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解鎖：我的火火社工路

為了解決基礎訓練成績多久公布的問題，作者吳文炎 這樣論述：

　　作者以自身成長經驗，透過許多真實案例分享，勾勒出一位來自經濟弱勢家庭男孩的蛻變，同時探索社工這門專業的價值並再定義有意義的操作方法。尤其是，整本書四大章節，都有許多連串性的故事並交互對話，相信會讓許多讀者，特別是為人父母者，在閱讀中將無法避免的反思，因為許多對話彷彿就是一幕幕日常生活場景的浮現，並有層次的引領讀者自然地走進這些當事人的心理世界，用更寬廣的的角度來看待我們的生活。 作者簡介 吳文炎 　　學歷： 　　靜宜大學青少年兒童福利學士、靜宜大學社會工作與兒童少年福利系碩士 　　經歷： 　　社團法人中華民國學習障礙協會社工員 　　財團法人博幼社會福利基金會社工督導 　　財團法人

博幼社會福利基金會副執行長 　　臺灣社會工作專業人員協會第一位認證社工督導 ▏推薦序▕ 社會工作是一項能讓別人幸福的專業／李家同 ▏推薦序▕ 在火火的社工路上，你我都並不孤單／何素秋 ▏推薦序▕ 沒有太多的理論或是大道理，但卻看到對專業工作的深刻反省／林武雄 ▏推薦序▕ 為台灣這塊土地燃起『希望工程』／郭明珠 ▏自 序▕ 我的火火社工路 第一章 學障學生的社工兼家教    01 家教 02 道歉 03 說書 04 吊牌 05 小士 第二章 經濟弱勢的個案與故事 06 舉手 07 免費 08 稱職 09 算命 10 小雅 11 考量 12 阿國 13 小尋 14 阿平 1

5 影子 16 課輔 第三章 經濟弱勢的處境與策略 17 鎖匠 18 現在 19 公平 20 學歷 21 學費 22 學測 23 十年 24 商道 25 接受 第四章 偏鄉地區的處境與解方 26 偏鄉 27 棒球 28 多久 29 時間 30 國教 31 少子 32 光明 吳文炎 周江杰 33 月餅 推薦序 社會工作是一項能讓別人幸福的專業 李家同  博幼基金會董事長 　　文炎一語道盡了十幾年來在社會工作路上的領悟。因為文炎童年時的弱勢處境，讓他更能以「同理」取代「同情」，身為長期在實務工作現場的社會工作者，他總是能看見他人最需要的是什麼，細膩體貼地提供實質的幫助。 　　社會工

作服務的辛苦是三言兩語無法說完的，但是文炎在弱勢孩子的身上看見自己當年的影子，十幾年來不斷的充實自己的專業能力，甚至成為弱勢孩子人生各階段的導師，他說：「讓需要我們的孩子在人生各階段都可以找到我們，並且獲得協助，不至於落入無助的困境，同時他們身邊也永遠有人可以讓他們分享喜怒哀樂，永遠有第二個家可以回，這才是我要做的社會工作啊！」▲第22篇－學測。 　　文炎也覺得社會工作者就像一名鎖匠，在十幾年的社會工作中，他發現社工服務就像開鎖，而世界上沒有打不開的鎖，只有打不開（鎖）的鑰匙，而開鎖的秘訣就是雙手並用，套用在博幼基金會幫助弱勢孩子的過程，左手就是「社會工作」，右手是「補救教學」，兩者並行，才

能真正幫助孩子，讓他們可以無後顧之憂的學習。▲17篇－鎖匠。 　　「人之所以與其他生物不同，是因為我們擁有不受時空限制的想像力量，並能有希望與幸福的感覺。但讓這些天賦發展的前提，是要能掌握自身的生命。面對貧窮，直接外在的協助當然是一個重要的因素，但讓人重新為人的過程，也絕對是不可缺少的一環工作。」▲32篇－光明。正是因為這樣的設身處地的為孩子著想，讓作者忘記的工作上的艱辛，讓社工工作成為讓別人幸福的專業，同時也讓自己的生命更完整。 　　這本書讓我們更認識台灣弱勢孩子的處境，也看見台灣仍有許多社會工作者以溫柔堅定的力量，以「讓別人幸福」為自己的專業去改變這個世界。 在火火的社工路上，你我都

