台積電下包商的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

正義，不沉默：如何為對的事情站出來，既不違背良心也不怕砸掉飯碗

為了解決台積電下包商的問題，作者詹玫玲 這樣論述：

　　哈佛、耶魯、杜克、MIT 等全球百大商學院必修課 　　擺脫坦白心聲的阻礙，從容應對價值觀衝突 　　行走職場，你該懂的有效表達方式與智慧抉擇！ 　　「這不關我的事，我只是奉命行事……」 　　「雖然良心不安但其他同事也都這麼做……」 　　「為了達成公司業績，我被要求向客戶誇大收益……」 　　當受到來自於老闆、客戶和股東的壓力， 　　要你做與自身信念相反的事，你可以選擇打破沉默， 　　本書教你審時度勢，知道該說什麼、該跟誰說、該怎麼說， 　　以勇氣與智慧捍衛正確的決定，同時保護自己！ 　　詹玫玲，哈佛商學院領導力課程首席設計師之一，作為一位教育家和企業顧問，通過企業經營實例和社會科學研究，為

企業領袖、經理人、商學院學生、職場上班族，提供一套實用的工具，幫助他們在面對道德困境時，勇於表達與實踐自身的價值觀，不僅教大家如何識別什麼是正確的事，也教大家如何落實做正確的事。 名人推薦 　　政治大學商學院副院長兼信義書院執行長 別蓮蒂 　　中華企業倫理教育協進會理事 陳勁甫 　　台灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東 　　ETS台灣區代表忠欣公司策略長 甯耀南 　　味丹企業集團總裁 楊頭雄 　　台灣科技大學管理學院特聘教授 盧希鵬 　　誠摯推薦 　　◎榮獲2011年愛克西墨商業書籍（Axiom Business Book Awards）金獎

（企業倫理類），由簡金斯集團（Jenkins Group）和IndependentPublisher.com頒發。 各界佳評 　　本書採用許多真實發生之案例，讓讀者置身在道德困境中，進而尋找出實質的解決方案……，幫助讀者當面對道德困境時，不必妥協、沉默或放棄自身原則，而能照著內心的原則行事，且仍然可為組織創造更佳的競爭力，是一本為職場安身立命、堅守原則指引方針的好書。──政治大學商學院副院長兼信義書院執行長 別蓮蒂 　　在一個多元、紛擾的時代，《正義，不沉默》一書的理念與技能具撥雲見日之成效，值得向讀者推薦。──中華企業倫理教育協進會理事 陳勁甫 　　本書每個章節都從案例出發，仔細分析

如何從面臨道德困境的決策中，脫繭而出，其中最重要的是，如何表達你的價值觀，和找出達到公司經營目的又符合個人價值觀的方案。──台灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　除了「謀求股東最大的利益」之外，商學院較少引導學生去思考其他的價值，以及如何去「主張」，本書正好填補了這個空缺。──政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東 　　我跟學生說，天底下沒有最好的策略，只有最適合的策略。價值觀，成為企業抉擇適合策略的依據。同樣的，個人也要有價值觀，作為日常生活中的準則，能夠避免競爭，以及幫助他人選擇是否與我做朋友。價值觀，對個人而言，成為人格；對企業而言，成為文化，以及品牌識別度。──台灣科技大學管

理學院特聘教授 盧希鵬 　　這是一本精彩的指南，帶領我們進入勇於承擔責任的新紀元，和踐行以價值觀為基礎的領導力的新時代。──華特‧艾薩克森（Walter Isaacson）艾斯本學院執行長，《賈伯斯傳》作者 　　「表達價值觀」預示企業倫理教學領域的新革命。詹玫玲教你，當知道某種做法有違道德規範時，該如何回應。這是一堂關於如何捍衛靈魂的課程。──丹‧希思（Dan Heath，曾任哈佛商學院研究員、杜克大學社會企業精神推廣中心資深研究員）和奇普‧希思（Chip Heath，史丹佛大學組織行為學教授），合著有《改變，好容易》、《創意黏力學》 　　當受到來自老闆、客戶和股東的壓力時，如何有效地挺

