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好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。

為了解決基本時薪的問題，作者小山昇 這樣論述：

別家公司這樣學我——照套就行了。 本書作者小山昇 　　 　　◎為留住某個人，我提高他的獎金，公司裡馬上有人不滿，我只好放棄公開獎勵。 　　◎公司明明獲利減少，但員工還是認為獎金應該照領，讓我這主管超為難。 　　◎怎樣可獲調薪、怎樣可以拿獎金，不管我怎麼想績效獎勵標準，就是有人鑽漏洞。 　　 　　你也是這種怕得罪部屬的好人主管嗎？ 　　尤其每到績效評估時，你寧可選擇都打「B」，讓每個人開心（起碼不會不開心）， 　　也不願分出等級而得罪人？ 　　但就是這種心態，反而讓表現好的、跟表現爛的部屬，都對你不爽， 　　為什麼？ 　　 　　本書作者小山昇是日本武藏野清潔公司（DUSKIN）事業的董事總經理，

　　他讓這家原本超過半數都是約聘與工讀、員工平均學歷只有高中的公司， 　　經過三年的整頓與挑戰後，曾兩度獲得「日本經營品質獎」。 　　他不客氣的說：員工的幹勁你得用「錢」買，而且， 　　買的越偏心、不公平，效果最好。 　　 　　◎管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正就好： 　　．能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平！ 　　差多少才算做出區隔？作者曾給相差72倍的獎金，結果人人超努力拚獎金。 　　 　　．加班越少的人，考績越好，而不是一天到晚加班的。 　　將「減少加班」納入績效評估，然後把節省下來的加班費， 　　用來提升薪資和發獎金，員工就不會輕易喊離職。 　　 　　◎獎金切忌公平均分！看半年

的績效區分獎金差距：　　 　　．表現最忌差不多，就算只有一分之差，主管也要排出順序名次。 　　作者小山昇要求主管，就算你部門只有三個部屬，也要分出ABC三級 　　不能給出A等級的主管，自己也不能升遷。因為大家都得B，沒人會想進步。 　　 　　．就算被降職，只要努力拿到Ａ考績，就能回復原職 　　員工被降職，不但不會垂頭喪氣，還會開朗的奮鬥打拚？ 　　因為只要拿出好成績，還是能恢復原本職位，降職處分不是職涯的終點！ 　　 　　◎好主管，必須對部屬偏心： 　　．該對哪位部屬偏心？判斷的標準是:這位部屬會不會主動舉手？ 　　還有，願意聽從上司指導的人，進步最快。你要對他更偏心。 　　 　　．教導部屬最

忌花同樣時間在每個人身上，你只要教最有實力的那個人就夠。 　　那其他人怎麼辦？作者會教你。 　　 　　除此之外，本書告訴你，作者小山昇還有甚麼特殊的不公平留才技術？ 　　．每個月都跟員工面談一次，但一次只給十分鐘。為什麼？ 　　．這家公司的員工別指望領退休金，但從不逼老同事退休？ 　　 　　真正的公平，不是大家都一樣， 　　而是讓努力的人和不努力的人，得到不一樣的獎勵， 　　這就是主管想留住好人才的不公平領導學。 　　 名人推薦 　　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟 　　 作者簡介 小山昇 　　武藏野股份有

限公司董事總經理。 　　1948年出生於日本山梨縣。東京經濟大學畢業後，進入日本Service Merchandising公司（現在的武藏野股份有限公司）。有一段時間曾經獨自創業，經營「Very」股份有限公司，於1987年再度回到武藏野，並於1989年起就任總經理至今。 　　現在除了指導超過600家以上的會員企業以外，也會在日本各地舉辦實踐經營塾、實踐主管塾、經營計畫書講座等，在日本各地每年舉辦240場以上的演講及講座。 　　著有《將經營計畫彙集在一本筆記本中》、《在大環境衰退的時代，只有我們公司業績創新高的方法》、《賺錢總經理的PDCA應用法》（以上皆由KADOKAWA出版），《99％

的老闆都不知道的銀行與金錢的話題》（ASA出版）等多本著作。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人，1999年畢業於日本近畿大學，返臺後曾於電子業擔任業務，並兼任專案管理師十餘年。目前就職於日商公司擔任國際採購業務、兼職翻譯。譯作有：《大師級Excel取巧工作術》、《有錢人看到的，就是跟人不一樣》、《逃，是我贏的方式》、《一個人的心情整理簿》（以上皆由大是文化出版）等書。 前言 員工的幹勁其實靠金錢決定 第一章 爛制度也好過沒制度 1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正 2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」 3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平 4.加班越少，

考績越好 第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級 1.基本薪資①  我把薪資分四部分，談薪給職不為難 2.基本薪資②  想加薪？得滿足三條件 3.基本薪資③  表現好卻不受主管重用？另給機會 4.基本薪資④  就算被降職，努力拿Ａ就回復原職 5.基本薪資⑤  基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇 6.群組獎金①  願意挑戰的人，先加薪一級 7.群組獎金②  主管很少去工作現場？不給主管津貼 第三章 獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距 1.獎金①  分組比績效，然後各組內爭排名 2.獎金②  獎金給太多，新人會離職 3.獎金③  業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？ 4.

獎金④  針對「做過的事」做評價，而非針對個人 5.獎金⑤  獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享 6.獎金⑥  獎金全給老婆的人，很難出人頭地 7.其他津貼①家庭津貼  員工應該計較年收入，而非每月薪水 8.其他津貼②家庭津貼  薪水怎麼給，主管幹部會穩定？ 9.其他津貼③戒菸津貼  用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段 10.其他津貼④安全駕駛津貼  花一點駕駛津貼，換員工最大安全 11.其他津貼⑤特別津貼  各式各樣津貼，拉攏員工的心 12.讓員工自己算十年後的薪水 竅門  別家公司這樣學我——照套就行了 第四章 人員定期調動，給優秀的人安定，是害他 1.人員輪調，是預防虧損、培養人才

特效藥 2.表現越優異，越該頻繁調動 3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記 4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣 5.能幹的人和能力差的，切勿放同一組 第五章 好主管，必須對部屬偏心 1.每月面談一次，十分鐘就好 2.表現？給他七分鐘，讓他自己說 3.對那些主動舉手的人，你得偏心 4.主管偏心，總經理該怎麼辦？ 5.別指望退休金，但從不逼老同事退休 前言 員工的幹勁其實靠金錢決定（節錄） 　　 　　武藏野股份有限公司（DUSKIN事業／經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經營品質獎（由日本公益財團法人日本生產性本部所創設的企業表彰制度）。 　　 　　第一次挑戰日本經營品質

獎，是在1997年，但當時這家公司卻是眾所周知的「黃昏企業」。 　　 　　在全部16位主管中，以正式員工身分錄取的，僅有2位。另外的14位，一開始都是打工的約聘人員或是工讀生。以學歷來說，大學畢業的只有2位，有2位經理及課長甚至只有國中畢業。剩下的10位都是程度「接近中學畢業的高中畢業生」。 　　 　　更加上，16位主管中，有5個人曾經是飆車族。X先生曾經以「超越世代的傳說特攻隊長」這個稱號聲名大噪，是一個「這輩子都不可能乖乖騎乘普通合法機車」的強者，甚至有一位還是曾經統管三多摩地區全區的太妹。 　　 　　他們的強項不過就是「騎車」。也有些職員進入公司的理由更是因為喜歡騎車。而讓這些過去曾是飆