並不孤單 何素秋  家扶基金會執行長 　　當得知博幼基金會副執行長吳文炎先生將其人生歷程出版《解鎖－我的火火社工路》時，內心充滿著欣喜又有一點兒複雜的思緒。因個人接觸貧童扶助工作近四十年，很清楚許多來自經濟弱勢家庭的孩子，成長路上之艱辛，只有比別人更努力百倍的決心毅力，才有可能在刻苦環境下感受翻轉人生的大道理。文炎用顏色表達不同年齡的生命色彩，無論是淡藍色、黃色、灰色、深褐色、綠色、紅色等，每個階段都有值得佇足的體驗，但生命歷程本就是一步一腳印，只有知足常樂與感恩的心，就會像守護大地般讓生命故事更完整。 　　這本《解鎖－我的火火社工路》作者吳文炎以自身成長經驗，透過許多真實案例分享，勾勒

出一位來自經濟弱勢家庭男孩的蛻變，同時探索社工這門專業的價值並再定義有意義的操作方法。尤其是，整本書四大章節，都有許多連串性的故事並交互對話，相信會讓許多讀者，特別是為人父母者，在閱讀中將無法避免的反思，因為許多對話彷彿就是一幕幕日常生活場景的浮現，並有層次的引領讀者自然地走進這些當事人的心理世界，用更寬廣的的角度來看待我們的生活。 　　閱讀這本書時，腦海裡不斷地勾起許多弱勢孩子影像的回憶。不可否認的，作者的許多真實經驗及反思拓展不同的新境界。我們在面對許多經濟弱勢家庭的處理經驗，很容易陷於提供多少金錢及物資，能在多久期間內去改善這些家庭的環境，有時會忽略孩子們內心真正的渴望及吶喊。這本書內

許多真實故事正好提醒我們，每個人對生活存在價值的不同意義。 　　這本《解鎖－我的火火社工路》以作者第一人稱角度，檢視服務人生裡的許多案例所帶出的不凡意義。在台灣，有數千名從事兒少福利工作的社工，面對的案例類型多元，卻很少有人能夠有系統地整理，按照思維脈絡一步一步去檢視案例主角們的內在話語。我認為作者在這部分是非常成功的，且非刻意要將這些案例故事寫進各篇章節裡，而是從實務服務歷程中不斷累積有感而發，進而完成這本大作。 　　我很喜歡這本書的章節編排方式，四大章節字裡行間中完全沒有深奧的哲學概念，而是來自數十年的服務人生裡，大量採用不同案例的情境，讓讀者可以清楚感受這些弱勢學生的艱辛人生路，同時

也能感受作者在執業中所散發出的社會關懷執行力，社工與受助者間在專業理念下散發出的柔性之美。 　　本書第一章是「學障學生的社工兼家教」，述說作者剛開始擔任社工員時，因緣際會擔任一位特殊孩子家教說起，開展了往後社工歲月的火火路。從孩童身上感受到每個孩子都具備學習動機，就看有沒有被適時發現並被有效引導，就能用自己的優勢去改善自身劣勢。 　　第二章是作者來到博幼基金會後，透過11個案例故事帶出一些常常被工作者忽略的基礎概念，藉著各種案例所面臨的情境，去反思我們的慣性思緒，以及與孩子們的想像之間有多麼大的不同，這確實是許多人在職場上常見的迷惘，作者能夠一點一滴非常細膩的彙整，從許多看似平凡的案例中發

現端倪。 　　第三章談到「經濟弱勢的處境與策略」，這是我認為此書非常精彩且值得深究的章節。許多兒少福利工作者在服務過程中，往往只注意到弱勢者的經濟需求面是否補足，或是努力爭取一些資源改善生活環境。但作者從自身經驗有感而發，在服務弱勢孩子的過程中，其實也在幫助小時候的自己療傷。形容社會工作員就像是一名鎖匠，留意到處理許多事情的關鍵，在於改變思維與提升能力，並從教育制度上的盲點，提出解決問題的方針。 　　第四章談到「偏鄉」議題，從作者在新竹縣尖石及五峰兩個偏遠原鄉工作擔任督導的體會說起，認為社區基礎功能瓦解、家庭人力結構改變與偏鄉教育缺乏彈性等，都是在偏鄉工作者常需面臨的議題。即使許多人都知道

，偏鄉資源應該要在地化，才有自己的力量去改變現況，但多數的外來資源總是說走就走，讓許多常被提到的問題並沒有被根本解決。 　　此外，作者多次談到弱勢家庭孩子在教育資源上的匱乏或是分配上的不公允現況，尤其是在偏鄉孩童身上更顯而易見。關於這點，本人非常有感。根據（家扶基金會）針對扶助中的兒少教育資本與學習調查統計，以2018年國中會考成績來看，五科全部拿C的比重高達12.8%，若只看英文科及數學科，這兩科拿到C的比例各將近50%，以上各項數據都遠遠超過教育部公布的全國學生平均值。代表弱勢家庭孩子在競爭點上真的居於劣勢，值得深度探討。 　　這本書各個章節，不僅連貫但也能分段閱讀。各節所舉的案例，所