身而出表達自身的價值觀？詹玫玲，作為一位教育家和企業顧問，透過企業經營實例和社會科學研究，給企業領袖、經理人和商學院學生提供一套實用的工具，不僅僅教會大家如何識別什麼是正確的事，而且教會大家如何落實做正確的事。她告訴我們，改善企業文化有多麼重要和迫切！──《出版家周刊》 　　詹玫玲讓人們關注在道德困境出現時該如何行事，而非辯論對錯。本書是我在職業生涯中見到過，企業倫理領域最傑出的著作！它必將重塑未來經理人的行為規範，讓人們以企業為實體而驕傲，以管理為職業而自豪。──李奧納多‧舒雷辛格（Leonard A. Schlesinger），曾任百森學院院長、現任哈佛商學院教授 　　這是幫助我們實現

道德理想的傑出工具。書中的想法睿智、新穎、理智、意義重大。──馬克思•貝瑟曼（Max H. Bazerman），哈佛商學院教授 　　這是把「倫理學」從空洞的哲學辯論中抽離出來的最好方法。「表達價值觀」找出實踐我們堅信的價值觀的最重要阻力，並且授予我們工具、勇氣和智慧，讓我們在最棘手的商業環境下，能做更好的自己。──艾拉‧米爾斯坦（Ira Millstein），威嘉律師事務所（Weil, Gotshal & Manges）資深合夥人；耶魯大學商學院公司治理資深副院長；現任哥倫比亞大學法學院、商學院客座教授 　　不論是中國，還是中國的公司以及領導者，都正經歷中年危機。他們都在深思下一步該往哪裡

走。中國的領導者作為成年人，他們從自身與同事的經驗中學習效果最好。沒有人可以教條式的方法教會成功的商人該怎麼做；他們最好的導師是自己的心靈，這個心靈既擁有智慧，也擁有在商場中摸爬滾打的經驗。他們最需要的是了解並表達自己的心聲。本書正可以輔助他們達到這個目的，這也正是現在中國急需的。在中國推廣「表達價值觀」將會帶來巨大的成功，也會幫助中國實現持久的成功。──蘇崇武博士（Dr. Morley C. Su），國際能源集團Millennium Capital Service總裁 　　本書正是我們積極行動所需要的……眾所周知，「知道」並不代表「做到」，學會表達價值觀的方法，讓人們能夠「知行合一」。──

卡洛琳‧吳（Carolyn Woo），聖母大學門多薩商學院的院長、創業研究中心主席 　　本書是一項巨大的進步，它讓人們有效地應對無法避免的價值觀衝突，不管是個人生活抑或職業上的衝突。──邁克‧詹森（Michael C. Jensen），哈佛大學商學院名譽退休教授，橫跨經濟學和公司財務與治理兩大領域的大師，代理經濟學的創始人之一 　　人們對商場上的道德困境經常保持沉默──這並不是因為人們不知道答案，而是因為沒有人發起討論。「表達價值觀」在我們身後產生推動作用，讓我們在日常工作與生活中，真實地面對自己的價值觀和道德的指南針。──大衛‧蘭斯達傅（David Langstaff），美國軍工業承包商

TASC公司董事會主席、Veridian公司創辦人暨前執行長 作者簡介 詹玫玲 博士（Mary C. Gentile, Ph.D.） 　　紐約大學水牛城分校博士。美國百森學院（Babson College，又譯貝伯森學院）「表達價值觀」（Giving Voice to Value, GVV）課程總監、資深研究學者；艾斯本學院（Aspen Institute）企業與社會學程資深顧問；管理教育和領導力開發獨立諮詢顧問。 　　「表達價值觀」（www.GivingVoiceToValues.org）是領先的企業領導力開發課程，植基於核心的價值觀。該課程先後有《金融時報》、《哈佛商業評論》、《史

丹佛社會創新評論》（Stanford Social Innovation Review）和《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）專門報導，並為全球超過600家領先商學院和企業採用。 　　詹玫玲博士於1985~1995年任職於哈佛商學院，從事教學工作，並擔任案例研究經理，並且是哈佛商學院領導力、企業倫理，以及企業社會責任等課程的首席設計師之一。她的諸多論文發表於《哈佛商業評論》、《戰略+商業》（Strategy + Business）、《商業教育雜誌》（BizEd Magazine）、《財務長雜誌》（CFO Magazine）和《風險管理雜誌》（Risk Management