車族的員工感到「比黑社會還可怕」的，就是身為總經理的我。由此就能窺見我們公司的程度是怎麼樣了吧。 　　 　　經營支援事業本部的久木野厚則經理，是任職21年的員工。他說他來武藏野面試時，對於公司的狀況感到不可思議。原因是： 　　 　　「這間公司明明是做清潔相關事業的，但是卻髒得讓人驚訝。」 　　 　　「在公司大門邊，聚集了5、6個員工在抽菸。」 　　 　　「每一個人的頭髮都剃了花紋（代表叛逆）」等等。這些外表看起來像不良少年的員工裡，也包含了現在的董事西野與一。 　　 　　既然決定要挑戰日本經營品質獎，就必須改變沒有任何策略的黃昏企業。於是，我思考了兩件事。一個是傾注心力於員工教育。因此我著手編

製經營計畫書並整理環境，努力整合員工的價值觀。 　　 　　經營計畫書是以數字、預訂日程等形式，明文規範公司營運方針的規則書。如果員工不知道該怎麼做才好的時候，經營計畫書就是他們的指標。 　　 　　我認為經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理，因為人的本性本來就不願意做麻煩的事，不想做沒有好處的事。 　　 　　因此，總經理的工作，就是制訂出就算是麻煩、沒有任何好處，也必須要徹底執行的規則；而將這些規則，完整的彙集在一本手冊上，這就是經營計畫書。 　　 　　此外，公司是一個不允許個人耍任性的地方，因為企業經營和打棒球一樣都是打團體戰，員工就像是球員。球賽中不能允許球員因為今天不舒服，所以接不到球等

理由而偷懶；當然也無法允許從巨人隊被挖角到阪神隊的選手，因為不喜歡直條紋的制服，所以要穿巨人隊的制服上場比賽。因為，這些選手們都有必須遵守的規則及義務。 　　 　　因為不能容許個人耍任性，因此，明文條列公司規定的經營計畫書，就相當重要。 　　 　　我做的另外一件事，就是整備環境：「整理」及「具備」方便工作的環境。 　　 　　我們公司將每天早上的環境掃除（整理、整頓）稱為整備環境。沒有人可以例外，也沒有一天可以休息。因為我們規定員工，必須整理、整頓職場。 　　 　　為了要讓這些不管曾經是飆車族、或是大學畢業的員工，只要是在同一個職場，就要一律平等，所以便透過掃除這件事，整合員工的感情。 　　 　

　加上掃除是做了就能看到成果的事，藉由這樣的行動，可以讓員工實際感受到「即使是我這樣的人，只要願意做，就能做出成果」。 　　 　　正確的說，員工的幹勁要「用錢買」 　　 　　我著手的另一件事，是重新審核員工的績效評估制度。 　　 　　以前不管我喊了幾次加油，就算說破嘴，武藏野的員工也不為所動。例如，當我命令他們執行某件事，員工雖然表面上說好，但是他們口中的「好」，並不代表會去做。此時員工回應好，只是代表「我聽到了」，但並不一定會去做。 　　 　　那麼，應該怎麼做，才能讓員工實際行動？ 　　 　　就是用「錢」引誘他們。 　　 　　不怕誤會的說，員工的幹勁其實是靠金錢決定。員工最關心的是：「努力完

成交辦的任務後，能拿到多少錢。」 　　 　　「等你完成這件事，我就給你1000日圓。」 　　 　　「如果你不做這件事，你的獎金就會減少。」 　　 　　「如果你只能做出這樣的業績，我也只能調升你這麼多的薪水。」 　　 　　就像這樣，只要制定好規則（績效評估基準），公司的員工就會因為「想要錢」這樣的動機，就算面對討厭、沒有辦法、覺得麻煩的工作，仍然全力以赴、努力完成。這就是人類的心理。 　　 　　過去的武藏野公司，打工人員領的獎金比正式員工多，也因此，許多優秀的兼職人員都不願意成為公司的正式職員。就算我們想要從優秀的約聘人員中挑選，還是沒有辦法。 　　 　　於是，我為了挑出正式員工，就讓正職職員去

說服約聘人員。我們是怎麼說服對方的呢？ 　　 　　就是用金錢利誘他們。我訂了以下的獎勵規則：如果能讓一位打工人員轉為正式員工，考績是B的人就可以變成A，考績是A的人可以變成S，考績是S的人可以變成SS，介紹成功的人可以領到更多的獎金。當我制訂這樣的規則後，公司裡的職員就會找約聘人員去吃飯喝酒，並說服他們：「要不要升為公司的正職員工？」 　　 　　就這樣，正職的員工也增加了。 　　 　　過去的武藏野，經常被揶揄是找不到比武藏野更黑心的「黑心企業股份有限公司」。然而，現在的我們已經重新轉變成良心企業了。2015年的營業額及利潤還創新高，稅前純益為5億日圓（因為業務推廣費用花了6億日圓，因此實質上的

毛利為11億日圓）。員工平均76個小時的加班時間，也透過改善而減少到平均35個小時了。 　　 　　為什麼過去是超級黑心企業的武藏野，能轉變成良心企業呢？都要歸功於明確的績效評估制度，然後用金錢收買員工的工作幹勁。 推薦序一 　　 給錢，就是要超有感！　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　 　　臺灣這幾年的平均薪水有逐漸抬頭的趨勢，2015年平均4.8萬元、2016年是5.1萬元。可是數據公布之後，年輕人紛紛在網路上高分貝的質疑，因為他們周遭朋友的薪水都在2萬至3萬元之間浮浮沉沉，不見有人在4萬冒出頭來，怎麼還進一步迸出平均薪水逾5萬元？所以結論是政府粉飾太平，在數字上造假！ 　　 　

　不管政府連續幾年不斷拉高基本薪資，年輕人仍然聲量不減，繼續大力撻伐低薪，罵政府無能、臺灣是鬼島。而在另一方，企業也叫苦連天，薪水調高、政府不時勞檢、禁止責任制，以致人事成本日增，加上推行一例一休，哀鴻遍野，不少店家拉下鐵門不做生意。 　　 　　那麼，企業多花的錢，究竟是到哪裡去了？「人事成本增加，反映在福利多過於薪水，比如上班時數縮短、休假天數變多等。」一位官員這麼解釋。 　　 　　是的，這就是員工無感的原因。當企業在管理上走向西化，福利項目的層次拉高，就有可能日漸遠離員工的基本需求，忘掉「員工是來賺錢的」這個最原始的工作動機。每當企業發給禮券時，常會聽見員工嘟嚷：「還不如給我新臺幣，比較實

在！」或是舉辦尾牙宴時，也會耳聞抱怨：「這家餐廳不好吃，還不如給錢，愛吃哪一家就吃哪一家。」企業聽了也嘔：「對員工好，他們怎麼都不領情？」 　　 　　那是因為，企業忽略了人性。目前臺灣普遍低薪，服務業的基層灰領員工薪水更低，月領2萬出頭或基本時薪，大家都窮，對他們來說，錢最實在！員工來上班，最關心的無非是薪水，完成主管交辦的任務之後，他們只想知道能領到多少錢。可是企業偏偏裝傻，要在錢上面東摳西摳，最後得到的是效率不彰、經營不善，吃虧的還是企業本身。 　　 　　本書作者小山昇，是武藏野股份有限公司的董事總經理，做的是清潔服務業，管理的也是灰領員工，他非常明白這種人性，寧願減掉不需要的支出，發給員

