凱基證券台積電員工的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

老子談管理：經管博士精彩詮釋流傳千年的商戰策略寶典

為了解決凱基證券台積電員工的問題，作者李昱墨 這樣論述：

老子和李昱墨博士攜手一起開課啦！ 無為而生的八十一堂企業經營管理學 企業經營  領導文化  管理趨勢 三大面向 剖析上百家世界知名企業精采個案 　　「科技始終來自於人性」，曾經的手機霸主Nokia是怎麼失敗的？ 　　歸零、重新出發──高絲（KOSÉ）的故事 　　老二哲學也能出頭天──全家便利商店的逆襲 　　「競合策略」的應用──三星（SAMSUNG）與蘋果（APPLE）的愛恨情仇 　　原本不錯卻快速消亡的企業──柯達及死裡逃生的富士軟片 　　台灣的隱形冠軍──全球窗簾王億豐公司。 　　輕忽警訊的英特爾（Intel） 　　以創新與研發而知名公司──全球消費品牌領航企業寶潔公司（P&G）

　　員工愈幸福企業獲利愈高──美商賽仕電腦軟體（SAS Institute Inc.） 　　無為而治：管得少就是管得好──奇美許文龍、海爾集團張瑞敏的管理哲學 　　創辦人的影子──亞馬遜（Amazon）的創新文化 　　星巴克於上海突破困境的故事 　　Google也會「無為而治」？ 　　對顧客失去仁義之心的聯合航空公司（United Airlines） 　　讓員工有家的感覺──美國洛克菲勒 　　危機與變革的關係──亞馬遜成功與Prada失敗的案例 　　3M（Minnesota Mining and Manufacturing Company）所樹立起的良好典範 　　企業最大的警訊就是無人建言─

─美林證券（Merrill Lynch）崩壞的案例 　　照顧好員工而讓員工更願意服務顧客的個案──Canon 　　信義立業止於至善──信義房屋的善念與誠信 　　捍衛組織文化讓企業與員工成長──阿里巴巴，馬雲揮淚斬衛哲 　　玻璃產業經典案例──台明將（TMG） 　　危急時挺身承擔、完成後功成身退──金百利克拉克的傳奇CEO史密斯的個案 　　從嚴格流程化管理到寬裕而治──華為一九九九年後的轉捩點 　　嘉澎塑膠──別人虧錢省成本，嘉澎虧錢還多花錢？ 　　過度追求趨勢、追求高獲利而失敗──宏碁（Acer）與宏達電（hTC） 　　破壞式創新──網飛（Netflix）打敗百視達（Blockbuster）的

故事 　　台積電的胡蘿蔔與棍子 　　盲目投資與研發導致損傷──昆盈企業 　　及時調整修正而能起死回生──雷蛇（Razer） 　　低調卻野心十足的企業家，美國視訊會議軟體公司Zoom的創辦人袁征（Eric Yuan） 　　「愛，造就了西南！」僕人式領導的企業──西南航空（Southwest Airlines） 　　員工優先，顧客次之──全球第三大旅遊服務公司盧森布魯（Rosenbluth） 　　別當被溫水煮的青蛙──主動察覺問題並修正掌握趨勢進行企業轉型的阿瘦皮鞋 　　台灣大哥大用父母的心包容照顧員工、遠傳電信照顧員工身心發展 　　✽✽✽ 　　本書主要分成三大單元，分別是企業經營、領導文化與

管理趨勢。每個部分皆將老子道德經八十一章進行分類歸納。 　　企業經營篇主要講的是老子對於經營環境如何經營的概念；領導文化篇則是著重在領導特質說明與組織文化的概念建構；管理趨勢篇則是分享目前時下相關重要新議題與老子的管理哲學結合應用之處，精彩可期。 　　在每個單元章節中，首先會引用道德經原文並加以解釋為白話，接著將內容轉譯為管理哲學觀點，然後進行歸納並輔以管理充電站，讓完全沒有接觸過管理學的讀者可以快速入手學習，最後在精心整理一至兩個真實企業個案呼應該章節老子的管理哲學觀點，起承轉合一氣呵成！ 　　✽✽✽ 本書四大特色 　　（一）極少數從管理學者觀點結合真實企業個案呼應的老子哲學書籍

　　自古以來探討老子哲學的書非常多，但是針對老子管理哲學論述的書籍卻非常少，而本書除了針對從老子哲學觀點結合管理概念之外，道德經八十一章之中，每章都有至少一個實際個案呼應老子的理論。分享撰寫的心路。 　　（二）輕鬆入門學習，適合各類型對管理或老子哲學有興趣的讀者 　　本書深入淺出，不管是在學學生、企業員工到高階經理人與老闆，皆可輕鬆入手閱讀學習。 　　（三）由老子做為管理顧問，提供解決方案 　　本書將老子哲學全部轉譯為管理哲學，給面臨到相關問題的人提供老子會怎麼解決與建議之方法，仿彿聘請大智慧家老子做為企業顧問。 　　（四）終身學習與成長 　　世間無處不管理，自我成長、家庭、人生或職涯都

能應用相關概念；除此之外於不同階段皆可拿起來重新品味一番，都會有不同的見解與收穫。 名人推薦 　　毛治國 　　國立陽明交通大學榮譽教授、前行政院院長 　　胡均立 　　國立陽明交通大學前管理學院院長、經營管理研究所教授、台灣環境與資源經濟學會理事長 　　專文推薦 作者簡介 李昱墨博士 　　老墨管理、虛實整合 　　融合老子、墨子的哲學進行管理策略， 　　全球第一位結合科學與玄學運籌帷幄的顧問服務。 　　國立交通大學經管所  博士 　　正一禪和派  羅墨法師  奏職太上盟威經籙 　　美國國際專案管理師執照（PMP） 　　美國新產品開發管理師執照（NPDP） 　　加拿大商業分析師執照（