表達的意境都深具意義，共同串起每一個生命故事並告訴讀者，社會安全網的建構需要許多人共同努力，多一點點的陪伴與真心關懷，會讓許多成長於經濟弱勢家庭的孩子看見希望。 　　個人身為有70年歷史的台灣兒少福利服務非營利組織執行長，本書作者吳文炎童年曾經是被扶助的孩子，但生命中總是有許多轉折，也會遇到貴人。作者將經歷串成文字，傳達在火火的社工路上，你我都並不孤單。我認為，這本書不僅是所有關懷大地孩子的助人工作者必須研讀的寶典，更值得推薦給所有家長一塊兒來閱讀的好書。 沒有太多的理論或是大道理，但卻看到對專業工作的深刻反省 林武雄  兒童福利聯盟中區處長   　　這是文炎的第二本書。 　　讀第一本

的時候，本來只打算先瀏覽一下，有空再好好拜讀，結果一下子就全本都看完了。所以當接到第二本的時候，就有心理準備，先空出了時間，才好好的去看這本書。文炎的書很有自己的味道。沒有華麗的詞藻，但有豐富的情感，令人深受感動；沒有曲折離奇的情節，但都是生活中的真實事件，是人心的起承轉合；沒有太多的理論或是大道理，但卻看到對專業工作的深刻反省。 　　也許是求學歷程的相近、工作性質的相似，這本書也會讓我想起很多往事。同樣的小時候家裡也是很辛苦，國小時候就幫媽媽一起做家庭手工，大一點的時候就去扛相思木賺錢，等到國中畢業可以正式打工後，也到處工作過，做過電子裝配員、塑膠射出、鐵工，讀大學時更是獨立自己賺自己的生

活費和學費。這也難怪碰到文炎時，總會有聊不完的話題的一個原因。而這也是文炎個人的特質，總是讓人感受到他的熱情，往往有許多的事情、想法和朋友分享，然後在講的時候，又再整理自己的思路，就像這本書一樣，談的都是工作生活中的瑣事，但卻都是反覆思考後的結果。 　　文炎雖然是在做補救教學的推廣，但是看得出來，他想改善的其實是貧窮的問題。對如何讓一個人從貧窮走出來，如何去幫助一個人離開問題，每個人都有很多想法，作法上也各自不同，但文炎有很多自己的想法，最重要的事，他把他實踐出來，而且證明確實有不同的結果和發展。我想這個部分很值得從事相關實務工作者深思。 　　首先，不論是補救教學或是脫貧工作都是起手式，幫

助我們更精準或是更容易接觸到我們想幫忙的對象，但是接觸到之後，都要記得不是把服務對象塞進我們的程序中，也不是讓服務對象適應我們精心建構出來的框架。服務對象是個人，是人就會有三心二意的考量、五花八門的想法，不會百依百順但卻會有七嘴八舌的爭辯，人的生活是千絲萬縷、千變萬化，而我們接觸到的時候只僅僅是其中的一個面向和短短的時間。所以，文炎不僅僅只是講出他與服務對象的相處故事，更告訴我們要怎麼去看待人，看到他的前因後果、前世今生，看到家庭的百孔千瘡和千辛萬苦，也要看到人在環境中千錘百煉下發展出千姿百態，才能去思考我們提供的服務怎麼樣才能幫忙這個人做改變。所以，有時候要把眼光放到他二十年後，可是有時候卻

要把焦點放到現在的一罐小飲料當中。 　　其次，文炎的故事中有很多的對話，以我在社會工作教學中和帶領實習的經驗，我認為這是現在學生最缺乏的實務經驗。現在的社工相關科系的學生往往缺乏各種不同的交談經驗，有很多的年輕用語但卻無法讓人瞭解、有很多美好的想法但卻無法化成語言、有很多的訓練但卻不知道用在何處。而文炎的書把想法化成語言、把目標調整成不同層次的引導，也把自己腦袋裡裡的想法化成文字，讓讀者能夠理解裡面的脈絡，不僅止於作法更把作法後的思考串連起來，這對於學生和新手社工都是很好的學習和經驗。 　　當然最後文炎也對目前政策提出了看法希望能有所改變，不論是教育或是社會環境都有所期待，只是這個部分我有