Magazine），她同時也是企業倫理和多元文化領域多本著作的作者。 譯者簡介 虞亮 　　虞亮於2013年畢業於美國杜克大學富卡（Fuqua School of Business）商學院，獲得工商管理碩士學位。他是杜克大學科爾領導力中心學者（COLE Leadership Fellow）。虞亮熱中於通過企業領導力、策略變革和營運優勢推動企業成功，並在這些領域任職於領先的顧問公司和工業公司──諸如德勤顧問公司、杜克企業教育，和德國博世公司。在工作之外，虞亮酷愛哲學、音樂和長跑。他相信「表達價值觀」會給專業經理人、公司和各類組織帶來負有社會責任的深刻變革。他目前跟太太徐菲和兩個孩子居住於中國

上海。 序言 導言 第一章 發聲或不發聲：表達價值觀，思考的試驗 我們所工作的組織既能夠抑制也能夠促進個人表達價值觀的行為，這樣的現實不應成為我們緘默不語的藉口，而應成為重新選擇的契機。 第二章 為對的事站出來：價值觀的是與非 透過故事講述人們在面對價值觀衝突時，如何有效以不同的方法應用這些普世價值，同時分享成功所必備的心態。 第三章 同樣的故事，不同的結局：選擇的力量 任何人皆能表達和實踐價值觀，但又無法總是做到知行合一，當我們把價值觀衝突看成自我選擇的時候，我們將獲得自由、創造力和自信。 第四章 仗義，再正常不過：以平常心處理價值觀衝突 以平常心的態度處理價值觀

衝突，有著巨大的影響力，藉由實踐的工具，幫助設定對自己的期望，能幫助我們在做決定的過程中，擴展自我。 第五章 我為何而工作？：清楚了解自己的目的 明確廣泛地定義自己的職業目的，有助於把價值觀衝突當作日常工作的一部分，並在面對衝突時，有意識地進行選擇。 第六章 發揮我的優勢：自我認知、自我形象、表裡如一 如何根據自我形象詮釋自己的選擇，這個自我形象將能夠讓人最舒服和自信地表達自己的價值觀。 第七章 尋找我的表達方式：該說什麼、該跟誰說、該怎麼說 隨著年齡、經歷、資歷、權力等因素的不同，我們體會到的自由度或是制約條件也不同，找出適合自己的表達方式，我們將從中獲得力量。 第八章 駁斥理由和藉

口：瓦解價值觀衝突的兩難 認清為不道德行為辯解的種種藉口與理由，可以透過特定方式有效地反駁，從而成功地實踐自身的價值觀。 第九章 付諸行動，別沉默 邀請大家共同實踐，掌握和分享這一強大的思考的試驗，使得我們更加全身心地，更頻繁更有效地表達和實踐我們的價值觀。 推薦序 為職場安身立命、堅守原則指引方針的好書 別蓮蒂 　　自從安隆（Enron）案、世界通訊（WorldCom）事件後，全球商管教育單位有鑑於商業弊案，對於社會帶來的沉痛影響，紛紛開設了企業倫理（Business Ethics）相關課程，期盼能喚起商學院學生在未來工作時，更重視決策中的倫理議題。 　　現今國內外各校所開設的相

關課程，內容十分多元，包含教導學生理解倫理原則，例如：效益論（Utilitarianism）、義務論（Deontology）、德行論（Virtue Ethics），並反思這些倫理原則可能面臨的局限，經由思辨過程來提升學生的倫理判斷能力；或是談論較為宏觀的利害關係者（stakeholder）框架，帶領學生更全面考量企業所應肩負的多元責任，藉以擺脫舊有只重視股東利益之狹義觀點；近來的企業倫理課程，則更深入探討企業社會責任（Corporate Social Responsibility）與永續發展（Sustainable Development）概念；當然也有在專業領域深入探討相關倫理議題的課程，例

如：金融倫理、行銷倫理、會計倫理、綠色供應鏈等，或談論全球目前所關注的暖化議題，像是低碳管理、綠色企業等課程。政大商學院也從這學年起，做到全院每一個系所的每一個學程，都有至少一門企業倫理或企業永續發展的必修課程。達到這個目標並不容易，最主要是如何界定授課內容的範疇與價值。 　　大學中有基本及多元的企業倫理課程，對於學生建立企業倫理與永續發展的相關知識當然會有所助益；但更重要的應該是協助學生在倫理知識之外，還有能力面對職場上的道德困境（moral dilemma）選擇，應如何堅持自身價值觀，又能協助公司完成任務？若無法找出有效回應方式，企業倫理終將只是高掛天邊的理想，一般的員工並無法由一己之力

