味丹股東的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

精準接班：接班經營者養成訓練

為了解決味丹股東的問題，作者陳宗賢 這樣論述：

　　接班只要傳承就好了嗎？錯了！環境丕變，這個時代需要創新！ 　　本書作者有扮演專業總經理與執行長成功接班，及培養接班團隊在任期結束後成功接班的豐富實證經驗，也有扮演一代創業者成功交棒二代接班的實證經驗，本書作者熟知新舊兩代如何磨合的訣竅，本書智慧可供企業二代、專業經理人與新創事業經營者快速接軌，再創新局。 　　企業經營者若想培養左右手順利接班、順利接手新創事業，本書也是最佳入門書。   作者簡介 陳宗賢 　　現為國內知名的經營管理名師，也是國內唯一擔任超過70家企業的專業總經理與執行長，通達企業全方位運作實務和理論架構的專業顧問師兼講師，輔導顧問案超過3000多家企業，涵蓋各行各

業。近年來更獲得企業界給予「亞洲的彼得杜拉克，華人界的經營管理大師」美譽。手中主持或輔導過的知名企業有： 　　1986-1996　寶島集團：由 65 家連鎖拓展至500家以上，完成小林眼鏡併購案 　　1989-1992　昆盈企業：帶領昆盈成為世界第二大廠，併購世界滑鼠創始廠MSC 　　1990-　　　阿瘦皮鞋：成為鞋業連鎖的領導品牌 　　1992  　　一之鄉：建立蜂蜜蛋糕形象 　　1992-2000　旗標出版：電腦圖書雜誌代表企業 　　1993-1995　明安國際：成為國際高爾夫球桿領導品牌 　　1994  　　美體小舖：美化生活 　　1995-1997　優派國際：成功打造為國際知名品牌

　　1998-2001　奇威名品：帶領服飾為主的奇威行成為台灣第一大連鎖的奇威名品 　　1999  　　曾記麻糬：網路行銷 　　2000-2002　味丹：提升行銷效益，建立品牌通路 　　2002-2004　詩威特：成功重塑品牌定位 　　2002-2004　歐德傢俱：成為系統櫥櫃傢俱領導者 　　2005-　　　康普森：從小貿易公司成長為台灣最大保健食品進口商 　　2005-　　　大毅科技：成為集團經營模式，並成為世界第二大電子零組件廠 　　2007-2009　大學光學：由眼科診所成為眼科醫美眼鏡時尚連鎖集團 　　2007-2015　戰國策集團 　　2007-2015　鼎鼎集團 　　2009-20

15　豪紳纖維科技 　　2010-　　　正成集團：成功佈局大中華區市場 　　2010-　　　聯維集團：由有線電視發展為數位匯流 　　2010-2015　景明化工 　　2014-2016　睿澤企業 　　還有諸多不勝枚舉的企業，在陳宗賢教授的輔導下、授課中，企業呈倍數成長。   CH.1 經營者的責任 CH.2 接班人的認知 CH.3 企業價值再造與創新 CH.4 有效調控企業資源 CH.5 掌控制度與內控要點 CH.6 創造企業長期價值 CH.7 企業國際化戰略佈局 CH.8 制定企業營運目標   PLUS 新世代接班面面觀 台灣經營世代特徵剖析 台灣產業結構變化 新世代的

成長特質 新世代的經營管理觀 新世代的接班趨勢 新世代的接班現象分析 新世代的接班問題 新世代的接班調適重點 新世代的接班環境 新世代的接班瓶頸 新世代的接班關鍵 新世代的接班改善之道   序 　　2018年2月時，看到英國《經濟學人》專文談到華人社會是全球企業接班年齡最年長的。香港首富李嘉誠也在90歲才交棒給已55歲的兒子。 　　這正反映出台灣企業的問題癥結所在： 　　一、不交棒 　　二、交不了棒 　　三、接不了棒 　　主要原因是台灣絕大部分創業家都出自1940~1950年代的嬰兒潮世代，可接班的又絕大多數是1970~1980年代的確幸世代，姑且不論誰對誰錯，確實是命運的使然。

　　我認為，創業世代應培養且給予新世代機會，更要轉念面對新時代的轉變趨勢。相對的，新世代應自發性的轉念感恩於上一世代奠定好的基底，更加投入與學習，獲取上一世代的信任與肯定。 　　另外，台灣的企業家更應去除家天下的傳統思維，給優質的專業經理人機會，共創新契機。 　　對交棒者的建議： 　　一、要盡早培養接班人 　　二、可運用事業部制觀察 　　三、運用以戰養戰法 　　四、要接受新創產業未必是經驗中的熟悉 　　對接班者的建議： 　　一、要將任務當創業經營 　　二、要有創效使命感 　　三、要懂得以德服人，以能服眾 　　四、要能倍增效益的取信於人 　　有鑑於此，提供相關思維供大家參考。   陳宗賢

推薦序 　　跟著授業恩師宗賢教授的指導，我成就了自己的專業經營者的人生。身為經營者，不只要替公司創造持續的獲利能力，資源的平衡及永續發展更是不可忽略的關鍵要點。其中，各個關鍵職位接班人的選定，包括經營者接班人的選定，都要認真與用心的準備。 　　因為很早就接納這個觀念，三年交棒的思維是我接掌任何職務時就開始做的準備工作。精準接班，宗賢教授闡述了不只是這個哲學，更是把方法與實務應用都在書中分享，非常推薦大家收藏此書。 　　唯有讓自己時時準備交棒，自己才能輕鬆經營。看看我能一人身兼多家公司的專業股東或創辦人，就是因為領略這個核心概念，才能讓自己不斷地擴大與複製事業的格局與規模。   聯聖致