點悲觀。悲觀的原因是台灣還是淪在理盲而情濫的氛圍中，文炎從實務中提煉出來的經驗，十分寶貴，但在現在決策的作業中，卻容易言者諄諄聽者藐藐，不過我相信文炎不會因為沒人關注就挫折放棄，他反而會去講更多次、講的更有力，這種精神是我最佩服他的地方，也是我做需要去學習的部分。 為台灣這塊土地燃起『希望工程』 郭明珠   前家扶基金會南台中家扶社工督導 　　這是一本另類社會工作的說書，文字淺顯易懂，卻字字激發出本土社會工作最好的註解，原汁原味地，值得閱讀反思。 　　我很欣賞書中幾個一針見血句子： 　　「沒有學不會的孩子，只有不會教的老師。」 　　「弱勢孩子的課業問題不是課業問題而已，其背後是一個家庭與

族群脫貧問題。」 　　「社會工作是讓人更加幸福。」 　　「幫助弱勢孩子找到這世界的位置，是社會工作核心價值。」 　　「用人的角度去看服務缺少什麼？避免從方案執行角度切割服務。」 　　其中鎖匠一文提到「沒有打不開的鎖，只有打不開的鑰匙。」它傳達了作者的『社工之眼』，融合貫穿他童年生命經驗與十多年社工之路所秉持的正向價值與不放棄精神及視野，更是運用課業輔導翻轉了許多偏鄉弱勢孩子的生命秘訣。 　　認識文炎是在100年台灣社會工作專業人員協會第一年辦理社工督導陪訓認證計畫，他是第一位經甄審認證合格的督導；印象深刻的是他很清楚自己要什麼，認定了目標就突破困難勇往直前，這樣的態度加上文字紀錄功夫了得，

那時我就知道他是一位做甚麼像什麼的人，而且將會更好；像他就是博幼基金會的超級業務員，上山下海和多元拓展是對博幼服務最好的行銷，其實更像是對所有偏鄉、弱勢兒童與家庭需求與脫貧最好的發聲與倡導者；不僅如此，可貴的是這本書透過血淚交織成長的個案故事提供了接地氣的解套方法與見解；是一位兼具社會觀察力、批判力和論述能力的社工專業實踐者。 　　我喜愛這本書，透過課輔與社工二項專業跨業的結合正在為台灣這塊土地燃起『希望工程』；誠如作者選擇勇敢打開接受自己童年的劣勢形塑成今日的優勢，滾動出強大影響力，是本書最大亮點。 　　期待文炎的「火火」可以是你、是我，繼續以熱忱、幹勁、正向、希望、務實貼近來實踐愛我們

的孩子、愛這塊土地。 學障學生的社工兼家教 1999年至2003年初，我是學習障礙協會的社工員，這段期間我除了是一名社工員之外，我也是幾位學習障礙學生的家教老師，會成為家教老師純粹是一個偶然，也是一個不忍的巧合，但是這個巧合卻創造了我對這份工作更有認同感與成就感。從學習障礙概念的推廣到學習障礙者的權益爭取雖然也非常重要與深具意義，但是間接服務總是沒有直接服務的回饋來得及時與真實。擔任家教的挑戰與壓力是很真實而直接的，每一位學習障礙學生的破解方式都大不相同，不僅解決家長長期的無力感與挫折感，更協助學習障礙學生找到學習與人生的出口，因此讓社會工作更加完整，也讓自己更加堅信社會工作是一項令人幸福

的專業。 01 家教 那是在2001年一個春天的傍晚，我在聆聽電話那頭的媽媽敘說著孩子的學習與行為的各種問題與狀況之後，我做了一個決定，我對著這位焦慮、絕望與不知所措的媽媽說：「要不然這樣吧！如果您不嫌棄，我去擔任您孩子的家教吧！」。 2001年我在學習障礙協會擔任社工員，電話諮詢是協會提供會員及學習障礙家長很重要的服務，因為在學習障礙觀念很缺乏的當時，很多學習障礙學生的家長經常是求助無門，一方面因為學習障礙的特徵與一般障礙（如視覺障礙、聽覺障礙、智能障礙……）有很大的不同，幾乎沒有辦法從外觀辨識出來，因為看起來就跟一般的孩子一模一樣，同時智商又正常，只有在學習與運用符號（包含語言、文字與數字

）會出現很明顯的困難，因此常常家長就很難知道孩子是學習障礙，加上這方面的資源少之又少，因此很容易被身邊的學校老師、家人誤解與責難，而通常媽媽都是負責小孩的生活照顧與家庭作業，除了對學習障礙小孩的責難之外，媽媽通常也是另外一位啞巴吃黃蓮，有口難言的受害者。