，讓企業倫理價值落實在企業組織中。 　　本書作者Mary C. Gentile博士，為一位教育家和企業顧問，經由企業經營實例和社會科學研究，為企業領袖、經理人、一般上班族、準備進入職場的新鮮人，打造一套實用的工具，協助他們在面對職場上的道德困境時，勇敢且有技巧地表達並實踐自身價值觀。書中採用許多真實發生之案例，讓讀者置身在道德困境中，進而尋找出實質的解決方案。作者認為如能清楚地認知自己的價值觀、省思工作之意義，善用每個人所擅長的溝通方式，並有效整合組織資源，加上不斷地反覆練習，當面對道德困境時，就不必妥協、沉默或放棄自身原則，而能照著內心的原則行事，且仍然可為組織創造更佳的競爭力。  

　　身為一位企業倫理教育推廣者，欣見《正義，不沉默》這本為職場安身立命、堅守原則指引方針的好書，本書亦填補了目前企業倫理教育中，急迫欠缺的一塊拼圖。 （本文作者為政治大學商學院副院長兼信義書院執行長） 推薦序 從面臨道德困境的決策中，脫繭而出 湯明哲 　　商學院MBA的教育就教學生如何實現公司利益極大化，公司社會責任和倫理道德都是法律的問題，只要公司不犯法，誠實納稅，公司可以為所欲為。但有些公司在實現利潤極大化的目標下，合理化鑽法律漏洞的行為，甚至造成其他人的損失的做法。舉例而言，如果生產的產品有瑕疵，使用者有百萬分之一的機會因而喪命，如果告上法庭，每個消費者可以獲賠Ｘ百萬元，但如果

全面召回產品修改瑕疵，每件要花Ｙ元，在利潤極大化的帽子下，只有當賠償金額超過修復成本時，才會召回，亦即Ｘ大於Ｙ時公司才會將產品召回。至於消費者家人的精神損失，都在賠償金額中考慮（這是一家美國汽車公司真實案例）。明顯的，這是不能為社會接受的行為。所以，公司不能以利益極大化作為公司行為的最高準則。必須佐以社會的價值觀。但社會價值觀是個模糊的概念，這就有賴公司最高階層的選擇。行之已久，就成為公司的文化和行為準則，也是公司長治久安的基礎。 　　近幾十年來，美國公司的醜聞層出不窮，八○年代的內線交易，九○年代的網路風暴，世紀之初做假帳的安隆（Enron）、MCI，都造成股東重大損失，到二○○八年開始的

金融風暴，在在都看到貪婪超過一切。雖然公司煙消雲散，但對社會造成重大損失，法律的救濟總是緩不濟急。目前為止，還沒有金融界的高管因為金融風暴而坐牢，因此大型的金融機構不僅可以「大到不能倒」（Too big to fail），還「大到不能關」（Too big to jail）。直到最近，美國司法部才對大銀行祭出動輒數十億美元的罰款，但罰的是股東而不是造成問題的高管。所以法律的懲罰太慢，公司要避免醜聞還是要採用較高的道德標準來治理。長久而言，投資大眾會對高道德標準的公司，表示欽佩和信任。例如有龜毛憲法的王品，厲行誠信價值的台積電，不只靠業績發獎金的信義房屋，等等。這是因為高道德標準的公司，吸引的是一

批認同該公司價值的工作人員，因為有誠信為基礎，管理起來內鬥少，效率高。尤其高管以身作則，對員工、顧客、投資者、供應商，都起了正面作用。但對國內大多數公司而言，好像還是利潤掛帥。 　　本書的目的就在於，教個人如何在利潤極大化的公司堅持本身的價值觀，很不幸的，在公司的經營壓力下，太多的員工都會碰到道德困境，要堅持本身的價值觀並不容易，本書每個章節都從案例出發，仔細分析如何從面臨道德困境的決策中，脫繭而出，其中最重要的是，如何表達你的價值觀，和找出達到公司經營目的又符合個人價值觀的方案。這絕對不是容易的事。 　　筆者從美國大學回國任教時，發現考試作弊對於國內學生是可以接受的事，主管答應的事也常常