工獎金，本書的起頭便毫不遮掩的挑明說：「員工的幹勁要『用錢買』！」 　　 　　小山昇認為，管理員工時不能忽視人類心理，他們不會願意做麻煩的事，也不想做沒有好處的事，所以他堅持用錢引誘員工，建立績效評估制度。他在本書示範很多親身實踐成功的制度，說穿了，主軸就是一個字──「錢」。用錢做獎勵與懲處，促使員工做出公司期待的事，也避免他們去做公司禁止的事，員工的行為即隨著獎懲有所改變，而且訂出每一項獎懲的金額。 　　 　　「員工並不是為了公司而努力，他們會為了能拿到更多獎金而努力。」在武藏野，績效評估制度是公開的，人人都會知道自己可以領到多少薪水與獎金，並且公開頒發。獎金一概發現金，不是匯款，由領最少的

人來裝袋，而在頒發獎金之前，讓員工預演一遍，用的是最大包的獎金，目的是從沉甸甸的獎金袋到看到自己薄薄的獎金袋，去真實感受錢的多寡，化懊悔的心情為力量，燃起鬥志，為下一次的獎金付出壓倒性的努力，再扳回一城。 　　 　　小山昇還有一招，鼓勵員工計算出未來10年的薪水，考績全拿A與全拿C的情況相比較，10年薪水差1,000萬日圓，讓員工有感的算出努力與薪水之間的連動關係之大，就會自動自發的想辦法拿考績A。 　　 　　武藏野不是大企業，做的不是高端科技，就像臺灣目前占97％的中小企業，請到的員工當然不可能是頂尖菁英，甚至不少像極來自黑社會或邊緣人。面對這樣的一群員工，領導的是一家黃昏企業，小山昇有如放

牛班的麻辣老師，只做一件事：抓住人性。把「員工就是愛錢」的工作動機發揮到極致，不僅業績翻紅、倍數成長，還曾兩度獲得日本經營品質獎。 　　 　　同樣是給錢，訣竅在於小山昇讓錢超有感！員工算得到、看得到、摸得到錢！光是要做到這三個到，管理制度必須做出大變革，而他在本書都無私的一一分享，歡迎隨著小山昇進入一場管理上的麻辣實驗！ 　　 推薦序二 　　 企業成長的內在關鍵——重新審視績效評估制度　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　 　　時代與環境的瞬息萬變，考驗著管理者的經營智慧，員工的素質更是深具影響的關鍵要素。過去不被看好、甚至招募不到人才的黃昏企業——武藏野股份有限公司，在董事總經理小山昇翻新員

工績效評估制度及強化員工教育後，蛻變成營收與毛利均逐年增長的優良企業，不僅將員工最在意的薪水、獎金、升遷等納入績效評估制度，小山昇更輔以人事調動與定期面談，嚴格審視員工的行為表現。 　　 　　書中提及訂定績效評估制度的幾項關鍵，許多管理者經常費盡心思要建立讓所有員工都滿意的完善制度，然而制度必須配合環境和時代的變遷，經過不斷發現錯誤、修正、調整而逐漸成形運作。很重要的一點是，制度並不是一體適用，組織的規模和事業經營內容也必須納入考量。另一方面，也必須制訂出標準，讓員工有動力改善，同時亦能夠有所依循的提升自己的績效！ 　　 　　臺灣近期所熱議的工時問題，不論是硬性規定或是柔性提倡減少加班時數，目

的是讓員工的身心能夠獲得足夠的休息。但是加班費減少了，收入驟減的員工還會開心嗎？武藏野公司將減少加班時數納入績效評估中，在穩固業績的前提下減少加班總時數的話，公司會將節省下來的加班成本依比例回饋給員工，將獎金增加至120％及提高薪資基準，在不加班的情況下，提高員工的工作效率，此舉除了降低員工離職的動機，更能夠有效減少員工的加班時數。 　　 　　武藏野公司採用的考核評量表中，依據業績評量、過程評量、共同方針與環境整備四個項目的分數，決定員工的個人考績。其中公司極度重視擁有共同價值觀的員工，能夠強化組織的整合力與凝聚力。許多管理者經常在績效評估時針對員工個人，而模糊了他所做過的事。書中也強調，考核

評量表不是針對個人，而是針對「做過的事」評價，將員工的行為化為數據後再考核評量，管理者就能依此做到「對事不對人」，並且輔以面談。 　　 　　與員工進行考核面談時，管理者能夠以更具體的指導方針，協助員工補足欠缺的能力與方法，提升考績。管理者進行考核面談時應質量並重，與員工溝通次數多、內容也須聚焦問題核心，並且雙方取得共識，改善的過程與後續追蹤成效，亦是考核面談中不可或缺的一環。 　　 　　本書中涵蓋了制訂績效評估制度的要領，與鼓舞員工的薪資、獎金如何決定，更提及人事調動與定期面談的必要。唯有明確釐清如何決定考績、如何發放獎金、如何提高考績分數，員工就會願意在工作上傾注心力、全力以赴。 　　 　　

就如同小山昇在書中所說：「經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理。」那麼就以重新審視組織的績效評估制度，和傾注心力在員工教育，從「心」出發吧！ 　　 推薦序三 　　 面對部屬逆襲，絕對不能太nice，勇敢去「不公平」吧！　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟 　　 　　曾有一個人資主管和我聊到，他最近快被他們「行銷長」煩死了。因為他們行銷長發現，一在網路上搜尋他們公司的名稱，哇！一片罵聲。 　　 　　原來，他們公司曾有一位同事，因考績太差而被資遣，心生怨恨，就上網寫了公司的壞話。所以，這位行銷長要求人資主管，今後請好好注意，別再「惹火」任何員工了！這位人資主管只覺得非常無奈。 　　 　　翻開網路上對

於這間公司的負評，不只那位被資遣的員工批評，還有一位覺得薪水太低的工讀生，以及另一位同樣覺得考績不公平的匿名員工到臉書的「靠北社團」罵公司。甚至更有一位網友，曾經來此公司應徵，因為面試的時候被這家公司某人的某句話得罪了，回家後第一件事就是上網罵這間公司。 　　 　　腦筋動得快的，就嗅到了一個創業機會──在此書出版的期間，臺灣剛好出現一個叫做「求職天眼通」（qollie.com）的網站，讓員工或求職者可以「匿名」舉報任何一間他想舉報的公司，他們打的口號則是：「讓慣老闆無所遁形。」 　　 　　「大家都怕啊！」這位人資主管說：「所以，我現在對於每一個員工，包括新進人員、兼職工讀生，甚至連表現差的，都