CBAP） 　　鑽研五術命理20餘年、執業超過10年 　　現任 　　富貴顧問  執行長 　　富百科技  共同創辦人 　　大芳食品、小樽咖啡  集團總顧問 　　鑫圳不動產  顧問 　　峰裕建設開發  顧問 　　樸食鍋物、不挑食butiaoshi早午餐  顧問 　　百典創意行銷  顧問 　　老李坊敘餐廳  顧問 　　漢聲電台《墨墨觀新》節目主持人 　　Yes財經台《墨測高陞》節目主持人 　　曾任 　　實踐大學國際企業英語學位學程（全英授課）專任助理教授∕代理副主任（2018-2020） 　　實踐大學企業管理學系兼任講師（2014-2018） 　　國立台北商業大學商品創意經營系兼任講師（2015

-2016） 　　服務項目 　　企業管理：經營管理顧問與相關課程、策略分析、美國國際專案管理師培訓 　　玄學：易經占卜、風水堪輿、姓名學、醫美及業務面相 　　諮詢顧問經歷（僅列出近年服務企業）： 　　食品業──櫻桃爺爺、大芳食品、小樽咖啡…… 　　科技業──酷訊搜索（Koodata）、新蛋（Newegg Inc.）、凱創實業、偉聯科技…… 　　文化創業──果陀劇場、顧問業∕KPMG台北辦公室 　　其他──耐斯集團（廣場&王子大飯店）、光澤連鎖醫美集團（台灣、北京、上海）…… 企業經營篇 本篇主要介紹老子管理學中關於企業經營的核心思想與個案。企業經營環境在現今這個世代總是多元且多變，但不論

如何變化，企業總是需要有既定的管理規律與本質需要持守運作，特別是競爭環境越激烈，越需謹慎小心。 道德經 第一章 體道篇 追求卓越 永續經營力 道德經 第四章 無源篇 與時俱進 核心競爭力 企業有機體 道德經 第八章 易性篇 競爭優勢 義中取利 利人利己 道德經 第九章 運夷篇 核心僵固 核心競爭力 企業生命周期 道德經 第十六章 歸根篇 產品生命週期 永續經營 歸零策略 變革管理 道德經 第二十一章 虛心篇 消費者行為學 消費者心理學 知己知彼 道德經 第二十五章 象元篇 顧客導向 顧客關係管理（CRM） 道德經 第二十八章 反樸篇 資源基礎論 策略管理 戰術管理 道德經 第

三十章 儉武篇 市場進入策略 價格戰 惡性價格競爭 道德經 第三十二章 聖德篇 當責 角色與責任 無為而治 道德經 第三十六章 微明篇 物極必反勢強必弱 老二哲學 魔鬼藏在細節裡 道德經 第三十九章 法本篇 傾聽基層的聲音 從零到一 道德經 第四十章 去用篇 動態調整能力 企業商譽 有形及無形資產 企業購併 道德經 第四十四章 立戒篇 核心競爭力 競爭優勢 代理問題 道德經 第四十五章 洪德篇 優質企業的五個特質 中庸之道 競合策略 道德經 第五十章 貴生篇 企業的四種發展命運 永續經營 道德經 第五十五章 玄符篇 執行力強也要有彈性 快速反應（Quick Response）

企業加速敗亡的三個關鍵及五個階段 道德經 第五十六章 玄德篇 具競爭優勢企業的三大特性 鴨子划水的隱形冠軍 道德經 第五十八章 順化篇 因禍得福 危機就是轉機 危機的行銷與處理 穩健踏實企業四能四不守則 道德經 第六十三章 恩始篇 無為而治 歸零管理 萬丈高樓平地起 驕兵必敗 成為偉大企業的關鍵法則 道德經 第六十四章 守微篇 千里之行始於足下 從零到一 防患未然 小心駛得萬年船 偉大企業要避免失敗的關鍵因素 道德經 第六十九章 玄用篇 真金不怕火煉 輕敵必敗 謹守三寶 道德經 第七十章 知難篇 永續經營簡單也不簡單 高處不勝寒 基業長青 道德經 第七十四章 制惑篇 訂出有效規則

越俎代庖 菩薩心腸霹靂手段 道德經 第七十五章 貪損篇 三項員工想要離職的重要因素 道德經 第七十六章 戒強篇 核心能力 核心競爭力 核心僵固 蹲的越低跳的越高 保持彈性 道德經 第八十一章 顯質篇 忠言逆耳 施比受有福 幸福企業 管理的本質與規律 領導文化篇 領導文化篇是老子針對「如何身為一位合格的領導者」以及「如何形塑正確的組織文化」所論述的篇章。本篇主要是探討老子的管理概念中管理者應該有的領導風格，而領導者另一重要任務就是建立良好並能上行下效的組織文化以供員工奉為行事準則。 道德經 第三章 安民篇 如何打造自主團？ 道德經 第五章 虛用篇 無為而治 適性發展 道德經 第六

章 成象篇 核心價值及企業文化 動態調整 永續經營力 道德經 第十章 能為篇 組織文化 道德經 第十四章 贊玄篇 標竿學習 企業文化 鑑古知今 道德經 第十五章 顯德篇 突破困境 成功企業特質 道德經 第十七章 淳風篇 領導藝術 領導者四個層次 無為而治 道德經 第十八章 俗薄篇 信任 無形資產 公關危機 道德經 第十九章 還淳篇 四不政策 公司治理 組織文化 組織公民行為 歸屬感 道德經 第二十三章 虛無篇 過度管理 管理與領導的差異 道德經 第二十七章 巧用篇 知人善任 人盡其才 道德經 第二十九章 無為篇 變革管理 危機管理 企業好領導者的三項特質 道德經 第三十四章