出爾反爾，道德水準比美國差，可以想見國內企業經營環境不佳，要堅持個人道德標準真的很難。本書提供的辦法，讀者的確可以參考。當然，最好的做法是找符合自己價值觀的企業工作。 （本文作者為麻省理工學院企管博士，現任台灣大學國際企業學系教授） 以平常心處理價值觀衝突當談到企業倫理困境，一位受訪者這樣說道：「其實回想一下，只要想清楚自己到底想做什麼，道德困境並不總是令人窒息。但是在我這樣做之前，我本能地欺騙了自己──希望這件事不要再度發生。現在我才了解到這樣的選擇只是正常商業活動的一部分，沒有什麼大不了的。」請注意，這位受訪者沒有說違背個人價值觀是正常的；他說的是直接面對價值觀衝突是不可避免的。當他

第一次碰到價值觀衝突時，他不以為然，他本能的態度是欺騙自己，然後繼續其他的事情。當他再次反思時，他意識到如果自己持續這樣工作的話──他是一位企業併購顧問──他會繼續不斷碰到類似問題。這類問題即是，跟他有個人或是工作關係的熟人，會向他詢問他提供諮詢的其他公司的商業機密，以期獲得職業發展。他意識到他需要作出決定：是繼續撒謊（不管是向他的公司還是向他索取資訊的熟人），還是找到一種更有效、更誠信的方法去處理這樣的問題。隨著他認可相同的挑戰會重複地在他工作中出現，他嘗試降低自己的情感投入，並尋找一種既能保持誠實，又能為雇主保守機密的應對方式。他可以對詢問資訊的人直截了當地說，即便他擁有資訊，也不能披露，

這樣也就不必告訴詢問人自己是否了解這些資訊。但是接下去他可以告訴提出問題的人，他過去碰到類似的情況時學到了什麼，如果是他的話，他會怎麼做。透過這種方式，他提供了最好的建議，並沒有違反他向客戶保密的職責。事實上，他的處理方式，沒有絲毫的「魔法」；他提供的訊息是那麼明確，毋庸置疑，在話題變得敏感之前就已經結束了討論。他可以坦率地承認自己對被問及商業機密的公司的憂慮，避免把話題看成自己被對方要求違背職業操守，他也可以同樣提供有用的洞見和建議。就像他人借用友誼去索要其他公司的機密資訊，他也可以借用其他人的友誼，請他們理解自己的立場和尊重自己的決定權。最關鍵之處在於，他用平常心處理了這樣的境況，並作好隨

時應對的準備，所以他降低了自己的情感投入和壓力。

台積電下包商進入發燒排行的影片

以品質成本觀點對小型供應商評選之研究-以某設備製造公司為例

為了解決台積電下包商的問題，作者蘇智強 這樣論述：

現今企業為了面對全球的競爭，需降低成本支出，並專注於核心能力發展。逐漸採專業分工方式，由協力廠商配合生產。而企業與供應商之間的關係，逐漸轉型為一種合作夥伴關係。為了滿足客戶需求與滿意度，來料的品質相對重要。個案企業因有要求品質、交期及成本等多方考量，再加上供應商眾多，造成評選上困難。為免淪為個人主觀的判定，應有其客觀，並貼切個案企業屬性的供應商評選方式，以朝向降低自身品質成本的方向，為此進行研究調查。本研究小型供應商規模與範圍定義，以經濟部公布之中小企業認定標準。採用層級分析法(AHP)，經過個案企業內部之專家，對小型供應商評選可能造成個案企業影響層面，進行專家訪談。以「品質成本」之預防成本

、鑑定成本、內部失敗成本、外部失敗成本等分類作為主要構面，並以相關文件及實務經驗，建立其次要構面。取得專家訪談問卷結果後，經由AHP方法計算出權重，並排出優先順序。研究結果顯示，在主要構面中，以外部失敗成本權重最高，比重高達46.88%；次之為內部失敗成本及鑑定成本，最後才是預防成本。下一層準則以商譽損失成本29.63%最高，次之為逾期交貨賠償，第三則是停線成本。由此研究結論，可知該個案企業內部專家，多數認為企業針對小型供應商評選上，應注重在可能造成外部失敗成本上。由此結果可作為該個案企業進行小型供應商評選時，作為評估項目參考之用。