要非常非常的nice，想罵也不敢罵。」 　　 　　他說，今天你罵他，明天就輪到他在網路上罵你；明天他在網路上罵你，到了後天，就輪到你被老闆或行銷長罵。就是因為這麼害怕網路的力量，所以現代的主管都只能盡量當「好人」，考績全都最高分，評語全都客客氣氣，稱讚大聲講，批評小聲說。但，這樣對嗎？到了最後，這間公司已經跛腳，不必等外面的負評，內部的考評系統就已經亂糟糟了。 　　 　　這就是我覺得小山昇這本書有用的地方，他破除了那些教你怎麼當一個高人氣主管的空虛夢想，很直接的告訴你──要是想當人人都喜歡的「好主管」，那就沒有「好公司」了。 　　 　　員工的幹勁不會因為什麼奇特的管理招術從天而降，小山昇說，員

工的幹勁，你得用「錢」買。買的時候更要偏心，也絕對「不公平」。這才是主管應該做的、對的事（Dothe Right Thing），這樣也才能成為好主管。 　　 　　小山昇重新燃起企業主管們想做對的事的熱忱，而不是像我認識的那個人資主管，整天只是怕著、防範著被言論攻擊。 　　 　　那個行銷長也有問題。要知道，當企業決定勇於面對網路的壓力，決定不當縮頭烏龜，唯一能幫企業在網路上抵擋那些謾罵負評的，也就只有行銷長這邊的人，就是那些受過訓練的網路行銷人。 　　 　　這就是我經常說的，網路行銷人的「社會責任」（Social Responsibility）。其中的「Social」一字，不只是指社會，也是指社

群。網路行銷人必須擔負起上一世紀記者在做的工作，為現在的網路鄉民以及社群網站上的「獵巫文化」做一些平衡報導，畢竟這個世紀，記者已經跛腳，有時候比鄉民更鄉民。 　　 　　做對的事，才是企業存在的目的。 　　 　　本書作者小山昇，成功的經營一間超過半數都是約聘與工讀生、大多數員工的平均學歷只有高中的企業，你可以說，這些人剛好也是網路上通常活動力最強、發言最犀利、被認為最「兇猛」的。 　　 　　所以，小山昇的企業比剛剛提到的那間公司，還要有可能在網路上被攻擊，但小山昇堅持做對的事，經過3年的整頓與挑戰後，也曾兩度獲得日本經營品質獎。 　　 　　一間公司是否偉大，或是否被鬥臭、鬥垮，絕不是取決於那些像

流水般來來去去、一時的匿名攻訐。主管們，讀一讀這本書，該是把那一份做對的事的感動，喚回來的時候了！ 能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平 在我公司裡，績效評估的基本方針是：「給所有員工機會，並依個人成績區隔差異。不因學歷而有差別待遇。」 不管是中途轉職進公司的人，或是剛畢業的應屆畢業生，都能在相同的條件下工作，所以對他們來說很公平。我們當然也沒有性別歧視。在武藏野一律男女平等，真要比較的話，女性還比男性優秀。 職員上田紗友美及尾崎未佳、小林光等幾位女性員工，都是就職大約一年左右就晉升課長。而且上田小姐還在5年內升上經理，是公司至今以來時間最短的。 我公司績效評估制度的特徵，就是不分年齡、性

別、學歷，越努力的人就能依努力的程度，獲得更多收入。 就算被降職或是減少獎金，只要再努力、好好做出成績，就能獲得優秀的考績，這就是我們的組織架構。 有時候，剛進公司的職員，領到的獎金竟然比課長級的人還多。例如，剛畢業就進公司的海老岡修，最開始的考績是A，但因為他弄丟了心得報告，所以考績變成B。但是他並未因此沮喪，而是振奮精神、持續努力，結果下一次的績效評估，獲得了S考績，也因此拿到比其他前輩更多的獎金。 公平不僅僅是「不要只對部分的人厚此薄彼」而已，相反的，公平是要「區隔出差異」。就算不付出努力，結果考績或是獎金也不會比其他人更低，這才是不公平。如果努力與不努力，考績結果都一樣的話，不努力的員

工才算是正常。 「區別」員工，就是標準 在中央政府機關上班，如果沒有公務員資格（日本國家公務員綜合考試，以前日本國家考試I種考試的合格者）（譯註：類似臺灣的公務人員考試）就不能勝任常務次長的職務，再怎麼努力磨練，也很難成為最高主管。 雖然日本國家公務員綜合考試的報考資格沒有學歷限制，但因為考題很難，因此事實上，只有頂尖大學畢業的學生才能順利通過考試。也就是說，如果不是頂尖大學的畢業生，想要成為政府官員往上爬，事實上根本不可能。 這會讓人覺得，想要在職場上出人頭地，還是得要重視學歷。這也可以說是因學歷而有差別待遇。 但是在我公司裡工作，從哪一間大學畢業，就不是那麼重要。 例如，鈴木海人是2016

年進入公司就職的新人，他是從青山學院大學畢業的。

基本時薪進入發燒排行的影片

提高基本工資與外籍移工對台灣失業率之影響

為了解決基本時薪的問題，作者陳立威 這樣論述：

本研究論文目的主要分析提高最低工資與引進移工對失業率的影響，提高基本工資的影響層面是否因不同教育程度有所不同也是本論文探究的重點之一。除了「基本工資」對於失業率的效果，本研究也進一步討論「引入外籍勞工是否會影響失業率」的問題，探討不同類型的移工對於台灣失業率的影響效果。受限政府提供資料變數時間長度的限制以及基本時薪與社福移工變數高相關變數特性，為了降低計量迴歸模型解釋變數間的獨立性之統計問題，本研究將基本月薪與時薪對失業率的影響分開估計，不同性質的移工也分別探討其對失業率之影響效果。本研究結果發現，國中以下失業率與總失業率的相關高於高中(職)失業率，表示政府公佈的總失業率，有很高的比例是反映

國中以下失業率狀況。在不考慮其他因素假設下，若單純的考慮變數的相關性，不管是增加產業移工或是社福移工，對教育程度越高者的失業影響似乎越嚴重。迴歸分析實證結果呼應提高基本時薪對教育程度大專以上的影響最大，引進社福移工會對教育程度大專以下失業率沒有顯著影響，但會惡化教育程度為大專以上之失業情況；相反的，引進產業移工可減緩教育程度為大專以下的失業率，對教育程度為大專以上之失業的影響有限。此外，失業季節效果明顯在8月，教育程度大專以上失業季節效果起於6月， 7月、8月最高潮，9月以後逐漸趨緩，10月的顯著影響效果幾乎消失。

經營之聖的絕學

為了解決基本時薪的問題，作者山田昭男 這樣論述：

還在當可憐的夾心主管嗎？ 緊盯部屬的一舉一動，因為深怕他會犯錯； 一肩攬下老闆交代的事，因為急著討好他。 結果，兩頭忙反而什麼都沒做好…… 部屬覺得綁手綁腳、老闆難以安心、自己也累垮了！   作者山田昭男告訴你，「不管」才能做出好成績， 快來學會他的管理技巧，你一定會看到自己的改變。 　　一、為何作者山田昭男，在日本與稻盛和夫齊名？ 　　他從4人的小公司，發展成800名員工的企業 　　連續47年，淨利從沒見過虧損 　　他的公司，榮登日本第一名的幸福企業 　　二、他的成功關鍵，竟然是—「不管」 　　因為他認為不報告、不開會，員工才會自動自發 　　他的公司禁止加班，因此員工得