任成篇 兩種檢視好企業的角度 服務員工而非控制員工 員工關係管理 道德經 第三十五章 仁德篇 組織文化 留才的三大關鍵 道德經 第三十七章 為政篇 組織文化 核心價值 商業道德與行為規範 利益衝突 道德經 第三十八章 論德篇 領導特質的五個層次 道德經 第四十一章 同異篇 管理相對論 五種好企業文化的特質 無為而治的三等領導觀點 企業最大的警訊 道德經 第四十三章 徧用篇 軟實力及硬實力 創新企業文化 無為而治的好處 無堅不催及無孔不入 道德經 第四十八章 忘知篇 與時俱進 領導統御核心 無為而無不為 核心僵固 道德經 四十九章 任德篇 帶人帶心 領導兩大準則 企業社會責任

道德經 第五十一章 養德篇 組織文化應具備之精髓 組織文化的功能 企業與員工成長過程 道德經 第五十二章 歸元篇 組織文化 創辦人的精神 企業永續經營的五大核心能力 知識管理 道德經 第六十章 居位篇 治大國若烹小鮮 魔鬼藏在細節中（細節管理） 無為而治的精髓體現 組織文化 道德經 第六十一章 謙德篇 吸引人才法則 組織文化 競合關係 策略聯盟 道德經 第六十五章 淳德篇 好的組織文化 路要走的遠 道德經 第六十八章 配天篇 四種優質領導者特質 知人善任 道德經 第七十二章 愛己篇 自知自愛 高壓統治 極權專制 道德經 第七十八章 任信篇 以柔克剛 承擔先於前功成退於後 分享榮耀

道德經 第七十九章 任契篇 當責與卸責領導四種特質 以德報怨 管理趨勢篇 不同時代有不同的管理理論與工具被提出，但不論如何都會遵循著管理的本質與規律再進行。本篇結合時下較近期的管理工具與理論概念，例如大數據、人工智慧、目標關鍵結果法、創新、減法管理……等近年才產生的概念與讀者朋友分享。 道德經 第二章 養生篇 創新力 道德經 第七章 韜光篇 永續經營 企業社會責任 工作滿意度 顧客忠誠度 道德經 第十一章 無用篇 以虛受實 有形與無形資產 平衡計分卡 道德經 第十二章 檢欲篇 多角化經營 微笑曲線 品牌價值 道德經 第十三章 猒恥篇 由盛轉衰 顧客滿意度 品牌忠誠度 企業社會責

任 道德經 第二十章 異俗篇 隨波逐流 專注力 方向比努力重要 道德經 第二十二章 益謙篇 破壞式創新 核心競爭力 減法管理 道德經 第二十四章 苦恩篇 人工智慧 掌握脈動 了解顧客 道德經 第二十六章 重德篇 多角化策略 加法管理迷思 道德經 第三十一章 偃武篇 激勵與懲處 蝴蝶效應 道德經 第三十三章 辯德篇 企業部環境分析 大數據 永續經營 道德經 第四十二章 道化篇 三種態度的員工與顧客 減法管理 多就是少 少就是多 道德經 第四十六章 儉欲篇 野心勃勃與癡心妄想 資源配置 企業的災禍與罪過 道德經 第四十七章 鑒遠篇 圍繞核心掌握脈動 管理資訊系統 資訊決策的三個準

則 人工智慧 道德經 第五十三章 益證篇 君子愛財取之有道 君子無道可稱強盜 道德經 第五十四章 修觀篇 永續企業的兩大法門 企業選才的秘訣 目標與關鍵成果法,OKRs 道德經 第五十七章 淳風篇 正道治國 出奇制勝 上行下效 品質是一家公司尊嚴的開始 道德經 第五十九章 守道篇 節制收斂資源運用 累積競爭優勢 永續經營策略步驟 道德經 第六十二章 為道篇 高階經理人的吸引法則 錢不是萬能的 管理的重要性 道德經 第六十六章 後己篇 兼容並蓄 以民為先 僕人式領導 如何同時達成員工及顧客的滿意度與忠誠度 道德經 第六十七章 三寶篇 永續經營三個關鍵 員工第一顧客第二 開心員工才有

開心顧客 道德經 第七十一章 知病篇 知道自己有問題就不是問題 不知道自己有問題就是大問題 溫水煮蛙 企業轉型 道德經 第七十三章 任為篇 無為而治 自主管理效率更高 共同明訂遊戲規則 道德經 第七十七章 天道篇 管理的彈性 先與員工分享利潤 員工才會與企業共體時艱 永續經營 道德經 第八十章 獨立篇 企業賺錢不一定要大 核心能力與競爭優勢是關鍵 簡單不簡單 隱形冠軍   推薦序 守常應變的經營管理哲學 毛治國 　　《老子》這本書按照《史記》是曾任東周守藏室史官的李耳所著，因此它可說是一個身處春秋戰國亂世的哲人根據他的史才與史識所洞察與整理的一套「究天人之際、通古今之變」的智

慧語錄，內容雖只短短五千字，但卻影響巨大深遠，成為多數中國人生活態度、思維模式與價值取向的遺傳基因。 　　《老子》與《周易》、《莊子》並稱中國經典三玄，一則代表它們都非常言簡意賅，解讀上極具挑戰性；再則代表它們內容博大精深，解讀上也有很大發揮空間。《老子》之學素有兩極化的認知：一般將它視為一套自然無為、寧靜淡泊的崇高人生哲學，也是道教智慧的泉源，《莊子》就順著這一路子繼續深化發展超脫出世的思想；另則有將它視為一套應物變化、反弱動用的陰柔應世哲學，與兵家謀略形成對映，甚至還道法合一發展出積極入世的黃老之學。 　　《老子》從以「道」為中心的宇宙觀展開論述，許多歷久彌新的直觀洞見都獲得了現代科研

