台大醫院兒童醫院的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

台大兒童醫院經營策略之探討

為了解決台大醫院兒童醫院的問題，作者郭夢菲 這樣論述：

歷經二十三年，台大醫院兒童醫院由建置構想的產生，經過設址、規模、所屬等重大議題的變革，至今雖定名為「台大醫院兒童醫療大樓」，其定位並未改變，那就是建立一個台灣還沒有的國家級兒童醫院，以提昇我國兒童健康與醫療水準。台大兒童醫院2003年動工以來，至今外部建築物雖已完成，並預計於2008年7月開始營運，其人力資源、組織架構與資源卻相對地未受到國家級的重視。反觀國內其他醫院，自1993年以來，陸續已有四家兒童醫院成立，並開始營運。台大兒童醫院以一棟大樓之姿，如何舞出國家級的水準，甚至登上國際舞台，是一個值得重視的議題。其次，自1995年實施全民健保後，除了造成高國內醫療產業競爭、低利潤的事實外；政

府與健保不重視兒童醫療的低給付措施，也造成小兒相關科醫師的流失；而健保局後續實施的總額預算政策與其本身的財務危機，使得各級醫療院所面臨空前的財務危機。台大醫院總院雖然在各公立醫學中心表現出色，但近年來同樣面臨健保局的高核刪率及財務挑戰。兒童醫療本來就是成本回收低的良心事業，政府卻不夠重視這個領域，不願投入足夠的資金，將國家級的台大兒童醫院矮化為醫療大樓的位階，造成台大兒童醫院的財務需完全仰賴台大醫院總院。在「巧婦難為無米之炊」的窘境下，台大兒童醫院應採取何種不同以往的經營策略，或是台大醫院總院應如何協助兒童醫院朝向獨立經營的目標，將是另一重大的挑戰。同時，台灣與全球同樣受到少子化的衝擊，成為全

世界出生率最低的國家之一，對兒童醫療市場而言，可能是一項非常不利的因素。台大兒童醫院應如何看待此一議題，並期望達到穩定營運的基本目標，甚至可以提升營運績效，又能維持台大「醫療品質至上，貫徹治療兒童重症」之決心，是本論文探討的另一重點。本論文首先分析國、內外兒童醫療的現況、台大醫院兒童相關科目前的財務狀況、台大醫院遭遇的內部困難、外部競爭與挑戰，以及全球化的問題，以利瞭解台大兒童醫院營運的基本實務面。其次，分析國、內外社會之變遷、全球的趨勢，評估台灣兒童未來的醫療市場，並應用比較可以具體呈現策略面的平衡計分卡與策略地圖的理論，來協助兒童醫院之營運。 研究結果發現，台灣的兒童醫療市場是具有憧憬的

，因為醫療保健是人民的基本需求，尤其在已開發的台灣，雖然生育率下降是一個短期內無法改變的現象，台灣的父母由於年收入的增加與日益重視兒童醫療品質，平均之醫療支出反而成倍數增加，少子化不見得一定對兒童醫療之經營造成負面的影響。此外，台灣人口組成之改變、兒童流行病與疾病之改變、產下早產、先天性缺陷或低體重寶寶的危險因子增加、兒童急診醫療的特色、肥胖、近視與齲齒等兒童文明病的增加、醫療品質之要求日益升高、預防醫學的推展、兒童重症醫學的需求、兒童醫療保險之重視、以及政府為改善低生育率採取的有利兒童醫療措施，使得原本不被看好的台大兒童醫院，應該充滿光明的前景。加上台大醫院既有之各項優勢，台大兒童醫院之營運

應該不成問題。重要的是，要達到國家級兒童醫院的目標與世界級的醫療水準，台大兒童醫院除了維持原有的小兒（內）科資源及規模，應積極擴展過去被分散在各科的兒童相關外科的業務，並加以整合，以強化、鞏固重症醫療之基石。適度採取多角化經營，以兒童預防醫學、促進學童健康為重點，發展新的兒童醫療、相關保健「產品」或自費項目，是一個可以考慮的方向。改善成本控制，提高效率，以真正服務全國病童為目標，提供便利的服務流程，改善台大過去給人「不得其門而入」的刻板印象，簡化轉診流程，提供中、南部兒童方便愉悅的就醫經驗，甚至拓展國際兒童醫療合作。增加與產業界互動、合作的機會，除了可藉由產業界堅強的資訊網路資源與通路，提供方

便快速的服務品質，也可以達到加強行銷、募款擴展財源的目的。此外，常規性的提供新一代兒童認識兒童醫療的機會，讓我們的下一代瞭解兒童健康的重要，並增加下一代兒童對台大兒童醫院的忠誠度，也是值得長期規劃投資的方向。在兒童健康政策方面，台大兒童醫院應嘗試擺脫健保對兒童醫療不合理給付的束縛，並有義務督促政府改善現行的兒童醫療政策。建議台大醫院由專業之財政會計團隊審慎的將兒童醫院的財務狀況充分反應給政府，以增加政府對兒童醫療的補助，建立兒童醫療的評鑑系統，以達到改進兒童醫療政策、增進國內兒童醫療品質的目的。 在內部方面，台大醫院應利用兒童醫院此一地理區塊的分割，落實管理階層的分割。兒童醫院之架構可比照台

大北護分院、雲林分院獨立為台大醫院之分院，或比照台大公館院區的模式，安排獨立的領導、資訊團隊，專責兒童醫院的特殊需要，以兒童醫療之思維為出發，並與總院作連結，可收事權統一、提高協調、溝通效率、責任分明、人力物力資源集中、人員調度較具彈性、以兒醫的利益為優先、任務安排、業務之推動與方向明確等之功效。更重要的是，由於兒童健康的維護是普世的價值觀，台大兒童醫院應建立獨立的社會服務與公關部門，負責社會教育的責任，讓民眾與產業界認識兒童醫療的需求，鼓勵民眾參與兒童醫療服務的行列，給予產業界回饋促進國內兒童健康的機會。在現行的組織架構下，台大醫院總院的領導階層如何授權或帶領一支專屬於兒童醫院的管理團隊，並

從現在就開始，將兒童專業醫療人員的向心力與核心價值作一整合。經由高階領導來帶動組織變革，才有可能帶動兒醫此新組織之變革，達到對兒童醫療的承諾，否則將可能流於原班人馬更換工作地點而已。 台大兒童醫院負有崇高艱鉅的使命，在營運的時機上雖然來得遲，卻為時不晚。台大醫院之領導階層如何切割兒童醫療的部份，並授權給兒童醫療的專業人才；而兒童醫療的領導人，如何穩健發展兒童內科部份、拓展兒童外科部份，並加以整合，產生新的思維，藉著新醫院（院區）之成立，早日訂定營運目標與策略，並持續與員工溝通，提供舊員工新思維，並取得共識，拓展服務範圍，增加與企業界的聯繫與募款，落實服務全國病童之目標，發展預防醫學與重症業務

，創新兒童醫療產業，擺脫健保制度的牽制，提供政府第二階段兒童健康計畫之改革。台大兒童醫院的成立對台大醫院而言，實在是危機也是轉機。