找出自己的效率 　　他相信團隊只要專注在產品差異、基本功、成本，獲利自然上升 　　三、你還在當可憐的夾心主管嗎？ 　　緊盯部屬的一舉一動，因為深怕他會犯錯； 　　一肩攬下老闆交代的事，因為急著討好他。 　　結果，兩頭忙反而什麼都沒做好…… 　　部屬覺得綁手綁腳、老闆難以安心、自己也累垮了！ 　　四、快點學既輕鬆又高效率的方法 　　•相信你的團隊→ 適時放手，他才能成長，你也更輕鬆。 　　•不開會、不報告→ 過度管理，其實就是「找碴」！ 　　•準時下班→ 沒有加班當藉口，在有限時間內工作，才能提高效率。 　　主管不是「總管」，如果你還在用老舊的思維帶領團隊， 　　不但無法提高效率，部屬也

不會成長。 　　你該學會「不管」工作上的細節，讓員工自己去找答案。 　　五、兩個關鍵祕訣，讓你…… 　　祕訣1 這樣做，帶出自動自發的員工 　　★培養員工「習慣思考」 　　多數主管希望部屬「聽話」，大多直接命令該怎麼做，卻從不說「為什麼」。儘管主管沒有部屬了解產品，但「聽話」就等於無條件要接受主管的建議。其實，工作能力有很大一部分是由「對的判斷」累積出來的，你得讓部屬學會思考、做出判斷，才不用總是為他「擦屁股」。 　　★禁止加班 　　如果有時間，人常常會多做些不必要的事，或者心想「做不完沒關係，反正都要加班」，而養成拖延的習慣。其實，時間愈有限，才愈會思考什麼該做、什麼不該做，不斷想出

更好的工作方法。當用腦時間愈短，腦袋也會愈靈活，更能專注在手上的工作，自然能大大提高效率。 　　★感動部屬，關心他的情緒 　　人很容易受情緒左右，如果總在情緒不佳的狀況下工作，效率和成果會大打折扣，也連帶影響公司業績。與其抱怨部屬不認真，不如找出背後讓他「不滿」的因素，就算礙於現實或制度考量無法解決，只要主管真誠對待部屬，他一定會被你感動，願意和你一起完成目標。 　　祕訣2 這樣做，讓你的團隊，專注在獲利上 　　★做出差異化，才有獲利空間 　　讓部屬「習慣思考」如何能讓使用者更加方便，就能做出差異化。別想得太難，差異其實就是「模仿」再加上「改進」。常常激盪創意，反覆嘗試、檢討，即使「改爛

」、變更糟也不怕，不適用A產品的作法，有時反而能套在B產品上，而成為開發另一項產品的靈感來源。 　　★練好基本功，創造別人搶不走的商機 　　許多經營者喜歡打價格戰，但如果只被眼前的數字迷惑，就無法突顯公司產品的差異性；相反地，常常思考「能不能讓客戶感動」，就能找出吸引人的賣點，做到讓客戶覺得「雖然貴，但有那個價值」。只有基本功練得好，才能在客戶心裡留下深刻印象，而用削價競爭之外的方式取得訂單，才算得上真正的業務高手。 　　★精算成本 　　讓公司能獲利賺錢有7個因素，降低成本就是其中一項。如果能將節約的觀念應落實在所有有形和無形的事項上，例如，用過的廢紙背面重複利用、浪費時間的工作挑出來改進

……，並細心規劃必要的支出，就能創造可觀的獲利空間。 　　此外，作者山田昭男還要告訴你，為何「老闆不要一直待在公司」、「一月份不刮鬍子」、「開老舊家用車接客」、「偶而恐嚇客戶」……，更多你意想不到卻又能增加營收的小訣竅，都在本書。你也想要有愉快的工作經驗嗎？不妨試試他傳授你的絕學！ 國外書評推薦 　　本書作者示範了一個對台灣企業界來說，非常獨特的管理風範。 ──敦陽科技金融業務處副總經理張晏源 　　我們公司在幾年前也參考作者的方法，實施相同的政策，現在，公司的職員越來越多，規模越來越大，營業額更是一再創下新高。如果你還是對「不加班反而能提高業績」或「不開會報告反而讓公司更賺錢」有些

懷疑，我建議你可以直接試試看，我相信很快你就能看到改變。 　　本書內容非常精采，讓我越看越起勁，很快就看完了。書中讓我印象最深刻的一句話就是：「最簡單的思考方式，就是直接去試試看，試過之後不行，只要回到原來的模式就好了。」這也是未來工業成功的祕訣。 katz1992 　　我認為這是非常值得一看的書，作者有很多值得仿效的特別做法，例如：禁止報告和開會、規定員工準時下班、事先發給員工出差費等，雖然在看這本書的過程中我也是一邊懷疑：「這些方法真的可以用在我們公司嗎？這樣做真的能提升業績嗎？」直到看完這本書後我才了解，其實只要相信你的部屬，這些方法一定沒問題。 Hiro 　　雖然我不是主

管，但看完這本書之後，我才知道工作也可以做得這麼開心。我下定決心要改變自己的工作方式，督促自己在遇到問題時，盡量去思考並找出解答，並且讓自己的生活過得更充實，不要再過只有工作的人生了。 　　我也非常認同未來主義：「凡事先試試看，不行再回到原來的方法就好。」總之，只有讓部屬親自找出答案，才能帶出會思考又有責任感的好員工。 Hoteirock 　　在書店被書名吸引所以就買了這本書，內容輕鬆易懂，很值得參考。看完後很羨慕這家公司的員工。 　　我自己在工作上也深刻體會到，如果只聽主管的指示，等待別人發號施令，不管做什麼工作一定都不會開心。另外，我認為「習慣思考」是非常實用的一句話，也是把自己

的工作變有趣的幸福咒語。 Barian 作者簡介     山田昭男 　　1931年出生於中國上海。1945年戰爭結束前回國，於岐阜縣的舊制大垣中學畢業後，便進入家族企業的「山田電線製造所」，擔任常務董事一職。同時也醉心於舞台劇，擔任劇團「未來座」的負責人。1965年8月與劇團夥伴一同創立「未來工業」，擔任董事長。1991年11月，該公司在名古屋證券交易所第二部上市，並整合了12家關係企業，之後便擔任集團的董事顧問。 　　曾任岐阜縣中小企業工會代表理事、會長、岐阜縣電機工業會會長等職務，對當地產業界有莫大的貢獻。並於1989年獲頒黄绶褒章，1999年榮獲大垣市功勞獎，2001年獲得勳

五等雙光旭日章。 　　著有《超吝嗇之道公司的金錢活用術》、《日本職員最幸福公司的怪規則》、《日本員工最有幹勁的公司》（以上書名暫譯）等書。 譯者簡介 林佑純 　　淡江大學應用日語系畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。 　　譯有：《回話的藝術2》《爸媽不該對孩子說的55句話》《從谷底翻身的暴發哲學》《交辦的技術》《向上管理的技術》《主管不管員工才會變聰明》。 推薦文一  工作、生活與承諾／台積電人資處處長　葉慶煌 推薦文二　熱情與自主性