成果的印證。例如，《老子》所認定宇宙運轉規律的「道」，就可用一九七○年代發展的複雜系統科學中的「自組織（self-organizing）原理」來相互對應。首先，它們都具有「無形之手」的特性，亦即人們看不到它們起作用的過程，但卻都看到它們對萬事萬物所產生的決定性影響（這就是《老子》所稱「無為而無所不為」；荀子把這種作用稱為「不見其事而見其功」）；其次，它們對宇宙的形成也有相同見解：宇宙是以混沌無序狀態為起點（無名天地之始），然後在一定條件下形成初級有序結構（萬物負陰而抱陽、沖氣以為和）之後才展開後續的演化（有名萬物之母：一旦天地從「無名」無差別相的混沌中，湧現出可區分「陰陽」差別相的「有名」狀態

後，整個「一生二、二生三、三生萬物」的演化過程就開始啟動）。按：以上論述可參考本人所著：《管理》二版，二○一九，交大出版社，第十二章〈管理之道〉中「周敦頤與普利高津的對話」，六二九–六三一頁。 　　《老子》把「道」與「無為」畫等號，所謂「無為」其實就是放手仰賴系統的「自組織」力量。例如《老子》主張統治者應「無為」，因為百姓可「自化、自正、自富」，這裡的「自」就是人類社會「自組織無形之手」的力量。不過這個「無為」的概念，一直到《莊子》在〈天道〉中講出「上必無為而用天下，下必有為而為天下用」，亦即把「君逸臣勞」的大臣角色與互補關係講清楚，人們才真正認識「無為」的具體實踐方式，亦即：人類社會自組織

作用力在「君道無為、臣道有為」的治理結構下，仍然需要受到臣道「他組織可見之手」的必要輔助與規範，才能產生出利濟眾生的正向成果。 　　《老子》中還有許多具時空超越性的洞見與概念，例如：發現對立矛盾事物間存在相倚轉化的辯證性（例：禍兮福所倚，福兮禍所伏），因而提出用「反者道之動」的原則來翻轉自己的弱勢（將欲弱之，必固強之；將欲取之，必固與之），以及用「弱者道之用」的原則來確保自己的優勢（為而不爭：不為天下先；知止不殆、損之而益、善者果而已：生而不有、為而不恃、長而不宰）。再如：發現天道守常用的是「損有餘、補不足」的負反饋機制，而人道應變用的則是「損不足、奉有餘」的正反饋機制，這一套守常應變的道理

也與上述的自組織理論可相通。 　　對於諸子之學，古人向有「以道立身、以儒處事、以法治事」的說法，亦即諸子思想各擅勝場，「立身、處事、治事」各有所適。國立交通大學畢業的李昱墨博士另具慧眼，獨鍾《老子》，將該書八十一章內容的管理意涵整理成「企業經營、領導文化、管理趨勢」三篇，搭配現代管理實例，過去一年在漢聲電台以每週一篇的方式播出，獲得聽眾好評；因而使李昱墨博士決定進一步將這些心得以「老子談管理」為名集結出書。對一位新科博士願意下這種做學問的硬功夫，鑽研古典並將心得與大家分享，值得給予鼓勵與肯定，並大力推薦。 序於交通大學台北北門校區 本文作者為國立陽明交通大學榮譽教授 前行政院院長

推薦序 管理者的「為有為」與「為無為」 胡均立 　　本書以《道德經》為本，企業管理為用。李昱墨教授將《道德經》玄之又玄的有∕無觀念對應海內外著名的企業管理個案，在博覽中通古今，於實例中同有無，本書乃當代企業管理之磅礡力作。 　　老子在《道德經》中多次提到「無為」，第三十七章說：「道常無為而無不為。侯王若能守之，萬物皆自化。」換言之，老子所稱無為並非指管理者什麼事都不做，而是在符合自然法則下的為所應為及有所不為。違反市場法則的有為，將帶來企業的失敗，因此，不做違反市場法則的事，是企業家應力行的無為。第三章說：「為無為，則無不治。」管理者不做違反道理的事，則公司治理自然上軌道。 　　當代

個案研究中，經常強調導致該個案成功的因素。然而，即使在現實中複製了個案中的資源與策略，後續的管理者卻未必能複製個案中的成功經驗。其中一個原因是這些企業管理個案多半強調個案主人翁「為有為」的方方，卻鮮少提及其「為無為」的面面。只強調「為有為」而忽略了「為無為」，將產生過度管理的結果，造成企業績效下滑。過與不及，都將使得企業管理無法達到最適。管理不足與過度管理，皆非有知人之智與自知之明的管理者應執著陷入的僵局。 　　經濟學強調市場機制的自行運作，也指出市場機制也有失靈的時候，需要加以矯正以提升經濟效率。就市場運作良好的面向，政府不須加以干預，這是「為無為」以利人民福祉。就市場運作失靈的面向，政府

以最小必要程度加以矯正，這是「為有為」以福國利民。第二章說「有無相生」──「為有為」、「為無為」其實是事理運行實踐的一體兩面，目的都是為了安民養生。一味地強調大有為政府，將帶來過度管制的結果。一個大有為的政府必須在某些項目上大無為，與民休養生息。 　　李昱墨教授利用《道德經》的智慧呼應Greenleaf教授提出的僕人式領導。管理者一方面是領導，一方面又是僕人，同時做到管理及被管理，以臻無咎元吉。管理者既「為有為」又「為無為」，方能成其無為而治之功，避免有為而亂之過。這些管理者藉以自我修煉的大道理，在本書中藉由淺顯易懂的白話語言及生動的管理個案，以「烹小鮮」對話與讀者分享「治大國」之道。 　