【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐

為了解決基礎訓練成績多久公布的問題，作者愛德華．戴明 這樣論述：

品管大師戴明的傳世經典 品質管理的百科全書 變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。 　　本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。 　　戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的

變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。 　　戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理

者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。 　　雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類

最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。 　　戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。 　　戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。

　　品質無須驚人之舉，從根本做起而已。 　　◎管理十四要點 　　在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括： 　　1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。 　　2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。 　　3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品

質，改善品質應從最根本做起。 　　4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。 　　5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。 　　6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。 　　7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。 　　8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。 　　9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。 　　10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者

應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。 　　11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。 　　12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。 　　13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。 　　14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。 名人推薦 　　●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker） 　　●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（

Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長 　　●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長 　　●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁 　　●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B

. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授 　　●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長 　　●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得

獎事由 　　●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune） 　　●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month） 作者簡介 愛德華．戴明W. Edwards Deming 　　1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日

本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。 　　在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念

深入世界各地。 　　他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。 譯者簡介 鍾漢清 　　東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作

業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社出版）等。 作者戴明博士生平簡介 2015年版導言 《轉危為安》《新經濟學》譯序 前言 第1章　連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場 第2章　西方管理方

式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐 第3章　管理惡疾與障礙 第4章 什麼時候？多久？ 第5章 協助管理者的提問 第6章 品質與消費者 第7章 服務型組織的品質與生產力 第8章 訓練與領導的一些新原則 第9章 可運作定義、符合與性能 第10章　標準與法規 第11章　改善的共同原因與特殊原因 第12章 更多下游的改善實例 第13章 大構想的期望落空 第14章　給管理者的兩份報告 第15章　最低平均總成本的進料及成品測試計畫 第16章　設立組織以改善品質與生產力 第17章　可改善生活的應用實例 第18章　附錄：日本的轉型 誌謝 索引 《轉危為安》和《新經濟學》譯序 文／鍾漢清 　　英國經

營者協會的月刊《今日管理》（Management Today）曾讚譽品質運動之父戴明博士（W. Edwards Deming，1900∼1993）為20世紀十大管理學思想家。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啟蒙者。他一生樹立了忠於專業（統計）、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言，研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作，就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）能出版中譯本，真令人感到歡喜。這兩本書是戴明博士數十年的心血之結

晶，它們也是1980年代起品質運動的史詩、見證。《轉危為安》行文緊湊，知識密度頗高。《新經濟學》則已出神入化，看似平常，其實頗多深意。這兩本 書都是經典之作，值得讀者鑽研。 　　《轉危為安》1982年首次出版，當時書名為《品質、生產力 與競爭地位》（Quality, Productivity and Competitive Position），1986年時出版第2版，書名為《轉危為安》（Out of the Crisis，取自1950年代戴明談日本要如何走出低品質惡名的危機）。著作易名，一方面充分反映作者的心路歷程，而我們也可因此了解本書的重點所在。《新經濟學》初稿完成於1992年，1993

年年底作者過世前即已完成第2版稿本，於1994年出版。它基本上是作者於1986年之後，持續在世界各地舉辦著名的「四日研討會」的教學相長成績。戴明博士很重視參與學員和實習講師的互動，他們的回饋，都會在書中記下，包括大名，有時還記錄時間和地點。 　　戴明博士的著作，不只是他畢生學識的結晶，更有全球精英與他對話的紀錄，是首雄壯的交響曲，也是經營管理學著作的里程碑。作者音樂素養高，行文可媲美他所作的聖樂。讀者研習這兩本「愛智之學」時，就像演奏他的樂曲般，要牢記他的思想是整體的，其中的要義，可以做無窮的整合和發揮。不過，應該先求追隨原本，再求「再創造」。這兩本書多採用前後各章相互指涉的方式（像是這兩本

書有幾張圖是相同的，不過，我們在相關處會提醒讀者，比較作者在說明上的修正處），各以或深或淺的方式，說明某些關鍵詞，這是因為作者認為「用一句話或一整章，都不足以完全掌握某一要點的精髓。要了解他的理念，必須反覆研讀、思考和實踐」。 　　戴明博士主編，沃爾特‧休哈特（Walter A. Shewhart）著的《品質管制觀點下的統計方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control，1939年出版），戴明博士在編者序中說明：「一本書的價值，並不只是各章價值的總和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都與其它部分整合起來看，才能彰顯出