，是管不出來的／敦陽科技金融業務處副處長  張晏源 作者序　  管越多，員工越不會自己思考 第一部  帶出自動自發的員工，你要這樣做 1.不管部屬的工作細節，他會自己找方法 只會聽指令的員工，就不會動腦 「不能沒有我」的想法，會把自己累垮、把部屬逼瘋 你分得出「管理」還是「找碴」嗎？ 「讓自己看起來有在做事」，乾脆別做 開始管理不當行為，就準備迎接「作假」、「蒙混」行為 為什麼員工都不會自己想？ 不必報告、不必開會，員工創意源源不絕 緊盯細節的組織，培養不出人才 業績目標不是公司規定，而是部屬自己去挑戰的數字 別管部屬私生活 不必要求部屬立刻回覆郵件 會引起員工反彈的事，千萬別做 2.不

讓員工加班，他會更有效率 禁止加班，員工才會改變拖延的工作習慣 最有效率的方法，做事的人最知道 員工愈了解問題，愈能找出改善方法 逼員工思考：有限的時間內，哪些事該做、哪些事不該做 浪費時間的工作，自然會被挑出來改進 生活經驗豐富，才有更多好點子 3.關心他的情緒，他會更賣力 出差費實報實銷，不如出發前先給出差費 只有三個人，也要安排公司交通車 補貼午餐伙食費，也是為了讓員工開心 員工八百多人，沒有一台打卡機 明知沒人會用，育嬰假還是要給三年 每年補助三百萬，讓員工辦社團 管理者真正該管的，是員工的情緒 「為員工著想」才是真正「為公司著想」 員工不認真？背後的問題可能是不滿 善待「回鍋」的員

工，他會更賣力 為什麼不開除向高利貸借八百萬元的人？ 你能做到讓員工「希望一輩子為公司效命」嗎？ 你把人當「人材」還是「人財」？他就那樣回報你 不用派遣員工的理由…… 讓對的人做對的事 放手讓他試，能力不足再調整就好了 別因一時的失敗就懲罰他 包容他的失敗，他會更努力把事情做好 為什麼明知會賠錢的產品還是要做？ 管理者最難的做到的事：管理自己 公司賺錢有七個因素，你只要擅長一種就可以 第二部  帶你的團隊，專注在和獲利有關的工作上 4.影響獲利的第一件事：產品差異化 產品能賣的關鍵：做出差異 做出差異化，獲利空間最大 跟風的產品賺不到大錢 「原創」，其實只要一點點改變 不怕改爛，點子才會源

源不絕 研發產品時，別把壓低成本當最高標準 做出差異，就不必削價競爭 勇敢切入沒人做的產品 一年提出二百個提案的研發達人，都怎麼想事情？ 改良產品的點子通常來自各種「現場意見」 熱賣商品也要繼續改良 5.影響獲利的第二件事：業務銷售技巧 與其看知名通路臉色，不如多找小通路合作 為什麼招待供應商，卻不招待客戶？ 為什麼要在公司貼同業的產品海報？ 禁止員工在電話裡回答：「請等一下。」 業務員一定要有財務概念 送客戶禮物的絕竅 不要在過年後馬上向客戶請款 怎麼讓客戶只想跟你買？ 價格貴兩倍，還能賣出去的絕竅 讓顧客覺得「雖然貴，但有那個價值。」 「冷門商品」如何提高熱銷商品的銷售率？ 只要有一點不

同，就是你的賣點 產品目錄是最優秀的「業務員」 隱藏的業務員：名片 不繫領帶也不失禮的業務技巧 業務員本人就是商品代言人 業務基本功：清楚記得對方的姓名 了解對方的興趣，就能輕鬆聊開 想辦法讓客戶請你吃午餐 我偶爾會這樣恐嚇客戶…… 6.影響獲利的第三件事：精算成本 人事部本身就是個浪費錢的部門 與其成立會計部，不如擴充業務部 別小看公司的電話費 為什麼公司要放不好用的輪轉機？ 公司真的需要保全系統嗎？ 結語　你「願意」給員工自己思考的機會嗎？ 推薦文一 工作、生活與承諾 台積電營運組織人力資源服務處處長 葉慶煌 　　這是一本如何帶人帶心的工作日誌，書中敘述從領導與管理工作中領會

到與眾不同的做法與心得，頗俱典型日本細膩風味。 　　除工作之外，山田創辦人也強調「思考」與「生活」的重要。山田談的「學習思考」我認為是「苦思」的意思。所謂「苦思」是由許多資訊與資料中累積淬煉成為知識，再將知識內化成自己的"insight" 的過程。 　　日本人在職場中談「生活」的平衡倒是挺罕見的，我對山田說法頗有同感。為呼應作者的想法，特將我任職公司的張董事長與同仁分享有關工作、生活與承諾的理念，整理如後供大家參考。如果我們的工作、生活和承諾這三件事情調配好了，將會是一個快樂的人生。 工作：凡事重效率，做對的事情 　　「工作」只有一個目的，就是要「有效率地做對的事情」，這又分為兩件事：

「效率」和「對的事情」。 　　如何決定何者為「對的事情」？剛畢業的八○、九○％的求職人，很少有決定工作內容的權力，絕大部分是由主管來決定。年輕的、資淺的人，決定做什麼事的權力比較低，但隨著個人事業發展、職位的變化、年齡漸長，在工作上的自決權會慢慢增加，到了四十歲左右，應該超過五○％。但是，工作的自決權並不會增加到百分之百。即使是總統也不見得能有百分之百的自決權。 　　話說回來，年輕人的自決權雖然小，如果覺得主管的指示有所疑慮的話，應該想辦法去找主管溝通討論。這是做「對的事情」。 　　其次，工作要有「效率」，不管是主管或自己決定要做什麼事情，你都要「有效率地做事」。這件事，年輕人的決定權非

常高！例如，主管要求解決一個工程的問題，或寫一篇公關的新聞稿，你要如何有效率地進行？這個主動權完全在於你自己。 　　如果主管告訴你要做什麼事情，大概主管都是對的，年輕人還是虛心一點去做。至於，要怎麼去做事情，不需要主管來講。若主管會跟你講要怎麼做事，那只有兩個可能，第一個可能，主管覺得你能力尚待培養，他在幫忙你；第二個可能，他是個微觀管理的主管，碰到這種主管時，你就要跟他說明白你的工作方法。 　　身為年輕資淺的工作者，千萬不要等著讓主管告訴你「要做什麼事情」，又要告訴你 　　「怎麼去做」。 生活：經營家庭、友人與興趣 　　在工作上我們要「有效率地做對的事情」，但是，「工作」只是人生的

一部分，應限制在可控制的範圍，千萬不要排擠了「生活」。我公司的張董事長要求我們「工作不要超過五十小時」，這跟台灣人「愛拚才會贏」的理念有點衝突，「拚」，好像就是要經常超時工作，這一點他完全不同意。 　　張董事長特別強調：「若我的下屬經常每週工作超過五十小時，當他一天工作了十二小時，我不會相信他在最後四個小時所做的決定。我非常不同意工作要「以量代質」，我不相信只有工作的人生，會是快樂的人生。」 　　最為理想的是每週工作不超過五十小時，其他的時間全屬於「生活」。而生活最重要的部分就是家庭，每個人在工作之餘，頭一個要想到的就是配偶跟子女。當我們組成了家庭之後，必須用心經營配偶之間的關係、子女的教