　本文作者為國立陽明交通大學前管理學院院長、國立陽明交通大學經營管理研究所教授、台灣環境與資源經濟學會理事長 道德經　第一章　　體道篇 巨人倒下時，竟如此無聲無息？曾經手機市占率從一九九六年起連續十幾年全球第一的諾基亞（Nokia）正是如此，對於外部環境感受得太慢，導致競爭對手拼命進入諾基亞無法照看到的利基市場，以致於發現時已經太晚。而到底諾基亞是怎麼從偉大巨星而衰敗殞落呢？ 關鍵詞：追求卓越　　永續經營力 道可道，非常道。名可名，非常名。無名天地之始，有名萬物之母。故常無欲，以觀其妙；常有欲，以觀其徼。此兩者同出而異名，同謂之玄，玄之又玄，眾妙之門。 經文解析 道若可以清楚說明，就不是通

常所說的道。若輕易可以命名，就不是通常所起的名。可以說「道」是虛無，因為他在天地創始之前就有；也可以說「道」確實存在，因為他是萬物的母親。所以，從虛無的角度，可以揣摩他的奧妙。從實有的角度，可以看到他的蹤跡。實有與虛無只是說法不同，兩者實際上同出一源。這種同一，就叫做玄祕。玄祕而又玄祕啊！宇宙間萬般奧妙的源頭。 墨墨談管理：從現代觀點詮釋老子管理哲學 商業環境之中，我們不可能一直用同樣的架構與方法來運作公司，就如同非常著名的公司也不可能永遠存在一般。在公司創業維艱還沒有名氣的時候，開天闢地不畏困難，也沒有太多的框架綁手綁腳；但當有名氣的時候，就會有許多同產業或新創事業不斷仿效甚至抄襲。是故，在

組織運作中要時常保留虛心接納新事物的空間，不能對內外部環境存在既有成見，才能激盪出新點子並不被原本的優勢給束縛，也要時時刻刻思考如何運用既有的競爭力打造更高的業界標準與進入門檻來維護運作優勢！這兩種觀點其實出發點都一樣，只是從外而內及從內而外不同角度的差異，這就是企業追求卓越而不斷運作的法則，是通往永續經營的法門。 

創新者的修練：對未來的預測，決定我們的策略選擇(暢銷改版)

為了解決凱基證券台積電員工的問題，作者克雷頓‧克里斯汀生史考特‧安東尼艾力克‧羅斯 這樣論述：

　　☆亞馬遜年度10大好書 　　☆《公司》雜誌好評推薦 　　應用破壞性創新的思維架構，有系統檢視產業訊號 　　分辨機會與衝擊，預測賽局的變化方向 　　五大產業深入解析，見證產業創新的策略演進 　　避免落入看不見顛覆、看不懂趨勢的敗部循環 　　市場冒出新服務，只是曇花一現、無法長久的噱頭，還是即將顛覆市場的新勢力？ 　　新技術出現，是機會還是威脅？誰會受害、誰將得利？又將如何改變產業的發展？許多破壞性創新一開始都非常不起眼，該如何判斷後續衝擊？ 　　判斷趨勢，需要有系統的思考架構 　　克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之

一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。 　　本書是克里斯汀生以破壞性創新理論為觀察環境與思考策略的架構，從外而內，幫助經理人及早辨識出新技術的衝擊方向，預測產業變化，選定企業在未來競爭中的最有利位置，分為三大部分： 　　•辨識產業變化跡象：知道該注意什麼，就能在即將改變產業的企業崛起之前，看出端倪。 　　•評估競爭戰役：攻擊者與在位者的近身肉搏戰，誰的勝算高？ 　　•影響交戰結果的策略選擇：掌握把賽局扳向對自己有利的方法，對抗挑戰者。 　　同時以教育、航空、半導體、醫療保健與電信產業為例，深入分析破壞力量如何改變產業、攻擊者如何掐住在位企業的咽喉，透過實際的案例，幫助每個企業思考什

麼是威脅？什麼是機會？什麼創新是沒有用？如何在產業成長中掌握商機？ 　　即使沒有受過產業訓練的經理人，也可以應用這套架構，更清晰的思考創新，見微知著，擬定策略。 名人推薦 　　華碩電腦董事長 施崇棠 　　臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授 溫肇東    一致推薦 　　「這本引人入勝的佳作不僅預測未來，也提供工具幫助我們預測自己，你若不想被未來攻其不防，就應該立刻閱讀這本書。」 　　——約翰．海格（John Hagel） 　　管理顧問，《出人頭地》（Out of Box）作者  　　「這是本研究周詳，見解精闢的佳作，想做出明智決策者不可不讀。

」 　　——迪克．佛斯特（Dick Foster） 　　卡斯通健康醫療控股公司（Caxton Health Holdings LLC）執行長 　　「本書為企業領導人、投資人與分析師提供實用的診斷工具、矯正方法，與精闢的分析例證，不論你是攻擊者或防守者，都能應用本書內容獲致成功。」 　　——亞倫．史邦（Alan Spoon） 　　北極星創投公司（Polaris Ventures）常務合夥人   　　「作者提供引人入勝的延伸研究，內容正是經理人最需要的東西，這是讓經理人更能及時行動與達成更佳成果的明確與實用指引。」 　　——馬克．傅勒（Mark Fuller） 　　監控集團（Monitor Gr

oup）總裁    　　「讀來津津有味、令人增長智慧的佳作！本書中有幫助理解的意喻、具說服力的分析流程、從業者的實用工具箱，以令人信服的分析來明確解釋與證明理論。」 　　——鮑伯．馬丁（Bob Martin） 　　前朗訊科技公司（Lucent Technologies）技術執行長 　　「如果你的工作需要預測未來，這是一本寶貴的工具書。」 　　——克羅佛戴爾．皮利提（Crawford Del Prete） 　　通訊與硬體研究公司（Communications and Hardware Research, IDC）資深副總  　　「運用本書的思維與工具，冷靜踏實地預測產業變化，我們都可以成為破