意義來。『品質管制』這一主題，無法用任何單一理念來完全表達，所以第1章必須在讀完全書、融會貫通後才能解釋清楚。」以《轉危為安》為例說明，讀者在讀懂了整本書後，必能有更深人的體會。因為上述的「可運作定義」，是他認為人類從事有意義溝通的根本原則，也是第9章的主題；而在讀完第11章「令人著迷的變異」後，又會對「作業定義」學說更了然於心。 　　譯者有幸與某些戴明博士肯定的「導師」們切磋，對於作者的「淵博知識體系」（Deming’s Profound Knowledge System，也可譯為成淵之學或深遠知識）的智慧，稍有認識，所以藉由本文導讀，希望讀者能入寶山（這兩本書為現代許多新管理學理念的百科

全書）而有所得。正如知名的管理哲學家韓第（Charles Handy）在其《非理性的時代》（The Age of Unreason）所說的，《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。韓第以戴明式的思考說，人類在思想上追求「真理」；而組織、企業的「真理」是什麼呢？那就是「品質」！ 　　要了解戴明博士的「品質觀」，最起碼要了解《轉危為安》的「視生產為一個系統」，可參考第1章的圖1b：把生產過程視為系統，並參考《新經濟學》的圖6：把生產視為系統；《轉危為安》第6章圖8：品質金三角，也就是把產品或服務在整個生命周期內，產、銷、使用者各為一體的最佳化（與第7章）；就社會的品質之運作，以及第10章談論

標準與法規孰優孰劣的各方合作，才是人類杜會福祉根本之道；就人生及社會而言，第17章也要注意。 　　又如《新經濟學》第1章提到的「品質是什麼？」，無論在什麼地方，基本的問題都在於品質。什麼叫品質呢？如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且擁有一個巿場，既好而又可長可久，它就是有品質的。貿易端賴品質，「品質源自何處？」答案是，高階主管。公司產品的品質，不可能高於高階主管所設定的品質水準。換句話說，他的品質觀，蘊含「個人、組織、社會、天下」的大志。而且，它還是持續成長的，所以品質的追求是永無止境的。 　　戴明深信，經由全系統的人們合作、創造產業界的新境界及更繁榮的社會，遠比浮面的「競爭優勢」踏實得

多。更重要的是，品質與生產力相輔相成，是一體的兩面。可是，在這新經濟紀元中的人們，要懂得欣賞「淵博知識」，才能認識「品質」的價值，而這也是所有培訓、教育的根本課題。他更認為，先談品質，才會有真正而持久的生產力，這也是《轉危為安》第1章的「改善的連鎖反應」的主旨。競爭力大師波特（Michael Porter）1997年來台演講，一再澄清「國家競爭力就是生產力」，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他認為「成本」只是結果，所以談的是「便宜好用的測試（最低平均進料成本）」（《轉危為安》第15章）等議題。戴明博士認為，系統的主體是人，而「人」不只是組織的資產而已，更是寶貝。 　　《轉危為安》與《新經

濟學》這兩本書中有諸多奧妙無窮的整合式觀點。從管理學發展史的角度看，1960年代有人提出管理學要重視系統、知識、心理學。戴明博士的獨創在於，他進而 以變異（統計學的主題）貫通之，成為最有特色的管理學、經濟學。請注意兩本書中通篇還有專章都強調融合下述四門學問的淵博知識系統（詳見《新經濟學》第4章），以下分別介紹： 　　1.系統觀 　　組織系統的目的最重要，所有的決策都應該以它為依歸，這牽涉到領導者的素質和能力，所以請參考《新經濟學》第5及第6章的領導力（領導者的十四項修練等）、人的管理；了解行動決策的動力學：紅珠實驗和漏斗實驗。系統另外一重要因素是其構成的次系統或元素之間的交互作用。如何判定系

統是穩定的，或是不穩定的，這一判定準則很重要，因為我們對穩定系統或不穩定系統，都要分別採取不同的管理和改善策略。他在1950年於日本提出生產成為一系統的看法：只有生產系統是穩定的，才可以談近日風行的精實系統（lean system）或豐田生產系統。由於系統各組成分子之間的相依性很大，所以成員必須合作（而不是彼此競爭，或一意追求自己單位的好處而不顧及整體的局部最佳化），才能皆贏、達到全系統的最佳化、完成系統一致而恆久的目的。（詳見《新經濟學》第3章〈系統導論〉） 　　2.變異觀 　　變異的現象無所不在，所以我們要本著品質管制的原理，也就是休哈特提到「大量生產之經濟性控制原理」，以最經濟有效的方