養等等。 　　現在年輕人比較晚婚、甚至不婚，儘管尚未結婚、尚無子女，也會有友誼，要好好經營跟朋友的關係。一個孤獨的人，他自己不會快樂，對社會也不好。 　　除了家庭、友人之外，還要有「興趣」。以張董事長為例，他的興趣是閱讀，比方說傳記、歷史、經濟、政治方面的書籍，但若是眼界遠一點、視野廣一點，會發現所閱讀的書，也有助於公司的經營。此外加上閱讀報紙、雜誌，加總起來他一星期至少有二十個小時在閱讀，閱讀佔了他的興趣的七○、八○％。 　　閱讀之外，他喜歡聽古典音樂，這個興趣可以跟閱讀同時進行，邊聽古典樂邊讀書。有時看書看累了，就在家中花兩個多小時沉浸在歌劇當中。有空的話，也喜歡到現場聽音樂會，一年

大概參加五、六場音樂會。 承諾：建立人生的信仰與靈魂 　　最後談的是「承諾」，它是貫穿人生的一個信仰、一個靈魂。承諾，是每個人可以有的，也應該要有的。如果自己對自己沒有承諾，那就是放棄自己。不僅對自己要有所承諾，對家庭、對工作也要有所承諾。公司要求每一位同仁對工作、對公司要有所承諾；我以及公司對同仁同樣也有所承諾。 　　沒有承諾的人，是一個沒有信仰、沒有靈魂的人；也不會是一個快樂的人。 　　所以，工作、生活、承諾要貫穿，缺一不可，才會有快樂的人生。 推薦文二 熱情與自主性，是管不出來的 ──敦陽科技金融業務處副總經理張晏源 　　本書帶給所有管理者與經營者最大的一個啟發就是：管理工

作中的規章辦法，如果束縛了部屬的創造力、打擊了員工的士氣，你敢不敢主動放棄或修正這些管理辦法？ 　　這個啟發，將進一步逼管理經營者去思考一個問題：管理動作中的要求，究竟是為了滿足主管或老闆的需求(表示主管有在認真做事，表示老闆是立下規則的老大)，還是為了創造價值、創造獲利？ 　　說實在，本書作者示範了一個對台灣企業界來說，非常獨特的管理風範。管理工作不是為了管理者而存在，甚至，管理者的工作是為了「感動部屬」而存在，只有員工被公司、被主管感動了，才會激發內在源源不絕的動力與熱情。畢竟，熱情與自主性不是管出來的，是被激發出來的。有了這樣的部屬，他對公司的貢獻將不可限量，事實也證明，這家公司才能

從創業開始，連續四十七年，保持年年獲利的經營佳績。 　　我相信這個讓人的價值充分發揮的管理模式，會帶給公司、主管、員工多重的好處，願意推薦本書給關心公司獲利、員工表現的所有經營與管理者。 作者序 管越多，員工越不會自己思考 　　去年，在拍攝知名談話節目《寒武紀宮殿》時，主持人村上龍曾經告訴我他非常欣賞我，我相信這絕對不是因為我讓人覺得太可愛的關係，畢竟我都八十一歲了。 　　說出來你可能會大吃一驚，村上大師欣賞我的原因，只因為一句話：「習慣思考」。 　　這句話是我們公司的核心價值，所有員工包含我在內，都把這句話當成自己的座右銘。而且，在我創辦的未來工業總部裡，不管是公司的走廊還是樓梯

旁的牆壁上，甚至是員工名片背後都可以看到這句話，連公司裡打掃的歐巴桑都對這句話熟到不能了。 　　村上大師當時對我說：「如果是一般企業，通常會要求員工『保持思考』，而不是幫助員工『習慣思考』。」 　　也就是說，企業的核心價值，與其用命令的方式要求員工做到，不如用提醒的方式，並且從旁協助員工，讓核心價值成為員工內建的DNA。真不愧是當紅作家，連想出這句話的我，都被他說的話說服了。老實說，我當初根本沒想這麼多。 　　不過，上節目可不能出糗。所以，我擺出一臉「哎呀，真不愧是村上大師，連這點都被你看穿了」的表情，順利把節目錄完，連我自己都佩服起自己的演技了。 　　其實，根據我多年來的管理經驗，只

會聽老闆或主管命令辦事的員工，根本不可能自己思考，更不用指望他有行動力。這是可想而知的結果，奇怪的是，雖然企業都很希望員工有自己的想法，但在管理上，卻常常忽略給員工思考的空間。　　 　　根據我多年的管理經驗，我體悟出一個道理，連枝微末節都要管的主管，員工光滿足他的各種要求就忙不過來了，根本不可能成長；相反的，肯給員工空間，能做到某種程度上「不管」的主管，反而能帶出積極聰明的員工。更棒的是，主管和部屬都能過得很輕鬆，工作既有效率又充滿熱情。 　　再回過頭來看，員工會思考，對你有什麼好處呢？如果每一位員工能習慣自思考，並且積極去做，當他遇到問題時，就會自己想辦法解決，不需要別人來幫他收爛攤子。

這麼一來，整個團隊的效率也會因此提升，創造出更好的成績。 　　這就是未來工業的企業理念，在公司裡我們稱它為「未來主義」。 　　其實，培養出會思考的員工並不難，但就和職棒球員每天練習揮棒、相撲選手每天早上練習馬步一樣，思考也需要從每件小事開始訓練，只要讓思考變成身體的反射動作，員工自然而然會「習慣思考」。 禁止加班，工作效率反而更高 　　身為全球最大的社群平台臉書的女性首席執行長，曾經公開表示：「為了六點準時和孩子們一起吃晚餐，我們公司每天五點半就下班了。」 　　這樣的發言，掀起了兩派極端的評論，即使是比日本還注重私人時間的美國，還是有半數以上的人不認同這種堅決反對加班的論點，他們覺得

這根本是不可能的事。 　　不過對我來說，她這番話一點都不誇張。 　　因為在我們公司裡，所有員工都是早上八點半上班，下午四點四十五分準時下班。我們的下班時間甚至比那位女性首席執行長還早了四十五分鐘。如果再扣掉一個小時的午休時間，每天的工作時間是七小時十五分，而且，禁止加班。 　　讓我覺得最驕傲的是，未來工業只是家八百個員工左右的中小企業，竟然能做到比世界知名的大企業還要早下班，實在沒什麼比這更爽快的事了。 　　如果你因為這樣就決覺得我是個好老闆，那就錯了。我禁止員工加班的原因，是因為吝嗇出名的我，不想付比基本時薪多二五％的加班津貼。 　　我的員工也都知道這一點，所以一到下班時間，大家就

開始整理桌面，十分鐘之後，辦公室內空無一人。每次看到這個景象，我就不禁感慨，我的員工都學到了我的小氣，而且甚至比我還計較（苦笑）。 　　不過，這只是一部分的原因，最重要的是我不希望他們像很多上班族一樣，生活完全被工作填滿，浪費自己的寶貴人生。 　　我也很高興，我的員工在下班後，都能過得很豐富精采。在拍攝《寒武紀宮殿》時，曾經播放一段介紹我們公司員工的短片，影片中他在家裡和太太一起準備晚餐，滿臉笑容地說：「每天能跟家人一起享用晚餐，真是太幸福啦。」 　　的確，要是每天晚上都得加班到十點、十一點才能回家，就不可能像這樣幸福地和全家人一起吃晚餐了。 　　在另一段短片中，還有個剛來這家公司上班