鼎管顧集團執行長陳致瑋

2的力量：探索雙人搭檔的無限創造力

為了解決味丹股東的問題，作者喬書亞‧沃夫‧申克 這樣論述：

約翰‧藍儂＋保羅‧麥卡尼＝史上最暢銷的披頭四樂團 賈伯斯＋沃茲尼克＝當今全球市值最高的公司 1＋1的力量＝∞ 《紐約時報》專文推薦 　　本書作者申克為得獎作家，帶領我們穿越豐富的歷史資料，打破獨行天才的神話迷思，探索無限創意的起源：創作的基本單位不是個人，而是雙人組，無論這兩個實體是兩個人、兩個團體，或是某人和自己腦海裡的聲音。 　　申克比較數百對的創作雙人組，發現他們的演進過程歷經6個階段，從觸電般的結識、創意交匯、角色辯證、保持最適距離、彼此不斷競賽到關係中止。這些雙人組結合起來，對全球文化做出無法各憑己力做出的偉大貢獻，包含： 　　音樂界  史上最暢銷的披頭四樂團  約翰‧藍

儂 & 保羅‧麥卡尼 　　電腦界  當今市值最高的蘋果公司  史蒂夫‧賈伯斯 & 史蒂夫‧沃茲尼克 　　投資界  波克夏‧海瑟威控股公司  華倫‧巴菲特 & 查理‧蒙格 　　文學界  《魔戒》及《納尼亞傳奇》系列作者  托爾金 & C.S.路易斯 　　繪畫界  名畫《星夜》作者與胞弟  文生‧梵谷 & 西奧‧梵谷 　　科學界  發現放射線元素的夫妻檔  瑪麗‧居禮 & 皮耶‧居禮 　　動畫界  《南方四賤客》製作人  麥特‧史東 & 特雷‧帕克 　　全書分為6部，每一部以眾多雙人組的精彩故事，描述創意激盪的歷程。除了可以看到舉世知名的創作搭檔私下如何互動、切磋創意、變得愈來愈像，甚至產生重大

分歧；同時也了解最傑出的創作，有時源自對立衝突。 　　本書將改變你對創造力、夥伴關係與人際互動的觀點。 　　改變世界的創意源自2的力量，如果你還沒有這樣的朋友與對手，趕快為自己找個搭檔吧！ 好評推薦 　　「本書以生動、有趣的內容，闡釋一項我們普遍忽視的事實：傑出成就鮮少是單一個人的功績。若你有志於創作或創新，最重要的一步，或許是找一位值得信賴、能夠支持你的長處，並補強你的短處的夥伴。」──米海‧齊克森米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi），《創造力》（Creativity）作者 　　「本書充滿對人類境況的精闢洞察，還有非常多關於創造力的精彩故事，不但深具啟發性，也令人

讀之津津有味。」――丹尼爾‧品克（Daniel H. Pink），《動機，單純的力量》（Drive）作者 　　「我們有時以為創造力來自聰穎的獨行俠，其實它更常發生於聰慧且互補的雙人搭檔。申克的這本佳作，向我們展現出如何激發這種現象的力量。」──華特‧艾薩克森（Walter Isaacson），《賈伯斯傳》（Steve Jobs）作者 　　「我和約翰‧藍儂在一九八○年有過對話，那是他人生中最後一次深度採訪，他告訴我，他和保羅‧麥卡尼『眼對眼』地共同譜寫出許多膾炙人口的歌曲。在這本書，各位可以一窺他們在協作時的親密互動。」──大衛‧薛夫（David Sheff），《我們所說的：約翰‧藍儂與小野

洋子的最後重要訪談》（All We Are Saying: The Last Major Interview with John Lennon and Yoko Ono）作者 　　「這是一本探討創作魔力、披頭四、人際間的化學作用、神經科學、夥伴關係的書籍。內容剖析愛與恨、和諧與失和，以及介於其中的種種。不僅十分有見地、風趣、令人驚奇，也引人入勝！」──蘇珊‧歐琳（Susan Orlean），《蘭花賊》（The Orchid Thief）作者 　　「這本書很有說服力，令人讀來深有同感。它打破世人對於獨行天才的迷思，舉例說明我們最傑出的藝術創作和科學成就來自通力合作──我們需要彼此，不僅僅是為

了愛，也為了思考、想像、成長與存在。」──安德魯‧所羅門（Andrew Solomon）， 《那些與眾不同的孩子》（Far from the Tree）作者 　　「申克從創作雙人組中發掘的寶藏，將增益未來的藝術創作與創新。」─―路易士‧海德（Lewis Hyde），《禮物的美學》（The Gift）作者 　　「快點！趕快找到你的搭檔。申克在這本書仔細探究創作雙人組，包含居禮夫婦和蘋果公司的賈伯斯和沃茲尼克，告訴我們雙人創作可以發揮真正的創造力。」──《圖書館期刊》（Library Journal） 　　「本書題材獨特、有趣，令人大開眼界，精彩闡述了一個具有深度的議題。」──《出版者週刊》

（Publishers Weekly） 作者簡介 喬書亞‧沃夫‧申克 Joshua Wolf Shenk 　　策展人、評論家、作家，文章常見於知名報章雜誌，包括《哈潑雜誌》（Harper’s Magazine）、《紐約客》（The New Yorker）、《大西洋月刊》（The Atlantic Monthly）、《時代》（Time）雜誌、《史雷特》（Slate）雜誌及《紐約時報》（The New York Times）等。 　　著有《林肯的憂鬱》（Lincoln’s Melancholy），被《紐約時報》和《華盛頓郵報》（The Washington Post）評選為2005年年度

最佳書籍之一，並榮獲多個獎項。申克在從事寫作之餘，也主持及支援創作社群，並在大學院校及研討會教導寫作。他是非營利性質說故事組織「飛蛾社」（The Moth）的策展人暨顧問，並為奧思丁瑞格中心（Austen Riggs Center）策劃及主持探討心理健康與創作關連性的「藝術心靈」（Arts in Mind）論壇。現居洛杉磯。 　　www.shenk.net 譯者簡介 李芳齡 　　譯書近百本，包括近期出版的譯作《BCG頂尖顧問教你轉型思考術》、《Google模式》、《三個商學院教授的公路筆記》、《執行力的修練》、《交涉的藝術》，以及《杜拉克：管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《

