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中信金融管理學院 企業管理學系金融管理碩士在職專班 楊台寧所指導 鄭玲惠的 銀行對上市櫃境外公司融資決策關鍵因素之探討 （2021），提出內部簽核流程英文關鍵因素是什麼，來自於KY公司、融資決策、德爾菲法、層級分析法。

而第二篇論文國立暨南國際大學 管理學院經營管理碩士學位學程碩士在職專班 丁冰和所指導 羅潤萍的 應用IPA探討企業合併後組織調整滿意度之研究－以5G產業中之中小企業公司為例 （2021），提出因為有 中小企業合併、組織結構、組織文化企業流程、績效訂定、ERP、IPA分析的重點而找出了 內部簽核流程英文的解答。

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銀行對上市櫃境外公司融資決策關鍵因素之探討

為了解決內部簽核流程英文的問題，作者鄭玲惠 這樣論述：

我國經濟生產向來位階處於全球供應鏈的高階生產地位，無論是過去中國獨佔「世界工廠」地位時代，扮演關鍵零組件的供應者或進行中的「世界工廠」轉移的重要時刻，我國更是繼續承擔重要零組件的供應角色，現今「地球村」及「在地生產」趨勢的形成，設立海外的生產基地將成為各國供應商不可避免的生產方式，所以境外公司來臺申請上市籌資將成為我國未來資本市場成長的重要動力之一。企業向銀行申請授信是現代商業社會運行的重要部份，尤其是上市櫃境外公司(簡稱KY公司)向我國銀行申請融資額度可以活絡國內金融市場，擴大我國資本市場、促進國際貿易、提高就業率及增加國際經濟流動，故本研究透過文獻回顧及諮詢資深專職人員之結果，彙整出銀行

對KY公司融資決策關鍵因素的層級架構，並以德爾菲法及層級分析法二階段調查進行關鍵成功因素權重分析。問卷第一階段德爾菲法，調查對象為銀行授信審查資深主管及金融相關學者共5位，第二階段層級分析法，調查對象為銀行授信審查人員共15位，問卷皆全數回收。經過本研究的調查發現，歸納出結論包括：一、銀行對上市櫃境外公司融資決策關鍵成功因素之評估指標架構共有「生產」、「技術與競爭力」、「市場」、「企業內部治理及永續發展」及「銀行評估風險」等五大主準則及其十七個次準則。二、銀行對上市櫃境外公司融資決策評估準則的權重五大主準則排序分別為：銀行評估風險(0.3622)、技術與競爭力(0.1942)、市場(0.164

2)、企業內部治理及永續發展(0.1492)、生產(0.1303)。在次準則層級所得之權重值前五名依序為：資金用途與還款來源(0.1049)、技術在行業中的地位(0.1000)、經營者資信(0.1000)、核心競爭力(0.0941)、市場景氣(0.0929)，故除了銀行評估風險及技術與競爭力下的次準則外，市場景氣因素也是銀行對KY公司融資決策關鍵成功因素考量的重點。三、本研究的實務貢獻為提供上市櫃境外公司參考，在申請融資額度時，對銀行融資決策關鍵成功因素有所了解，使融資更為順利，促進業務發展，吸引更多的境外企業來臺上市，活絡我國資本市場，並為我國銀行提供更多商業機會。

應用IPA探討企業合併後組織調整滿意度之研究－以5G產業中之中小企業公司為例

為了解決內部簽核流程英文的問題，作者羅潤萍 這樣論述：

摘要台灣中小企業佔全體企業的98.93%，是台灣經濟的中流砥柱，更是創造就業的重要基石，但中小企業資源有限，靠自己成長太慢，如想透過上市櫃進入資本市場獲取更多資源，因相關法令不熟悉，人才不足等，進入門檻高，若能找到經營理念相同的投資者，將資源及人才共用，那麼合併是一個不錯的選擇。而合併後會面臨組織調整的過程，如何能順利將兩家公司整合而達到合併後的目標，可分別由組織結構、組織文化及企業流程、績效訂定三個構面來探討。在過去的研究中較缺乏對組織成員心中重要性與滿意度的探討，因此本研究以問卷方式調查參與合併過程的組織成員對於「組織結構」、「組織文化與企業流程」、「績效訂定」三構面之重要性及滿意度，應

用IPA分析法及t檢定分析，使直接參與合併過程的組織成員反映之重要性及滿意度，以主被併公司、主併公司、被併公司及管理階層與基層員工來分析，藉由分析結果來探討合併後組織調整的管理模式是否可以更加優化及改善，將須優化及改善的部分彙整，更深入探討組織成員在合併後調適應改善及維持的部分。本研究對象在合併初期即導入ERP系統，將部門層級、人員職權及簽核流程等內控管理辦法結合於ERP系統及電子簽核流程來協助人員調適，也在ERP導入時指派一位高階經理人駐點協助人員學習及適應ERP系統操作，以降低合併後整合的衝突。研究結果針對應改善的部分，主併及被併公司在三構面中對於「合併後新的職務設計有先了解文化差異」、「

合併後公司應舉辦教育訓練」、「是否清楚績效指標對個人的獎懲或影響」認為應該優先改善。主併公司則認為「合併後新的職務設計有先了解文化差異」、「合併後公司應舉辦教育訓練」應優先改善。被併公司則認為「合併後新的職務設計有先了解文化差異」、「合併後公司應舉辦教育訓練」、「員工是否有參與績效指標訂定過程」、「是否清楚績效指標對個人的獎懲或影響」應優先改善。管理階層與基層員工對於組織結構面的重要性有顯著差異，未來對於合併後組織調整，可更明確調整的方向及策略。

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