三星揭密：推動第一神話的16位關鍵CEO

為了解決台積電下包商的問題，作者洪夏祥 這樣論述：

◎ 《商業周刊》1306期力薦好書！◎ 第一本不僅李健熙，更深入分析三星內部關鍵人物的著作！ 　　「鐵腕掌門」三星會長李健熙最重用的將才　　連續締造手機、半導體等一個接一個的傳奇　　在一個全球員工約為20萬的龐大企業，　　這些專業經理人如何領導三星，創造數兆營收，　　持續與蘋果爭霸世界第一？ 　　當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，　　表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，　　這些百分之一的內部頂尖人才，　　究竟如何在高壓而劇變的環境之中，　　坐穩經理人的位置，持續引領變革、屢創營收顛峰？ 　　◆ 不怕變革，讓公司永無寧日的「混亂製造者」──尹鍾龍　　◆ 不能搭同一班飛機的珍貴人才，韓國半導

體拓荒者──李潤雨　　◆ 從Anycall開啟三星手機神話，焚毀五百億的激進領導者──李基泰　　◆ 挽救發展不均的三星半導體事業，讓半導體產業一日千里──林亨圭 作者簡介 洪夏祥 　　一九五五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。作者在本書中分析三星最具代表性的歷屆CEO，為讀者深入解說他們走過的辛苦歲月以及如何追求成長、展現了哪些經營理論。 推薦序　搭建英雄的舞台　溫肇東作者序　從小員工到CEO的管理典範 Part I　帶動三星的十六位關鍵將才 01｜三星集團的超級守門員　李鶴洙三星集團的「左青龍，

右白虎」談判桌上的先鋒金融危機時期的全權委任「三星人才學校」誕生的菁英與李健熙家族的二十年因緣自願值勤的積極態度沉著周密的三星守護者洞悉李健熙心思的心腹 02｜為三星網羅無數天才　尹鍾龍三星高階主管的老大一肩扛起三星的人才重擔國際媒體盛讚的「投手級」CEO什麼都記錄的筆記狂借助奧運，把三星帶向世界愛看書，也愛寫書最順利的時刻，就是最危險的時刻讓公司永無寧日的「混亂製造者」充滿活力的年輕心態 03｜韓國半導體拓荒者　李潤雨不准搭同一班飛機的珍貴人才韓國半導體技術第一人從一竅不通到追上日本頂尖技術背景出身的經理人「攻擊經營」和「管理經營」雙管齊下創造幸福又安全的工作環境 04｜三星保險邁入全球化的

推手　裴正忠擅於改變的傳道士告別形式主義的「三三七運動」充滿愛心的分享管理穩定中求變化的野外戰略家從印度開始瞄準世界 05｜管理經營之父　裴鍾烈一流經理人的薈萃之地攻擊與防守並重的領導陣形祕書室裡的兩座山脈來自紐約經驗的建言以人為中心的經營體制化的自我管理金融風暴後的強力整頓 06｜開啟韓國手機神話　李基泰來自李健熙的罕見稱讚不害怕衝突的推土機性格一路向前衝的執著作風焚毀價值五百億的手機打造Anycall手機神話遞辭呈次數最多的CEO特立獨行作風，主導三星大躍進 07｜隱身的強人　宋容魯從映像管開始的蛻變無形之中成形的管理風格三腳架理論沒有辦不到的事推崇新大陸精神不強調當下收益，放眼未來獲利

08｜提供「內部客戶」終極服務　許泰鶴服務界的魔術師儒家精神為本的服務態度從服役時期開始的挑戰心充滿文藝素養的CEO把工廠變成飯店 09｜永遠的半導體游牧族　黃昌圭三星半導體的「三劍客」熱愛物理的半導體游牧族停止流浪，在三星開花結果挑戰精神與吉普賽精神黃氏半導體法則無限制的進展與突破 10｜可靠的前線支援大將　崔道錫戰場前線的火力大將GBM體制的監督者掌控突發狀況的支援總監經營革新的司令台出身財務領域的頂尖經理人以財務專長與技術強人分庭抗禮 11｜傑出的企劃案製造機　金淳澤確立三星SDI的發展方向靠企劃力找到出路不在現場也能掌握一切的「密著經營」沒有權威，只有同事情誼的「感動經營」放下身段，重

視員工甚於應酬對股東的絕對承諾與誠意既是「德藏」，又是「劍客」 12｜充滿蠻勁的帝王　李相浣液晶顯示器就是他的另一個名字第二部不怕挑戰的推土機帶有潛力和蠻勁的勇將 13｜時裝產業的赤字救星　元大淵公開焚毀庫存的時裝產業金融風暴下的無奈挫敗打造小規模的優質公司品牌化與國際化的嶄新氣象 14｜三星的超級工程師 林亨圭跛腳的三星半導體朝多元化的冒險一擲三星電子的半導體三腳架三星栽培的頂尖名校人才防患未然，調整事業比例一日千里的非記憶體事業 15｜是企業，也是國家的CEO　康皓文幕後智囊團──龜甲船研發中心三星的CEO，要當成國家的CEO超越日本航向世界從「短道滑冰」到「三三三革新」 16｜開發尖端技