創新者的修練》、《開放式經營》、《當債務吞噬國家》、《獵殺熱錢》、《Facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《以小勝大》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《豐田模式》系列等。 序曲  一窺搖滾天團的創作 前言  一加一等於無限大 第1部 結識 第1章  「你讓我想起查理‧蒙格」  配對與磁場 第2章  來自世界兩端的同卵雙胞胎  同類相聚與異類相吸的結合 第3章  「就像兩頭熊崽」  觸電感覺的類型 第2部  交匯 第4章  臨在→信心→信賴  交匯的幾個階段 第5章  信念的旋轉舞步  交匯的最後階段 第6章  「所有人都滾開！」 心理上的「我們」 第7章  「

不論在天堂、地獄或地球上，沒有任何力量能將我們分開」  創造力的結合 第3部  辯證 第8章  台前與幕後  明星與導演 第9章  笑料斯坦與結構柏格  液體與容器 第10章  靈感與汗水  夢想家與執行者 第11章  輪替對話  發電機與共鳴器 第12章  「每件事都是相對的！」  辯證的心理學 第13章  靈魂中的另一個他  創意思考的對話 第4部  距離 第14章  創作圈的隱士和連體嬰  極端的距離 第15章  「我們不斷地為彼此帶來驚喜」  距離的種類 第16章  「渴望獲得那缺少的東西」  距離的情欲性 第5部  無止境的賽局 第17章  我最親密的敵人  激發創造力的

相互襯托 第18章  天行者路克與韓蘇洛  創作搭檔與競合 第19章  「我們全都想要掌控權」  權力的劃分與彈性 第20章  「我喜愛和奧威爭吵」  衝突 第21章  老大與老二的類型  希區考克的矛盾 第22章  「麥卡尼與藍儂」有什麼不對嗎？  權力之舞 第6部  中止 第23章  「聽著，這實在太瘋狂了……」  躓踣 第24章  成功的弔詭  楔子 第25章  失和關係未能修復  藍儂與麥卡尼為何會分裂？ 第26章  永無終止  藍儂與麥卡尼可曾真的拆夥過？ 尾聲  標準飯店裡的巴頓‧芬克 謝辭 注釋 前言  一加一等於無限大 　　幾世紀以來，有關「獨行天才」（lone ge

nius）的神話猶如巨塔般凌駕我們；新的、出色的、改變世界的東西來自異人奇才，這個觀念如今普遍到甚至已稱不上是個觀念了。這些銅像猶如千年神樹，是現代思維的紀念物，致使我們對自然界有所誤解。 　　也不能怪我們有此誤解，因為創造力是如此莫測高深的東西啊。在千萬種宇宙之聲當中，在千音百律之中，一首出色的歌曲是如何誕生的呢？一個好點子是如何浮現的呢？從混沌到清澄，是怎樣的歷程？ 　　現今的主流觀念是，因為個人是創造力的宿主，因此揭露創造力的最佳方法，是述說那些創作西斯廷教堂（Sistine Chapel）壁畫、《哈姆雷特》（Hamlet），或發明燈泡、iPod的曠世奇才的故事。這種模式基本上是依循

蘇格蘭作家暨思想家湯瑪斯‧卡萊爾（Thomas Carlyle）在一八四○年代所言：「世界史就是一部偉人傳記。」 　　與「獨行天才」模式不同的另一種最常見的模式，是在人脈網絡中尋找創意。例如，十九世紀英國哲學家暨社會學家赫伯‧斯賓塞（Herbert Spencer）反駁卡萊爾所言，他說：「偉人的出現，仰賴的是一長串複雜的影響。」他在《群學肄言》（The Study of Sociology）一書中寫道：「他的社會得先塑造他，日後他才能改造社會。」獨行天才模式強調獨行俠的福至心靈或意外靈感，人脈網絡模式強調的是創新的漫長迂迴歷程；前者歌頌傑出的個人，後者側重具有孕育力的文化，如十六世紀佛羅倫斯

的法庭，或啟蒙運動時代倫敦的咖啡館，或皮克斯動畫工作室園區。 　　獨行天才創造力模式的問題，在於它只不過是個空想，是一個有關於成就的迷思，而這個迷思係根基於另一個更根本的迷思：與世隔絕，獨立生存，把社會經驗擺在次要。獨行天才的觀念之所以成為有關創造力的主流觀點，並不是因為它本質上正確（事實上，它忽視且掩蓋了創新的社會性質），而是因為它構成引人入勝的故事。 　　人脈網絡模式的問題正好相反，它基本上是事實，但因為太複雜而無法很容易地被敘述。獨行天才模式刺激撩人、但單純，人脈網絡模式有適當細微的差異，但難以應用於日常生活。每一項新穎的好東西都是產生自大量複雜性，這是一個嚴謹、具有說服力的論點，但

你要如何以特定方式來陳述這些複雜性呢？你要如何能夠在廚房和酒吧裡談論它，而非僅是在牛津或TED研討會上談論呢？ 　　所幸，有方法可資了解創造力的社會性質，那是一種既真實且有用的社會性質，而這項方法就是創作雙人組的故事。 　　幫自己找個搭檔吧！ 　　五年前，我開始對所謂人與人之間的「化學作用」或「觸電」很感興趣。一開始，這種興趣是出於個人，我想了解人與人之間的契合，如誰的存在帶給我人生中最棒的時刻，以及缺少誰將導致我的人生出現最糟的境況等。這使我想到我的第一本著作《林肯的憂鬱》（Lincoln’s Melancholy）的編輯伊蒙‧多蘭（Eamon Dolan），我和伊蒙的關係是令我感到好