式，獲得真知識，並運用作業定義方式來溝通。區別出成果背後的肇因系統中，哪些是系統本身的雜音（即戴明博士所謂的「共同原因」），哪些可能是出了（脫離）控制狀態的「關鍵少數」原因（可設法找出的「特殊原因」），從而對系統的狀態分別採取適當的、不同的策略來改善、學習。〔戴明博士最強調的一個重點是，凡不在穩定（統計管制）狀態下的，就不能稱之為「系統」。〕這一番道理，本書第11章討論穩定系統改善的共同原因與特殊原因時，有極精彩的解說。這也是「淵博知識」的「眾妙之門」。（詳見《新經濟學》第3章、第8章與第10章。） 　　3.持續學習及知識理論 　　我們無法「全知全能」，所以要追求系統的最佳化，必須本著PDS

A（Plan, Do, Study, Act），或稱PDCA（Plan, Do, Check, Act）循環，也就是計畫（確定目的等）、執行、查核（系統的交互作用等）、行動。當然，持續學習與改善時，要依當時的知識，並善用統計實驗設計，而最重要的是結合各種相關的專門知識，再以科學方法來追求知識。在現代管理學中，戴明學說很早就在認識（知識）論上下功夫，他認為管理學要成為一門學問，就必須重視知識論，本書為首開風氣之作。在知識論上，戴明博士認為，人在所處的世界中，對於很多事情的原因是不知道的，或是永遠無法知道的，然而，它們卻是可以管理的；所以對我們的決策等，影響很大。像是我們可能無法知道什麼時候會發生

多大的地震，或是金融風暴，但我們可以設計更耐震的住屋或更健全的財務控管制度等。 　　4.心理學（詳見《新經濟學》第4章後半） 　　人是為追求幸福、樂趣、意義（以其技能、技藝自豪）而自動自發的，人是無法「被激勵」的。所有的獎賞，如果出發點是「掌控」別人，終會成為種種「人生的破壞力量」〔《新經濟學》圖10，圖上方的力量會破壞人民與國家在創新與應用科學方面的能力，我們必須以管理（能恢復個人能力）來取代這些力量〕；個人與組織之間要能信賴，才能有全系統的最佳化。 　　讀者可以自我檢測，在讀完《轉危為安》與《新經濟學》兩書之後是否融會貫通。請找一行業或公司或組織，以「把生產視為一個系統」觀念，說明它的

系統之目的以及「淵博知識系統」對該系統的意義，領導人如何發揮以達成創新與改善的要求。 　　戴明博士認為，凡是投入組織轉型者，基本上要有上述修練，要能欣賞上述4大根本妙法所綜合出的洞察力。他在本書中把這種真知灼見，應用到人生及組織中的各層面，從而提出許多革命性的批判。舉凡「急功近利」、「只重數字目標式管理」、「形式化的年度考績」、「沒有目的與整體觀的品質獎」、「不懂背後理論的觀摩或所謂標竿式學習」、「不懂統計狀態的儀器校正方式、培訓、管理預測」等，都是他所謂的「不經濟」、「浪費」。而領導者在這方面的無知，更是本書所謂的危機源頭，所以他極強調「品質要始於公司的董事會」。唯有具備「深遠知識」的組織

，才能真正成就組織上的學習，真正轉化成功。 　　《轉危為安》第2章中有他最著名的管理十四要點（經營者的義務），從目的的一致性、恆久性，到最後組織全體投人轉型，為一渾然一體的「淵博知識」的落實指引。 　　《轉危為安》與《新經濟學》對戴明博士最廣為人知的兩大經營管理寓言：「紅珠實驗」與「漏斗實驗」都有著墨（這兩遊戲，已入選美國品質學會的品質發展史博物館）。他在「四日研習會」中的戲劇化示範，或從遊戲中學習的樂趣，希望讀者參考《新經濟學》第7章和第9章的說明。一般沒整套玩過「紅珠實驗」遊戲的人，很難體會它的深層意義。美國眾議院議長金瑞奇（Newt Gingrich）某次參觀美國紡織公司密立根（Mi

liken），看到員工們在玩紅珠實驗，終於讓他恍然大悟：原來領導者要為系統（制度）的設計負責（其實，這只是諸多寓義之一而已）。後來金瑞奇夫婦上了戴明博士數十小時的「個別指導班」，「淵博知識」也就成了他的著作《改造美國》（To Renew America）的根本指導原則。基本上，「漏斗實驗」的寓意是，因為「無知」而「求好心切」，想干預（意指不知系統的狀態卻想要有所作為）系統，結果常常適得其反、擴大變異。 　　戴明博士藉紅珠實驗及漏斗實驗，指出人的困境。有時，我們身在系統中，縱使個人成績有別，但大家實質上都是平等的。這時，系統的改善要由另一層次者（領導加上外來的智慧）負責。又有很多時候，我們自以

