項。(三) 整合建築與消防法規，規劃相對安全救災空間提升救災安全。(四) 消防搶救上必要設備納入常態演練項目並建立相關資料。(五) 聯合防災中心平時與消防機關保持密切聯繫，不至於脫節。(六) 持續辦理消防救災演練，並註記風險以利實際救災應對。(七) 藉由火災搶救訓練活化自衛消防編組運作，增進輔助救災效益(八) 從指揮與第一線救災角度溝通退避權主張權益。