奇的化學作用例子，我對此思考一番後產生的想法是：化學作用本身，以及透過著名的創作雙人組來探索化學作用，將有助於了解這其中的關連性。 　　於是，我列出一份我想進一步探索的創作雙人組，包括披頭四樂團（The Beatles）的約翰‧藍儂和保羅‧麥卡尼，創造蘋果電腦的史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）和史蒂夫‧沃茲尼克（Steve Wozniak），發現放射線的夫婦檔瑪麗‧居禮和皮耶‧居禮（Marie and Pierre Curie），以及其他許多著名的雙人組。我想，如果我能開始了解這些關係，就能夠了解人們如何相互啟發與扶持。我逐一推想每一個雙人組，思考他們之間相互啟發的情形，打算寫一本有關

於這種相互啟發的傳記。 　　但是，當我思考到文生‧梵谷（Vincent van Gogh）與其弟西奧（Theo van Gogh）時，這項計劃有了一個新方向。我知道西奧是文生的通信代收人，是文生的支柱，但我不久就覺察，這兩人之間的關係不僅於此，西奧其實是個背後夥伴，我認為，文生和西奧就是正港的創作雙人組。我發現非常多這種背後夥伴的例子，稍後你也將會在本書見到一些例子，這開始顯得更像是個法則，而非例外：雙人組其中一人成為備受矚目的獨行天才，另一人則留在歷史的陰暗處。 　　還有一些例子是，兩個富有創造力的人各自著名，對彼此有深遠的影響。例如，真實身分為雙胞胎姊妹的「安‧蘭德斯」（Ann Lan

ders）和「親愛的愛碧」（Dear Abby），兩人都是知名的諮詢專欄作家，彼此良性競爭。又如《納尼亞傳奇》（The Chronicles of Narnia）系列作者C.S.路易斯（C. S. Lewis）和《魔戒》（The Lord of the Rings）系列作者托爾金（J.R.R. Tolkien），兩人的創意交流對各自的作品有極大影響，但數十年來，就連研究路易斯和托爾金的學者，都極力淡化他們兩人對彼此的影響。 　　除了有關於創作關係性質的疑問，我又心生第二個疑問：為何這麼多的這類關係，都被掩蓋及忽視？ 　　某天，我去一所大學演講，會後晚宴席上的談話，為我探索的這個問題增加了深

度。一位商學院教授問我，是否曾經思考過高爾夫球員和球僮之間的關係？我說沒有。關於球僮，我所知道的東西，全都是從《瘋狂高爾夫》（Caddyshack）這部電影獲得的。那位教授告訴我，我應該去深入了解球員和球僮之間的關係，他年輕時曾是職業高爾夫球員，職業高爾夫球協會（Professional Golfers’ Association, PGA）的比賽情形在關係方面非常有意思。他解釋：「根據職業巡迴賽規則，高爾夫球手得獨自出賽，球僮是唯一可以伴隨者。這跟棒球不同，棒球隊的經理或教練可以走到投手區和投手交談，或是在球員休息區和球員會面談話。因此，高爾夫球僮不僅是助手而已，也是軍師兼心理學家。」 　　

我問他，能否建議一個配對組合當例子？ 　　「當然可以，老虎‧伍茲（Tiger Woods）和史帝夫‧威廉斯（Steve Williams）就是」，他說。 　　果不其然，一九九九年至二○一一年期間，老虎‧伍茲的球僮遠非只是背他的球袋而已，威廉斯做的事甚至不只是為其上司伍茲提供建議與幫助，他還會奚落伍茲以激怒他，或是故意誤導伍茲，如果他認為這麼做有助於改善伍茲的比賽表現的話。二○○○年美國PGA錦標賽第四回合，伍茲和威廉斯在第十七洞的球道上，伍茲當時需要打出一個低於標準桿一桿的博蒂（birdie），才能追上領先者。威廉斯計算離旗杆有九十五碼，但他告訴伍茲，距離旗杆有九十碼。他多年後告訴《高爾夫

雜誌》（Golf Magazine）：「伍茲在距離的掌控上有點問題，所以我會調整碼數，不會告訴他確切距離。」當時在第十七洞，伍茲把球推到距離旗杆兩呎處，後來在三洞累積延長賽中獲勝。威廉斯告訴《高爾夫雜誌》，五年間的大部分時間，他都向伍茲報出不正確的碼數。 　　各種類型關係中都存在這種隱形夥伴關係，多數領域都有類似的不為人知的「球僮」，他們扮演大眾看不到、甚至不知道的重要角色，他們對局內人極其重要，但鮮少受到外界注意。不是只有西奧‧梵谷不為大眾所知，大多數藝術品商人都是默默無聞者，還有策展人、杜撰者、助理等也是。在電影業，演員和導演會上夜間談話性電視節目《康納秀》（Conan），影片攝影技師和

剪輯師不會上此節目，就連主持人康納‧歐布萊恩（Conan O’Brien）的長期夥伴、執行製作人傑夫‧羅斯（Jeff Ross）也未從攝影機後走出來，躍上螢幕。 　　在一些例子中，沉默的夥伴最終被外界注意到。如地景藝術家克里斯多（Christo）和他的太太暨創作夥伴珍克勞德（Jeanne-Claude），長期以來總是共同創作藝術，但過了三十年後，克里斯多才和珍克勞德公開共享聲名。但在其他例子中，表面上的獨行天才大大地遮掩了事實，喬治‧盧卡斯（George Lucas）的原創電影《星際大戰》（Star Wars），其第一任妻子、贏得奧斯卡金像獎最佳剪輯獎的瑪西亞‧盧卡斯（Marcia Luca

s）厥功至偉，傳記作家戴爾‧帕勒克（Dale Pollock）說她是她前任丈夫的祕密武器，在《星際大戰》中飾演天行者路克（Luke Skywalker）的演員馬克‧漢米爾（Mark Hamill）說：「她才是賦予那些影片熱力與血肉的人。」但是，他們離婚後，這些影片的授權記史中極少提到她。 　　前妻在影片創作中扮演的重要角色被遮掩，並不是喬治‧盧卡斯所為。在獨行天才文化中，只須些微優勢，就能使球開始往山下滾。不論是聲名，還是財富，《馬太福音》的這一段皆適用：「凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的，也要奪過來。」社會學家羅伯‧莫頓（Robert Merton）的觀察發現，當兩位科學家