為「全力以赴」，不斷依照「差異」的回饋，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜卻也常常因為無知而適得其反。其實，這些寓意也正是本書的核心思想。 　　在這兩本書中，戴明博士有沒有所謂的「終極關懷」呢？我不敢說我一定懂，但我要以他最關心的3個代表產業來說明一下。他的最大關懷，我想是個人的幸福、組織成長、社會的繁榮、世界和平﹝引述自日本科學技術聯盟（JUSE）戴明獎（Deming Prize）中的題詞﹞。個人的轉化是頓悟式的，不過要依個人才氣、性向不斷學習，要從投入「讀書會、研習會」等，與別人交流、體驗來學習。當然，用心讀好書是根本的。 　　戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達5

0年，就是身體力行的明證。有一次，「學習型組織先生」彼得．聖吉（Peter Senge）向他請益：「要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？」他說：「美國總體的教育改革。」他認為教育內容應該包括「淵博知識」。《轉危為安》與《新經濟學》都有許多對於教育和教育界的故事和論述，像是企業界如何大量培訓基本的統計學知識及人才，包括管制圖和改善的種種管理和統計工具；畢業生最難忘的老師是哪些類型的？學校的老化問題和如何注入新思想和資源？以及如何與美國長春籐大學聯盟等校合作有成。 　　他的另一關懷是政府，讀者不要忘了，他任職過最有生產力、品質最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多讚美

之詞。他認為，假使政府沒有「淵博知識」，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、複雜（詳見《轉危為安》第17章）、低生產力及劣質的做法，如同《轉危為安》中一再批評的「法規上短視，醫療、法務成本昂貴」等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的「品質」（即淵博知識），就是公共施政的危機所在。《新經濟學》中探討獨占，花許多力氣向美國州際商業委員會（ICC，Interstate Commerce Commission）提供他代表的團體對貨運系統的意見。 　　《轉危為安》與《新經濟學》中都對產業的轉型，說得極多，也極中肯。就某意義而言，這兩本書是他為「產、官、

學」界做屈原式「招魂」的結果。若讀者讀完兩本書後，能產生「微斯人（斯學），吾誰與歸！」的感慨與決心（如果能，恭喜！）。那麼，戴明博士便又多了一位志士，接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這才是《轉危為安》與《新經濟學》的主旨！（未完） 上一章所討論的管理十四要點已構成一套管理理論。如果能切實運用，就可以改變西方的管理模式。然而，在轉型的過程中會遭遇到各種致命惡疾。在本章中，我們要嘗試了解它們所帶來的致命影響。可悲的是，要治癒這些病態，必須徹底整頓西方的管理方式（像是公司被接管的恐懼，以及短視近利的毛病）。 本章說明我們所要面對的，有管理惡疾（diseases），也有管理障礙

（obstacles）。這兩者的區別，部分在於根除的困難度以及傷害的嚴重程度。 A.管理惡疾 1.跛足症：缺乏持續一致的目標 大部分美國企業的經營是追求每季的利潤（譯按：證券交易所要求上市公司公布財務季報）；更好的方式是持續不斷地改善產品、製程和服務，這樣才能讓顧客再次光顧，從而保護投資。 （第2章管理十四要點的第1要點和第5要點。） 2.過分強調短期利益 只顧追求每季股利和短期利益，將會危害持續而且一致的目標。為何會熱衷於每季股利呢？是什麼力量驅使大家在每季最後一分鐘，編造出漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹噓，他們的「魔術」是不顧品質，而將手邊的產品快速出貨，編成應收帳款，再將物料及設備的訂購

遞延至下一季；並降低研究、教育及訓練費用。其實股東更感興趣的是未來的股利，而不是目前股利的多寡。對他們而言，3年後、5年後、8年後所能分派的股利是相當重要的。過分強調短期利益，將會影響一致目標以及長期成長。 接下來，引述霍見芳浩（Yoshi Tsurumi）於1983年5月1日在《紐約時報》F-3版發表的文章： 美國產業界的問題部分在於公司經理的目的失焦。大多數美國公司的執行長認為：企業管理的首要之務，應該追求利潤，而不是追求產品和服務。反之，日本企業的信條則主張公司應致力於成為該行業中最有效率的產品和服務的供應者。一旦成為世界的領導者，並能持續地供應良好的產品，公司的利潤自然會隨之而來。 在

公司給股東的年報上，通常可以看到對於營運狀況的生動描述，並附上創造性的會計作帳（譯按：假帳）。然而，我們卻很少看到它對於附加價值以及社會貢獻的報導。管理者誤以為， 讓企業閃過一次次的難關是豐功偉業。