壞性創新的專家。這些理論經得起時間的考驗，投資人也應該閱讀這本書。」 　　——史帝芬．米倫諾維奇（Steven Milunovich） 　　美林證券（Merrill Lynch）全球技術策略師 作者簡介 克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen） 　　哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。 史考特．安東尼（Scott D. Ant

hony） 　　現任創見顧問公司管理合夥人。該公司由克里斯汀生和馬克．強生（Mark W. Johnson）共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分公司，運用《創新的兩難》、《破壞性創新的解答》、《創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各業提供顧問服務。 艾力克．羅斯（Erik A. Roth） 　　哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主要客戶分布消費性包裝產品、零售、電信等產業。 譯者簡介 李芳齡 　　譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TE

D TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。 推薦序 崇本與務實的創新理念 施崇棠 推薦序 從看不見到打不過    湯明哲 推薦序 突破兩難的創新修練  溫肇東 各界推薦 前言 創新的核心 第一部 理論分析 第一章 變化跡象 第二章 競爭戰役 第三章 策略選擇 第四章 非市場性因素如何影響創新？ 第二部 產業分析 第五章 教育業的創新趨勢 第六章  航空業的創新趨勢 第七章 半導體業的創新趨勢 第八章 醫療保健業的創新趨勢 第九章 企業及國家的策略評估 第十章 電信業的創新趨勢 後記 創新者的修練 附錄一 重要概念

摘要 附錄二 重要名詞解釋 推薦序1 崇本與務實的創新理念 華碩電腦公司董事長 施崇棠 　　「創新」在管理學上一直是不容易系統化探討的一個重要題目。克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）不愧是當代創新大師，透過其兼顧理論與實務（非常合乎華碩崇本與務實的理念？一笑！）的方法論，開啟系統研究創新的先河，產生相當經得起考驗的卓越創見。《創新的兩難》（The Innovator's dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator's solution）到《創新者的修練》（Seeing what's next）都是十分精采，極具啟發性的傑出作品。 　

　克里斯汀生的《創新者的修練》可說是延續前兩本書的精髓，揭示破壞者「低階市場的破壞性創新」及「創造新市場的破壞性創新」相對於在位者「維持性創新」如何發揮破壞性威力，佐以資源、流程、價值理論〔輝映另一位大師、平衡計分卡的發明者凱普蘭（Robert Kaplan）〕、VCE價值鍊演進理論，以及補增之「動機／能力」架構，以更系統化、更方法論式的闡述方式，讓讀者能更澄澈、更紮實地應用理論預測產業變化，由「變化跡象」、「競爭戰役」到「策略選擇」的三段分析法，的確能增強讀者在創新理論與實務之修鍊。另外輔以非市場性因素（主要是政府）的分析，使其方法論更趨完整，值得喝采。 　　在書中第二部將其創新理論更應用

在電信之外的各種產業如教育、航空、半導體、醫療保健，甚至評估國家總體經濟環境及擴張海外事業等，在在顯示作者對其理論之紮實及經得起考驗深具信心。 　　雖然時間倉促，逼得我利用週末全速讀完此書。但由於內容精采，引人入勝，閱完之時竟不知窗外天邊已現魚肚（二笑！），特此為之薦。 推薦序2 從看不見到打不過 臺灣大學國際企業系教授 湯明哲 　　要在這本書找水晶球和魔術子彈的人要失望了，本書不是一本「預測大未來」的書，也不是哈佛傳統三個基本策略、四個BCG矩陣魔術方塊、五個競爭力分析、六個要點、七個S等將策略過度簡化的書。本書介紹技術競爭策略形成的思維架構，其中要考慮的因素不知凡幾，沒有簡單的模式

可以提供決策者使用。重要的是思維架構。 　　一般的併購策略、競爭策略、多角化策略等都是發展成熟的領域，有一定的分析架構，技術策略是策略中比較晚發展的領域，而且沒有定論。基本的思維是任何創新會改變企業的競爭生態，企業必須要在新的競爭生態下，擬定新的競爭策略。但由於技術創新的多樣性，創新如何改變競爭生態並沒有一定的通則，例如連鑄機（Continuous casting）的出現降低產業的最小經濟規模，在廢鐵和廉價電力供應充沛的美國，造成小型鋼鐵廠如雨後春筍般設立，成本優勢加上靠近顧客，致使一貫作業大鋼廠紛紛倒閉。但如半導體的技術進步，卻提高最小經濟規模，造成大者恆大，產業中的合併，增加產業集中度。

對於多樣的技術或商業模式的創新實在無法用二X二矩陣來分析。思維架構比較有用。 　　作者認為要先確定創新是否為維持性還是破壞性創新，維持性創新對於在位者有利，可以包含在現有的經營模式中，破壞性創新會造成在位者的毀滅，當然會劇烈改變市場結構，研究者一直質問為什麼在位者，尤其是大廠商，無法面對破壞性創新？例如當年不可一世的西方聯合（Western Union）最後被從零開始的美國電話電報公司（AT&T）併購？為何百年之後，AT&T又面臨被破壞的命運？美國一貫作業大鋼廠為何會眼睜睜地看到市場被日本鋼廠、小型鋼廠蠶食直到倒閉？簡單的說法是管理階層不採用創新技術，事實上，這些企業面臨被取代的競爭，無法反

應的最重要因素是現有技術「邊際成本」低於新技術的「平均成本」，由於過去投資是沉入成本不應考慮，在位者當然不會也不應該採用新技術，所以才造成破壞性創新，當新技術的平均成本低於現有技術的平均成本時，在位者自然樂於採用新技術，新技術成為維持性創新。因此，創新的成本結構和在位者的成本結構決定創新的本質。這是用成本面來評價創新的性質。如果再加上創新所創造的價值，分析上就更複雜。作者的第二個論點就是從需求面來評估創新對消費者的價值。 　　成為價值整合者 　　創新的價值不是容易實現的，價值的實現要有價值網（Value net）的概念。價值網指的是在價值創造過程中的所有貢獻者所組成的網絡。由所有的廠商共同