共同合作時，較出名的那位總是獲得更大功勞；若兩位科學家約莫同時分別提出一個相同的概念，因為此一概念而獲得遠遠更多表彰的，總是較為出名的那位。莫頓稱這個現象為「馬太效應」（Matthew Effect）。 　　獨行天才文化剝奪了許多女性應得的功勞肯定，例如諾貝爾化學獎得主萊納斯‧鮑林（Linus Pauling）在一九六二年再度以其和平行動主義贏得諾貝爾和平獎，但他走上和平行動主義其實是受到他的太太愛娃‧海倫‧鮑林（Ava Helen Pauling）的影響與引領。直到相當近期之前，妻子的貢獻與功勞往往由先生居功，不論是研究助理、編輯，或是冠上先生姓名、但實際執行長為妻子的企業。當然啦，不是只

有女性受到這種偏袒歧視之害，技藝精湛的費文‧湯瑪斯（Vivien Thomas）襄佐阿佛列德‧布雷洛克醫生（Dr. Alfred Blalock），施行了第一例現代心臟手術，但在醫院的員工薪資名冊上，身為黑人的湯瑪斯有多年期間被歸類為清潔工，儘管他的工作之一是主持實驗室和訓練醫生。 　　搭檔相互依賴性之所以常被忽視與隱藏，另一個原因是，縱使這種關係明顯可見，也難以了解──不僅局外人難以了解，就連當事人本身可能也不了解。美國出版史上的傳奇編輯麥斯威爾‧柏金斯（Maxwell Perkins）把湯瑪斯‧沃爾夫（Thomas Wolfe）厚重、雜亂的草稿，編輯成《天使望鄉》（Look Homewa

rd, Angel）和《時光與河流》（Of Time and the River），沃爾夫把後一本作品獻給柏金斯，極力稱讚這位夥伴。但後來，《週六評論》（Saturday Review）刊登一篇書評批評沃爾夫是個能力不足的作家，該書評寫道：「最明顯的證據是，身為一名藝術家不可或缺的一部分，並不存在於沃爾夫先生身上，而是存在麥斯威爾‧柏金斯身上。」沃爾夫對此批評勃然大怒，無法認同「我本身不具備藝術創作者的這些本事」，一氣之下，和這個幫助他出書成名的編輯斷交。 　　柏金斯發掘的另一位著名作家史考特‧費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）曾說，一流思考力的試金石是能夠同時思考兩個相反的

概念，卻不會因此混亂而崩潰。沃爾夫無法接受他既是一個全能藝術家，也是一個需要仰賴他人的藝術家。 　　在此，必須為沃爾夫提出辯解，在一個著迷於天才的文化中，我們任何人都難以領會相互依賴性。美國法學教授暨學術政治行動主義者勞倫斯‧雷席格（Lawrence Lessig）在其著作中寫道：「現今這個時代，普遍視既有概念為理所當然，較缺乏對既有概念提出質疑。」我們理所當然地認為，創作成就的基本單位是個人，從學童接受的測驗，到大聯盟棒球球員的統計排名、《快速企業》（Fast Company）雜誌的「商界最具創意人士」排名，乃至於麥克阿瑟天才獎（MacArthur Fellowship），我們一再抱持著「

創意源自『這裡』（請想像我用手指敲敲腦袋）」的觀念。我們敘述某位聯邦最高法院法官的判決，好似這判決全是他（她）一人所寫的，就如同西斯廷教堂壁畫全是由傳奇的米開朗基羅（Michelangelo）一人所畫；其實，法官和米開朗基羅一樣，他們工作時全都有一群同事及助手襄佐。從少女偶像歌手小賈斯汀（Justin Bieber）、名廚馬利歐‧巴塔利（Mario Batali），到普立茲獎得主桃莉絲‧基恩斯‧古德溫（Doris Kearns Goodwin），我們這時代許多最著名的創作明星並非單獨行動者，應該把他們視為代表集體創作出的「品牌」。 　　「獨行天才」的迷思，到底源自何處？一個很簡短的答案是：它

出現於啟蒙運動時代，在浪漫主義時期流行起來，在現代美國形成其最後面貌。打從一開始，這個迷思就和原子化個人（atomized self）主義下產生的人性觀點緊密結合，我們對於「我們如何發展、運作，以及我們是誰」的許多看法，都是在一個錯誤觀念的陰影下進化形成的。這個錯誤觀念，認為人類可以自給自足，可以獨自成事，可以離群索居。 　　舉例而言，現代心理學雖有種種分支及學門──從心理分析學到生物精神醫學，從史金納（B. F. Skinner）的行為主義到尚‧皮亞傑（Jean Piaget）的認知發展理論，但絕大多數理論和研究都是聚焦於個人經驗。心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）提

出的著名「需求層次」（hierarchy of needs）理論，凸顯心理學領域的一項假設：馬斯洛把人的需求從最基本層次排序至最崇高層次，食物、排泄等的生理需求（physiological needs）在最底層，往上的次低需求是安全需求（safety needs），中間的第三層是愛與歸屬感的需求（love/belonging needs），第四層是自尊、信心等的尊嚴需求（esteem needs），最高第五層的需求是自我實現的需求（self-actualization needs）。換言之，馬斯洛認為，和他人的關係比使用廁所（生理需求）及擁有一個家（安全需求）更為進階，離個人成長與成就感只差一