術的起始人　孫郁三星綜合技術院的二度躍起李健熙的代言人工程師出身的企劃高手嫁接經營論韓國企業界的首席技術長代表韓國六標準差之父 Part II　三星CEO群的管理七律 01｜對自我領域的堅定信念02｜具有使命感03｜臨危不亂04｜從小處著手培養領導能力05｜重視自身健康06｜建立自己的經營哲學07｜不能遠離營運現場 推薦序 搭建英雄的舞台 　　三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖、技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，成為協助大家理解三星的拼圖。 　　第一件是一九

八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（占韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是，三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。 　　第二件是紐約上州

的倫斯勒理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）於一九九一年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在一九九二年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排？台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至二○○四年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們

就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至美國無線電公司（RCA）學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有：上世紀末麻省理工學院（MIT）「活氧計畫」的五個夥伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。 　　第三件事是一九九五年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計常遭到批評，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多了解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直升機，讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台

灣較少看到這方面的魄力。 　　以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這十六位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都及早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。 　　書中十六位領導人最年輕的五十九歲，最年長的六十九歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在台面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有七位，高麗大學三位，延世大學兩位，菁英基本上還是來自名校，有四人曾到美國繼續深造，只有一人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的

人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。 　　一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流（world class），他希望台積電是世界之最（class of the world）。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏?集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。 　　三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拚命

想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。 　　自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業下當小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來得響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不至於有太多大到不能倒的現象發生。 　　施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通

的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。 政治大學創新與創造力研究中心主任　溫肇東 開啟韓國手機神話　李基泰焚毀價值五百億的手機世人曾以「Anycall手機神話」稱呼三星手機事業的成功。二○○四年，三星手機「Anycall」誕生十周年，銷售量將近一千萬，而利潤率也達到二○％。當時三星手機事業，占了三星電子三分之一的銷售。如果李潤雨的記憶體「奇蹟」是三星電子的發展基礎，那麼說Anycall「傳奇」是它成長的脊柱一點也不為過。實際上，近年來在全球市場的品牌價值上，三星手機就是三星電子的

招牌。就像提到索尼就讓人立即聯想到WalkMan，說到三星，人們也會不假思索地想到它的手機。雖然現在是如此，但是十年前的三星電子情況正好相反。就連在韓國手機市場上，三星也是冷板凳的常客。當時三星製造的手機頂多是在韓國銷售，遠遠落後摩托羅拉，而且落後很多。想扭轉這種局面幾乎是不可能的事。但是，居然在十年後達成了這件不可能的任務。這也是人們直接以「Anycall手機神話」來代稱三星手機事業的原因。這裡面有著李基泰像推土機一樣勇猛的能耐，是一種年輕開創者強而有力的領導力。知道三星的手機焚毀事件嗎？一九九五年，他把自己研發成功的手機當作新年賀禮分送給三星的主要幹部。對於新手機的品質他很有自信，但是用過

手機的幹部們，反應卻不如預期，大家都覺得實際的性能並不如外觀上看起來便利。他立刻前往龜尾工廠。當時當成新年賀禮送重要幹部的手機，大約生產了十五萬隻左右；他把這些手機全都集中堆放在龜尾工廠外面的空地上，然後在兩千個員工面前放火焚毀。以當時的價格來說，那是超過五百億韓元的驚人數量。換作是一般CEO，可能會採取傾銷方式處理，或是不至於造成嚴重影響的情況下，任其在市面流通。而李基泰卻不一樣。在他的觀念中，「對」與「錯」是絕對的，只要是「對」的，就算是拚了命也要達成；如果是「錯」的，就連向前一步他都不願意。他的字典裡沒有「妥協」二字。如果不滿意研發人員做出來的新機種，他會直接砸向牆壁或是丟在地上用力踩爛