創造價值，因此需要模組化才能減少協調成本（例如PC產業），在價值網中創造最多價值的是價值整合者（Value integrator），例如香港的利豐洋行、波音等均是價值整合者。創新會造成新的價值網的出現，當然也造成新的經營模式。 　　會造成在位者被破壞還有人的因素，對於新的創新，大公司的高層先是「看不見」，認為新的小公司比比皆是；當創新的公司開始長大，大公司會「看不起」，認為本身的經營模式顛撲不破，金剛不壞；等到創新的公司再成長有了威脅，大公司開始研究新起的競爭者時，受到主導邏輯（Dominant logic）的影響，開始「看不懂」；等到研究透徹後，發現「學不會」，最後當然是「打不過」。書中的

西方聯盟對於電話的態度，證實上面的大公司對於創新的態度。戴爾電腦、沃爾瑪百貨、西南航空的興起，均來自於大公司惠普、席爾斯、聯合航空的看不見、看不起、看不懂、學不會、打不過的老大心態。 　　本書除了提供理論架構外，還分析了五個產業，但對於電信業分析的最透徹。無論是技術創新還是經營模式創新，對於這幾個產業都有致命的影響，在位者大多是輸家。命也？運也？命不好，就要靠新的策略來突破創新的破壞性影響。在位者不可不慎。 　　創新已成為企業經營環境重要的一環，也會成為策略的重要要件。本書提供經營者思考的方向，但清楚的管理邏輯是經營者必備的條件。 推薦序3 突破兩難的創新修練 政治大學科技管理與智慧財

產研究所兼任教授、創河塾塾長 溫肇東 　　《創新者的修練》是克里斯汀生延伸其前兩本《創新的兩難》及《創新者的解答》的續作。「兩難」指的是「原本創新績優的企業，因專注於傾聽高利潤顧客的需求，即使不斷推出維持性創新，最後仍是喪失了市場領導地位。反之，新市場多是由提出破壞性創新的小公司攫取，然而逐漸由小而大成為主流企業後，卻又陷入無法因應新科技的困境」；「解答」則是針對破壞性創新，提出「在競爭中組織必須做的幾個關鍵決定的有力解答」。  　　基本上，前面這兩本書比較是「由內朝外」看企業面對新科技的掙扎與抉擇，《創新的兩難》是克里斯汀生深入研究了硬碟機發展與競爭的歷程，加以其他產業田野調查（挖土機、

小鋼廠）觀察到的現象，歸納出他的理論模型。《創新者的解答》是他與博士班學生、也是德勤管理顧問公司研究總監雷諾探討主流企業及新創事業分別如何對付與發展「破壞性創新」，引用了更多實務個案，並歸納出新舊企業該如何因應新科技的實際做法。  　　《創新者的修練》則是克里斯汀生和兩位在顧問業的 MBA 學生安東尼及羅斯合作的成果。這兩位顧問在二○○○年受教於他，之後一起進行研究、撰寫本書。兩位在致謝詞中描述其恩師及在哈佛商學院的研究歲月，是一種「脫胎換骨」（eternally）的轉型經驗。從本書的呈現，我們不易區分那一部分是誰主筆，其智慧交融的福樂（flow）則是我們從事學術工作者最企求的境界。從這三本

書發展的歷程，見證了一個有深厚研究的突破性思維，可以如何繼續衍生成商品，持續變成暢銷書，也是知識可以變成為經濟的典範。  　　就像電影的續集一樣，以相同主題為出版方向的系列書籍，如《第五項修練》及之後的實踐篇與學習型學校、《跨越鴻溝》與《龍捲風暴》等系列，一定要比前集精采，才會有人看、有人買，還要能帶動讀者對前集的興趣。本書的鋪陳，相信也會激起一些讀者的好奇，重新去翻閱前兩本。  　　本書英文名 Seeing What's Next 有「見微知著」之意，書中針對產業及企業的未來及變化，以他的「破壞性創新」，「資源、流程與價值」，及「價值鏈演進」等三個重要理論，「由外朝內」進行探討新興科技的

機會在哪裡，如何避免和既存企業打規模戰，透過辨認尚未消費者、依其真正在意的是什麼進行策略選擇，同時如何留意其他非市場因素（如政府的法令、政策）對創新的影響等議題。  　　接下來作者引導讀者如何將這些理論應用在六個產業分析上：包括教育產業、航空業（含製造與服務）、半導體產業、健康照護產業、電信產業，以及在海外市場的應用，並論及一些國家的政策，包括提到台灣的台積電與廣達。透過這些產業溫故知新，當新科技出現時，新舊企業如何解讀與回應、在位的經營者如何合理化自己的決策而錯失商機，因為他們無法辨識尚未消費的族群、尚不滿足的顧客、過度滿足的顧客，以及及非市場性情況等微弱信號出現，因而無法做出適當的判斷及

反應。好的管理理論提供「針對特定境況的因果說明，並能解釋為何某個行動導致某個結果，以及在不同情況下將如何產生不同的行動結果」。  　　激發創意 　　二○○五年我和徐小波在政大 EMBA 開了一門「創新服務事業營運模式研討」，探討政府推動十二項「策略性新興服務業」中的八項。除了克里斯汀生探討的健康照護、教育、電信服務之外，還包括觀光休閒旅遊、流通服務、創意文化、農業生技服務、工程技術服務等行業，我們認為創意是可以被激發的，創新的組織文化與氛圍是可以設計與形塑的。在課堂上、在期末報告上，同學被激發，不再認為創新是遙不可及。台灣亟於創新轉型之際，我們希望在概念的推動及策略形成過程中能略盡棉薄之力