個層次。 　　今天，科學和創造力研究的快速發展，已為我們打下重新探索的基礎，以獲得全新的了解。形成「獨行天才」迷思的十七、十八世紀劃時代變遷，是當時政治、經濟與文化等重大變化匯流之下的產物，這些重大變化包括民族國家的出現、市場經濟的誕生，以及宗教在日常生活中扮演的角色改變等。現在，也出現類似的重大變化，包括網際網路的問世和深廣影響、全球化經濟，以及科學進步為種種事物（從兒童發展到複雜系統的廣泛事物）帶來新的洞察，有關於獨行天才和創造力的基本觀念，也終於被重新檢視與分析。近年來，出現了對人際關係的新學術研究，包括社會心理學、關係研究、團體創造力等，史蒂文‧強森（Steven Johnson）的

著作《創意從何而來》（Where Good Ideas Come From）深入剖析人類成就的網絡理論，在人文生態中，可以見到這項理論的最佳象徵，有許多看不見的力量「持續相互依賴與影響，無可避免地連結及再混合形成最寶貴的資源：資訊。」 　　不過，團體和網絡的相互依賴與影響性固然重要，而且也是事實，但不足以矯正人們對獨行天才模式的迷思。獨行天才的故事是或全或半的虛構故事，最終導致人們對創造力性質的廣泛誤解或不解，把一項無限的東西──創造力──予以限制和脈絡化。一旦揭穿老虎‧伍茲、文生‧梵谷或湯瑪斯‧沃爾夫為獨行天才的錯覺，我們就會想嘗試述說其真實完整的故事，想研究一個人的最親近圈子的全貌，想探

索他（她）受到的所有遠近影響。這些探索將很快使我們理解詩人雪萊（Percy Bysshe Shelley）闡釋的觀念：「每個人的心智，被種種自然及人為事物的影響而改造，也被他本身意識覺察的每句話和每個暗示的影響而改造。」 　　但凡有智識抱負者，都可以試著去領會雪萊的這個論點，也可以試著去了解米歇爾‧傅柯（Michel Foucault）和羅蘭‧巴特（Roland Barthes）對於「作者」（author）概念的評論。不過，這項概念實在是太複雜了，令人難以記住，更遑論把它應用在日常生活中。我們當中最聰穎的讀者在閱讀《奧德賽》（The Odyssey）和《伊利亞德》（The Iliad）時，可

以看到注釋中指出這些故事是許多世代口耳相傳的傳說和神話，但我們仍說這兩部作品的作者是荷馬（Homer）。大家已普遍知道荷馬是個合成虛構的人物，但事實複雜而令人費解，虛構的故事簡單而容易明瞭，兩者較量，虛構總是勝出。 　　人脈網絡模式也不重視「密切私人關係」這個主題，我們全都知道自己的生活和他人密切相關，卻常忽視這個明顯事實。黛安娜‧麥蘭‧史密斯（Diana McLain Smith）原為家庭諮商師，後來成為領導力顧問，著有《房間裡的大象》（The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Lead

ers and Organizations）一書。她指出：「人們在某種程度上喜歡聚焦於團體，因為這令人感到比較自在，使他們不需要把人想成是人。每當我在演講或研習營中談到關係時，人們總是緊張地笑出來，他們說：『這聽起來像是在進行夫婦心理諮商。』大家對於承認、談論關係感到不自在，因為它是理性組織生活文化規範之外的東西，但事實上，在茶水間或下班後在酒吧裡，大家談論的話題就是關係，在家中和配偶也談這個。關係其實是所有人思考的東西，只是我們沒有把它思考得很好，這是問題之一。」 　　雙人創作的六個階段 　　創作的基本單位不是個人，而是雙人組。社會學家麥克‧法洛（Michael Farrell）研究從法

國印象派畫家到心理分析學派創始人等創作圈後發現，團體能夠形成社群感、目的感及聽眾，但真正重要的作品是由雙人組創造出來的，例如莫內（Claude Monet）和雷諾瓦（Pierre Auguste Renoir），或是佛洛伊德（Sigmund Freud）和威海姆‧弗里斯（Wilhelm Fliess）。 　　為何如此？原因之一可能是：相較於和任何團體互動，我們和單一個人互動時更坦誠、更深入，因為我們的心理是透過和關心者一對一互動而形成的。 　　雙人也是最流暢、最富彈性的關係，基本上，兩個人可以隨時隨地形成自己的社會。當有另一個加入時，情況或許變得更穩定，但這種穩定性可能阻礙創造力，因為角色

和權力地位變得更穩固了。三支腳使一張桌子立穩，但兩條腿才便利於行走、跑步、跳躍或跌倒。 　　雙人組很自然地啟發互動，甚至激發緊張對立；在更大的團體中，個人可能緘默神隱、不投入，但在雙人組中，無人能夠躲避。德國社會學家暨哲學家蓋奧爾格‧齊穆爾（Georg Simmel）指出：「雙人組的最重要特徵是，兩人中的每一方都必須實際出力完成某事，若只有其中一人出力，就注定失敗，不會像三人團體常發生的那樣，出現超強的個人。」齊穆爾說，這使得每個雙人組有其特色：「正因為兩人都知道他只能依賴另一個人，沒有其他人可以依賴，這使得雙人組形成特殊的貢獻。」 　　所以，我才會說：雙人組是創作的基本單位。當然，雙人組

並不是唯一重要的創作單位，若你聆聽三人爵士樂，或是研究美國參議院，整個團體顯然很重要；但縱使是三人或數百人的團體，也會受其內部雙人組團體的影響。 　　還有另一個重點：雙人組不僅產生創造力，也讓我們能夠師法它。強森在《創意從何而來》一書中指出，從珊瑚礁、城市到網際網路等種種事物的創新特徵：「用複雜理論的話來說，這些型態……是碎片形的：當你近看或遠觀時，可以看出它們呈現極相似的型態，舉凡分子、神經元、像素、人行道等，皆是如此。不論你檢視的是碳生物的原始創新，還是網路上充斥的新軟體工具，相同型態一再出現。」 　　雙人組的型態也是如此。本書的目的是要了解創作雙人組的二分特質，以及創作流程本身的二分