的三十幾歲男性員工說：「來這邊上班以後，都讓人想結婚了。」 　　聽說他上一份工作經常加班到深夜，因為平常上班太累了，即使放假也不想出門，只想窩在家裡睡覺。因為幾乎所有人生都奉獻給公司了，連想結婚的時間都沒有，不過自從來這裡上班，因為每天準時下班，就有時間約會，並有時間陪陪家人，因此出現了「想婚」的念頭。 　　也許，會有很多老闆或主管覺得，讓員工能和家人一起吃晚餐、下班後有時間約會，和工作一點關係也沒有。如果這麼想，那就大錯特錯了。這些看似平凡到不能再平凡的生活經驗，不但能消除一整天工作下來的疲勞，還能在與人交流的過程中，學到平常在公司學不到的知識；最重要的是，我相信這些經驗，都會轉變成他們

對工作的熱情，幫他們輕鬆面對各種挑戰。就像我的員工一樣，每個人上班的時候都非常有精神，而且完全專注在他們的工作上。 　　不但如此，縮短工作時間，就意味員工必須在更短的時間內，用最有效率的方式工作。 　　像我的公司，每天上班的時間只有七小時十五分，因此每個員工都必須更有效率地工作，才能在這麼短的時間內把一天的工作量做完。而且，我們公司不允許員工加班，所以絕對不可能讓員工在公司待到三更半夜把工作做完。因為這樣的政策，加上鼓勵員工「習慣思考」，我的員工幾乎每個都是時間管理高手，每天都能按照既定計畫完成任務。 　　當然，這對其他企業的員工來說可能是一場惡夢。畢竟，要在這麼短的時間內把所有工作做完

，還要不斷動腦解決各種工作上的問題，除此之外，我還會時不時請他們發揮創意，想出各式各樣的好點子。由此可知，當我的員工也不是一件輕鬆的事。 　　由此可知，工作時間短有利有弊，但對管理者來說，卻是非常棒的一件事。 　　因為一天只工作七小時十五分鐘，既能省下給員工的加班津貼，還能變相要求員工提高工作效率，創造出更好的成果。 習慣思考不但改變工作，更能豐富生活 　　在我們公司裡，聽說有位員工為了節省冷暖氣費，夫妻平常都和兩個女兒一起睡，一家人並排成「川」字睡在同一個房間，而且，有一個女兒還已經是國三生了。原本他只是為了省錢，但沒想到，這個方法意外地讓家人變得更親密了。 　　如果我說這都是我們

公司的功勞，你可能會覺得我很厚臉皮，但實際上，的確是這樣。例如，在我們公司裡，所有電燈都是拉線式的開關，線上還貼著小標籤，並在上面寫上員工的名字。提醒每個人離開時，一定要記得關上自己座位上的那盞燈。當然，這個好點子也是出自員工的提案。 　　雖然，電費是小錢，但是最重要的是，設計這個裝置之後，可以培養員工「節省」的好習慣。而這個好習慣，久而久就會變成員工內建的思維，不只能運用到工作上，也會開始影響他的生活。於是，就會出現像全家排成「川」字睡覺的省錢方法。 　　也就是說，只要平日「習慣思考」，就會培養出很多好習慣，而這些好習慣，不只能讓你工作更輕鬆，也會大大改善你的生活。 　　也可以這樣說，

「習慣思考」就是提升工作效率的最佳方法。這會讓你從工作上得到更多成就感和樂趣，並把這份工作當作畢生事業來經營。另外，你可能不知道，用「身體」去記憶，會比你用「大腦」死背更印象深刻。總之，只要「習慣思考」，任何人都能一天只工作七小時十五分，創造兩全其美的工作與生活。 　　當然，由於每家公司的工作時間和規矩都不一樣，書中提到的方法，不見得適用於每家公司，我相信只要挑出適合你的方法，你一定能做得比我更好。 逼員工思考：有限的時間內，哪些事該做、哪些事不該做 我相信很多人有這種經驗，在部門分工時，常發現很多沒效率的事。尤其是開發工作，由負責的員工掌握所有產品資料，包括許多其他部門需要的資訊。由於

一一說明起來十分繁瑣，產品開發的負責人常為此花費很多時間。 在我們公司，常與行銷部合作的開發部Ｈ部長就非常了解，跨部門合作浪費資源的狀況，他曾經向我舉了一個例子：「當行銷部要求我們提供展覽用的資料，對開發負責人來說，當然希望自己設計的產品能賣得好，所以會非常努力做出十幾頁產品資料。但對我而言，這樣做就是一種浪費。」 這個動作本身並沒有錯，如果資料夠齊全，行銷人員當然會很感謝。但說穿了開發人員的工作是開發產品，而不是準備行銷資料。讓開發人員去準備一份資料完整且精美的報告，就等於在浪費資源。開發人員真正該做的，是把十幾頁的說明資料精簡成一頁，至於該補充哪些資料才能幫助銷售，這就是行銷人員的工作了。

 不只如此，當開發人員準備這些資料的同時，也等於扼殺了行銷人員的成長空間。如果有人想辯駁說：「我不知道事情會這麼嚴重。」那就真的無可救藥了。因為多方面去想，時時「習慣思考」，也是工作上必要的一環。 真正做到「習慣思考」的員工，一定能自動自發地把工作做好，這也是我對員工唯一的要求。正因為這樣，我們不需要開會，也不要頻繁的報告。 但是，我說的自動自發不光在於自己的工作，也包括設身處地為其他部門的同事著想，了解他們的職責所在，並思考自己該怎麼做，才能更有效率地把事做好，並幫對方減輕負擔。 如果能先這樣想：「當初幫行銷部的人整理那麼多資料，真的有幫到對方嗎？」其實只需要將十幾頁的工作整理成一頁，其餘的

工作交給行銷部的同事就可以了。 如果有時間，人常常會多做些不必要的工作，這是很多上班族的盲點。像我們公司規定員工每天工作七小時十五分，除了不希望員工加班，減少不必要的營運成本外，也是希望員工能了解，在有限的時間內，到底有哪些工作是該做的，哪些工作應該要捨棄。

通過減少提供個人資料以解決個資洩露事件 - 以foodpanda應用程式為例

為了解決基本時薪的問題，作者孫劍莉 這樣論述：

近年來，當各國政府都在立法保護個人資料時，在美食外送行業的個人資料洩露案例持續增長，例如台灣的《個人資料保護法》和歐盟的《一般資料保護規範》，仍無法阻止個人資料洩露。在台灣，foodpanda的外送員獲取了消費者的聯絡資料後騷擾用戶，在歐盟，儘管消費者已經有八年沒有使用該公司的服務，仍然收到許多來自Deliver Hero Se的垃圾郵件。現今，除了討論和立法保護個人資料的法律外，通過平台減少個人資料收集來降低個資洩露問題至今仍未開始研究。本文旨在研究導致個人資料洩露的原因來自平台收集消費者的個人資料超出了該平台的需求，個人資料提供者缺乏足夠的意識而提供過多的資料給平台，政府應加強那些個人資

料安全法規，這些都將通過文獻綜述，受訪者的反饋和案例分析來實現。