，甚至放到輪胎下開車輾過。這是他看到不良研發品時抒發不滿的方式。打造Anycall手機神話因緣際會踏入手機領域，是在他被調任到通訊網路事業部開始的。當時三星的手機技術尚未純熟，就跟三星電子副會長李潤雨第一次踏足半導體技術時沒兩樣。簡單地說，那是個看不到希望的荒蕪之地。情勢至此，他反倒連不起眼的事情，都捲起袖子親力親為。公司決定嘗試聘請俄國工程師，以期將手機技術引進國內時，他親自飛到俄國遴選人才；產品的設計、行銷策略、設定發展方向等，幾乎沒有哪一件事情不是他親自促成。Anycall就等於李基泰，正是因為從初期的開發到如今所有的一切，沒有哪一件事情他沒有付出全部心力。李基泰在市場推出Anycall

是在一九九四年十月，是類比形式的行動電話，SH-770型號。不過在當時，三星一直無法擺脫與摩托羅拉的掀蓋式機種StarTAC的苦戰。一直到一九九五年初為止，市占率的狀況是摩托羅拉五三％、Anycall三五％。此時李基泰所構想的行銷策略是，強調Anycall手機是韓國人的手機。於是瞬間暴紅的著名手機廣告登場：「熟悉韓國地形的手機，Anycall。」這支廣告悄悄引起了韓國人的注意，也開始逐漸擴大手機市場上的市占率。一年後，三星成功跨越了看似不可能的摩托羅拉這堵高牆，光榮地成為韓國第一名手機。李基泰並未因此滿足於這次亮麗的成績，他更加積極地追求技術層面，因為他很清楚「守成不易」的道理。追求更大精進的

結果，一九九六年三月推出SCH-110型號，這是一種又名「分碼多重擷取系統」形式的機種，是一種改良現有類比形式的數位移動通訊方式，主要是將傳輸資訊所需要的頻寬，展開到非常寬的無線電波，然後經由空中介面傳輸的一種方式。今日我們熟知的無線基地台，就是將這種傳輸方式商用化的產物。此型號手機的登場，有利於三星與摩托羅拉之間拉開更大的差距。之後的三星又陸續推出裝置聲控辨識功能的SCH-350，以及個人通訊服務（PCS）手機等，奠定「國內最好的手機」地位。尤其，一九九八年九月推出的型號SHW-A310瞬間暴紅，被視為「Anycall手機神話第二」。才上市十個月已經賣出超過一百萬支，後續緊跟著推出的SPH-

W6450型號同樣也掀起狂購人氣。一九九九年的第一季韓國的市占率超越五○％，就是說每兩人當中就有一人是使用三星的Anycall手機，任誰都會覺得這是一個奇蹟。不過，「推土機」李基泰仍然沒有就此停住。他有一個更遠大的目標，那就是占領全球市場。

外包給競爭者的策略分析 -以蘋果、三星、台積電的競合關係為例

為了解決台積電下包商的問題，作者陳玟妤 這樣論述：

代工一直是台灣發展工業的重點項目，而每年的外銷訂單中，代工就佔了八成。台積電的全球晶圓代工更在全球占有一席之地，可見代工的相關研究對於台灣具有代表性。本研究欲針對品牌商對於代工商的決策進行探討，該選擇第三方代工商還是競爭者代工商才是正確的呢？Heese, Kemahlıo˘glu-Ziya, and Perdikaki (2020) 的理論模型認為在競爭態勢不明顯及具規模經濟的情況下，外包給競爭對手可能是最佳策略。本研究以個案研究法針對蘋果外包應用處理器給三星及台積電的案例來對Heese etc. (2020)的假設進行否證。本研究認為蘋果在代工商的轉換必有其因，而這些因素或許能成為修正現有

理論模型的契機。因此，本研究將深入了解「蘋果屏棄三星，轉請台積電代工」的實際發展過程，以這三家公司的競合個案來否證Heese etc. (2020)所提出的命題。並從個案中提取線索，顯示Heese etc. (2020)的模型設定有所不足之處，作為修正其理論模型的實證基礎。本研究發現：當外包商（品牌商）選擇代工商時，在考慮學習效果及因技術快速迭代與研發投入高昂所引發的技術性進入障礙下，應選擇第三方代工商而非競爭者代工商。因為，外包商當期選擇那個代工商將決定下一個技術世代有那個代工商可供選擇。為了讓未來的外包合作能不受競爭者牽制以及讓第三方代工商有足夠資金投入下一個世代技術的研發，外包商就不該為

了當期的規模經濟利益而選擇與競爭者代工商合作。這個管理意涵也適用於其他學習效果明顯與技術快速迭代的產業。