特質。兩個實體之間的推拉，構成這種創作流程的特徵，不論這兩個實體指的是兩個人、兩個團體，抑或是某人和他腦海裡的聲音。 本書章節依循雙人組本身的演進過程來安排，我比較了數百對創作雙人組，發現他們的演進過程歷經六個階段，因此本書也區分為六部： 　　1.結識（Meeting）。檢視未來將形成雙人組的兩人最早的相遇和結識，可以明顯看出引起兩人之間化學作用或觸電感覺的境況與特性──不尋常的相似性遇上不尋常的差異性。 　　2.交匯（Confluence）。歷經時日，兩人從原本只是對彼此感興趣，進而成為雙人組，各自捨棄獨特自我，形成心理學家所謂的「共同身分」（joint identity）。 　　3.

辯證（Dialectics）。創作雙人組的創作工作核心，是在創作流程的二分法組合類型中，兩人有各自但相互交結糾纏的角色。 　　4.距離（Distance）。為了長期成功合作，雙人組不僅需要彼此親近，也需要保持適當距離，以創造足夠空間發展出不同觀點和經驗，以便持續刺激、啟發這段夥伴關係。 　　5.無止境的賽局（The Infinite Game）。在創作高潮，雙人組既相互競爭，也共同合作，這種辯證過程顯示了衝突對立的驚人力量和潛力。 　　6.中止（Interruption）。檢視創作雙人組的終結，可以看出，導致他們分道揚鑣的力量，也就是推動他們向前的力量。他們並非失去彼此間的火花，而是失去

彼此間的平衡，這通常是因為他們周遭的環境出現某個重要變化。不過，考慮到他們在實際上和心理上依舊彼此相繫，我們也可以說，創作雙人組從未真正終結。 　　進入正文之前，你可能想知道我對「創造力」的定義，我借用的是心理學家米海‧齊克森米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）所下的廣義定義：「提出真正新穎、有足夠價值而可以被加入文化中的東西。」我包含了藝術（寫作、音樂、舞蹈等）、科學、技術、社會行動主義、商業，我大致上排除政治，但實際上，幾乎所有其他類型的雙人組，只要是這兩人結合起來對文化做出了他們無法各憑己力做出的貢獻，都是可以檢視探索的對象。 　　在此還有幾點簡短說明。首先，你在

本書中看到的每個姓名，都是知名人士或和某項知名計劃有關的人士，但我其實花了很多時間研究非家喻戶曉的雙人組。我的第一個挑戰是要了解創作雙人組的互動情形，為此，我必須檢視廣泛的雙人組。我的第二個挑戰是用真實故事，來呈現和闡釋創作雙人組的重要互動情形，為此，我認為簡潔敘述世人熟知的雙人組故事最具啟示作用。 　　這種策略的副產品之一便是：本書提出的很多證據係取材自公開資料，我盡可能使用來自當事人本身及觀察他們的人的直接證詞。我也親自訪談一些著名的創作雙人組，包括美國分子生物學家詹姆斯‧華生（James Watson），他的搭檔為已故的法蘭西斯‧克里克（Francis Crick）；行為藝術家瑪莉娜‧

阿布拉莫維奇（Marina Abramović）和烏雷（Ulay）；歌手大衛‧克羅斯比（David Crosby）和葛拉漢‧納許（Graham Nash）。為了了解《南方四賤客》（South Park）的製作人麥特‧史東（Matt Stone）和特雷‧帕克（Trey Parker），我訪談許多和他們親近的人。也許，我最難忘的訪談，應該是擔任達賴喇嘛私人秘書（類似幕僚長）超過四十五年的丹增格傑哲通（Tenzin Geyche Tethong）。 　　這些主要仍是綜合性質的工作，我的補強工作是我一開始提到的好奇探索：我們所謂的「化學作用」到底是什麼？這能帶給我們有關創作流程的什麼啟示？ 　　研

究和撰寫此書伊始，我想知道的是，仔細檢視許多傑出創作雙人組的例子，是否能得出普遍適用於各領域，包含錄音工作室、實驗室、會議室或運動領域等的啟示？我的研究為此疑問提出了肯定的答案，創作關係的確有共通的故事，它們依循一種情節結構，也有促使它們生動起來的主題。 　　不過，我對這個題材及洞察所抱持的心態，並不是豐收後踏上歸途的獵人心態。縱使在五年後的今日，我仍然感覺自己像個用雙筒望遠鏡眺望的探索者，在觀察高莖草原叢裡那頭奇妙的野獸。這有部分可能是因為我探索的兩個主題──創造力和親密關係，在本質上既神祕且充滿矛盾。 　　我的研究方法有其優點和局限，因為我試圖在「探索廣泛事實」和「探索真人癖性與矛盾」

兩者之間拿捏分寸。我也必須坦承，進行這種探索研究和著述，我本身的立場是很不夠格的，因為在我所認識的人當中，我本身算是比較孤僻的類型。我雖不像作家拉爾夫‧艾里森（Ralph Ellison）筆下那個蹲在陰暗潮溼地下室裡，用上千隻燈泡來提醒自己的存在的隱形人，但我成年後的絕大部分生活都在獨處中度過。縱使在有其他人相伴時，我仍然難以把自己的注意力導向外界，總是注意自己腦海裡不停浮現的呢喃與喊叫。 　　因此，在檢視本書敘述的人物時，我可是非常專注。聊以慰藉的是，有不少作家撰寫的主題，也令他們強烈感受到自己的缺陷，我以他們的勇氣為榜樣。例如，哲學家暨心理學家威廉‧詹姆斯（William James），