。  　　台灣企業的創新當然必須鑲嵌在全球價值鏈的演變發展當中，過去以個人電腦的系統與周邊為主的產業，多半比較被動配合 OEM 原廠的需求，較少有主動開啟創新的機會（台積電的晶圓代工模式是少數例外）。台灣的廠商因緣際會卡到好的位置，也很努力從事降低成本的維持性創新，在原廠不斷將價值鏈中的工作外包之際「你丟我撿」，也持續投資裝備以符合代工的要求，因而成為全球代工重鎮。  　　比較令人擔心的是，價值鏈上的工作逐漸往微笑曲線的兩端延伸，卻因同業競爭導致規模的套牢與利潤愈來愈微薄。在技術典範移轉之際（如摩爾定律的極限），大陸、印度低階市場崛起，我們的廠商能否勇敢地突破，丟下包袱，找到破壞性出口？同

時間浮現的另一個趨勢則是，以服務代替製造成為許多產業轉型的契機（包括 IBM 與台積電）。以農業為例，生產者的貢獻只佔整個農業價值鏈中的二○％，其餘八○％由供應鏈中的服務加值者賺走了。如何找到一個突破的機會，是國內許多企業的創新轉型瓶頸。  　　過去在相對靜態與島內產業的環境中，比較像開火車，有鐵軌在引導，只要煞車與加速器即可。演進到以製造業為主的出口競爭中，就像在馬路上開汽車，還需要方向盤及地圖來控制行走方向。進入科技動盪全球化的競爭後，就像在空中開飛機，本書所提供的「跡象判讀」理論等於給了我們較好的儀表板、地球儀及與塔台的通訊，可以在三度空間中找到安身立命的航程，脫離兩難的宿命。本書的附

註很多，也很精采，就像備用的操作手冊，有心修練的讀者當不會錯過。從多位創新及策略領域前輩在 Amazon 上中肯的評論，本書應是比前兩集更精采的作品，祝大家閱讀有收穫。 前言 創新的核心　　想像你是一八七六年一家龍頭銀行的員工，主管問你一個看似簡單的問題：「貝爾（Alexander Graham Bell）發展出透過電纜傳輸聲音的技術，這代表什麼意義？」你怎麼回答？當時，全球通訊業龍頭西方聯合公司（Western Union）稱貝爾實驗室的這項創新是個「玩具」。沒有任何資料可指引你進行分析。　　往前推一百年，來到一九七八年，你在顧問公司工作，經理問你一個看似簡單的問題：「美國電話電報公司（

AT&T）正在測試一種行動電話技術，這代表什麼意義？」你怎麼回答？一些公司後來把這項新技術商業化，你會怎麼解釋？　　現在，來到二○○四年，你是一家大型電信服務公司的員工，主管問你一個看似簡單的問題：「我聽說現在到處都在使用『802.11』無線網路技術規格來建構區域性高速無線數據傳輸網路，這代表什麼意義？」你怎麼回答？如果你是投資人，面對有些公司把這項技術商業化、有些公司選擇不理會它，你的看法如何？你認為哪些公司明智、哪些公司缺乏遠見？　　我們天天都根據自己對未來的預測採取行動。投資人在看好某公司前景時買進該公司股票，看壞時則賣出持股；分析師試圖了解與預測未來，向客戶提出智慧洞察；企業高階主管試

圖在雜音中辨識跡象，區別威脅與機會，並據以採取行動。　　這些人都在觀察企業經理人所採取的行動，並判斷這些行動對未來的影響，他們心中最大的疑問是：這項創新將為產業帶來什麼變化？這些變化對我所關切的公司造成什麼影響？　　這些問題影響每個產業。以航空業為例，即便在二○○一年九月十一日發生的恐怖攻擊事件之前，人人都看壞航空業前景，應用哈佛商學院教授波特Michael Porter）提出的「五力模型」（檢視競爭者、潛在新進者、購買者、代替品、供應商）有助於解釋箇中原因。但是，航空業前景會永遠黯淡嗎？從表現優異的西南航空能看出什麼希望的微光？捷藍航空（JetBlue）會持續繁榮茁壯嗎？什麼是真正的機會？什

麼只會曇花一現？廉價航空、地區性營運的噴射客機、或甚至點對點的空中計程車（air taxis）會使航空業重新洗牌嗎？　　再想想半導體業，長期以來，英特爾靠不斷推出效能更好的晶片而成功，有沒有什麼跡象顯示賽局正在改變，過去的成功不能再保證未來還會成功？這種改變對整個產業的價值鏈有何含意？

多點經營的台商A公司的人力資源部門組織再造─內部顧客觀點的應用

為了解決凱基證券台積電員工的問題，作者劉承溪 這樣論述：

隨著產業的升級與服務意識不斷的抬頭，內部客戶服務的概念也開始引起廣泛的討論。Kates (2006) 提出人力資源事業夥伴模式與問題解決中心模式，其目的乃為了解決長期以來企業行政單位官僚式的作為，並提升服務效率。A公司於大陸迅速布局，並於各地成立事業單位，在此發展的脈絡之下，公司的人力資源部門，因公司擴張的需要，以地理性結構 (geographic structure) 的組織設計，將原有人資的職能「複製」於新的發展事業單位，而人力資源部門需要同時應對所有的事業單位，在缺乏有效的溝通模式與問題解決機制之下，經常淪為被抱怨的單位。因此本研究乃試圖重構其人力資源部門的內外部溝通模式、解決問題模式

，以及建立起立案機制、人資客服代表、專家機制、外包機制等設計，並建構出新的人力資源單位組織運作模式，以作為A公司改善之建議。本提案預期經過組織轉型後，將統一資訊流路徑、提升解決問題效率，並由原浮動式人力編制改為固定式人力編制後，可降低內部3名人力，亦可為A公司增加更高的淨利潤。經相關可行性分析後，轉型成本及法律風險亦在可控範圍內，故建議A公司可進行該計畫的執行。