他對宗教經驗有非常傑出的論述，這是源於他本身曾經對信仰陷入疑惑不解和困頓。詹姆斯把他早年對宗教與信仰的不解，化為對自己有助益的一項資產，激發他強烈的好奇心，帶給他有益的純真出發點，促使他願意去探索許多人已經很熟悉而認為理所當然的宗教經驗。 　　我知道，我不是唯一一個想對人脈網絡關係有更深入了解的人，就連許多已經很有成就的人也渴望成為「一加一等於無限大」這條公式的一員。很多人身處於對他們有益的夥伴關係中，但周遭人不察這種夥伴關係或其重要性，或者當事人本身也不知如何描繪這種夥伴關係。 　　我用信念撰寫本書，並以實例經驗來凸顯「更多」的可能性──更多的親密關係、更多的創造力，以及更加了解下列這項

重要事實：藉由邁入我們和他人之間的廣大空間，我們可以有最好的工作表現，活出最棒的人生。 史上最成功的投資操作夥伴關係 1957年，內布拉斯加州奧馬哈市（Omaha）的一位27歲投資人，力邀其家族友人愛德溫及桃樂蒂‧戴維斯（Edwin and Dorothy Davis）夫婦投資他所管理的一檔基金，戴維斯醫生似乎沒有認真在聽，不過，和太太商量之後，他們同意把10萬美元──幾乎是他們的所有積蓄，也是一筆龐大金額──交給這位投資人華倫‧巴菲特（Warren Buffett），使巴菲特當時管理的基金資產達到30萬美元。 巴菲特問戴維斯醫生為何冒如此大的風險，戴維斯回答：「因為你讓我想起查理‧蒙格（

Charlie Munger）。」兩年後，35歲、在洛杉磯當律師的蒙格造訪家鄉奧馬哈市，戴維斯醫生家安排他和巴菲特見面，於焉開啟堪稱資本主義史上最成功的投資操作夥伴關係。 雖然他們在1959年就感覺到兩人之間的火花，但他們仍然居住於不同城市，從事不同行業，有不同的投資理念。他們經常通電話，偶爾見面，在這段過程當中，他們開始交換想法與意見。蒙格從巴菲特那裡學到有關於用投資人的資本來收購公司的點子與方法，巴菲特則漸漸接受蒙格的觀點：撿便宜貨往往不如用合理價格買家好公司，而撿便宜貨的觀念是巴菲特從他的導師價值投資之父班傑明‧葛拉漢（Benjamin Graham）那兒學到的信條。 到了1960年代中

期，他們開始投資於一些相同的交易；到了1960年代末期，他們開始天天一早通電話。不過，一直要到1983年，他們才正式合夥，蒙格入股巴菲特的波克夏‧海瑟威控股公司（Berkshire Hathaway），擔任副董事長。 波克夏‧海瑟威控股公司每年春季舉行年度股東會議，這為期三天的會議被稱為「資本主義的胡士托音樂節」（Woodstock of Capitalism）。在主要會議中，巴菲特和蒙格上台回答問題。巴菲特是個高明的演出者，被封為「奧瑪哈的先知」（Oracle of Omaha），對商業和公共政策侃侃而談。之後，他轉向蒙格，詢問他的意見，蒙格總是端出他那句招牌話：「我沒有什麼要補充的。」 許

多拍檔由一人站在台前，另一人隱身幕後。有時候，有實際的舞台，就像戲劇裡的合作者，但就算是這種情況，也往往呈現兩人分擔不同角色的情形。例如，在舞台上（這裡指隱喻性的舞台），一齣劇碼的台前角色是導演，製作人或舞台設計師是幕後角色；但相較於這兩者的副手，這些製作人或舞台設計師就是台前角色了。關鍵字是「相較於」。

台灣油脂產業發展策略之研究—以南僑集團為例

為了解決味丹股東的問題，作者何采純 這樣論述：

台灣初期雖然民生物資缺乏，不過台灣本地油脂產業反倒蓬勃發展，後來因為政府管控大豆等原物料進口，及因應WTO外國廠商進入台灣市場等因素，致台灣油脂產業面臨價格競爭，進入紅海市場。 南僑集團成立至今已六十六年，不僅屹立不搖且其事業版圖不斷擴大，從早期之油脂產業多角化經營，由製造業(如洗劑、油脂、冰淇淋、冷凍麵糰、急凍熟麵等)，拓展至服務業(如上海寶萊納餐廳及台北點水樓餐廳)，南僑集團對於新事業之投資，秉持四大相關因素(原料、技術、文化、通路)及六大發展原則(創新、差異化、國際經驗、財務平衡、以人為本、永續經營)的發展策略，六十六年來，穩紮穩打建立起南僑集團的食品餐飲事業。 而當國內企

業競相競逐國際化之同時，南僑集團亦能穩健發展、循序漸進，先在台灣培養與跨國企業合作之經驗，學習其技術與管理，待累積相關之經驗後，奠基台灣深耕經營，再進而國際化布局，首站泰國設立綜合食品廠，將米菓成功行銷全球，再將台灣油脂及餐飲事業之成功經驗，順勢複製到大陸市場，日前餐飲事業又延伸日本新市場，在開拓大陸市場後，目前正展望全球市場，南僑集團屢屢再創事業之高峰，足證南僑集團對於事業之經營確有其獨到及值得學習之處。 企業的永續經營，必受其企業文化及核心價值的指引。南僑集團在成長轉型的每一個階段裡，都能細心體察產業環境的瞬息變化，及早制定策略與全面布局，以因應國內外情勢的轉換，南僑集團透過不斷的創

新與聚焦，多角化與國際化，配合企業專長與優勢能力，在競爭激烈的產業環境中脫穎而出，為傳統產業的再生提供了最好的見證。