作業廠房定義的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

職業安全概論(第四版)

為了解決作業廠房定義的問題，作者鄭世岳,蕭景祥,李金泉,魏榮男 這樣論述：

　　本書將職業安全衛生中有關「職業安全」的部分獨立出來，以符合職業安全衛生相關科系讀者所需，期盼能為職業安全衛生教育奠定基礎知識，並促進更安全更有效率的職場環境。書中所用名詞均依照教育部公布之標準名詞，並附原文以資對照，而於附錄則列有名詞索引以利查閱。 　　四位作者均通過工礦安全衛生技師高考，並在大專院校任教多年，深諳技職校院學生的學習需求，配合現今開課，並因應職業安全衛生的變化趨勢精心編撰而成，文字淺顯易懂，內容深入詳盡，專為職業安全衛生相關科系所設計，是一本好教易學的教科書。各章均有習題，並將習題解答收於書末附錄，方便讀者自我檢測，掌握學習成效。 　　現代經濟與不斷

推陳出新的製程、機械和新原料，導致職業災害、職業病甚至過勞死等危害頻頻發生，帶動國內各界對職安的重視，進而促使政府修訂相關法規：2013年勞工安全衛生法改名修訂為職業安全衛生法，其適用範圍由原本的700萬人擴大至1000多萬人，幾乎涵蓋所有職場工作者；2014年勞動部和職業安全衛生署成立，國內的職業安全衛生在這段期間有了長足的進展，正式邁入另一個里程碑。 　　職業安全衛生的內容包羅萬象，涵蓋領域廣泛，這門課已不再只是工業類科的課程，各個領域的學生將來可能在各種行業職場中工作，甚至擔任管理職，都應該具備職業安全與衛生的概念。而對於職業安全衛生科系，一門「職業安全與衛生」課程則已顯然不足，近年多

調整分為「職業安全概論」、「職業衛生概論」兩門課。 　　第四版依政府最新公布之統計數據、法規及條例修訂更新，並提供符合時事之專有名詞應用，使讀者獲取最新資訊。  

現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版 珍藏版）

為了解決作業廠房定義的問題，作者（日）今井正明 這樣論述：

為了在當今激烈競爭的全球經濟中生存，各種組織需要運作得比從前更加有效，更有盈利能力。培養解決問題的人才、提升生產率、改進品質以及消除浪費，成了至關重要的成功因素。而實現上述目標的經受過檢驗的策略就包含在這本前沿實踐指南之中。 今井正明 比起世界上任何其他的管理，今井正明先生在過去30年裡於全世界推行“改善”理念的進程中，扮演了領導者的角色。他被認為是全球品質運用的領導者之一，是現代企業卓越運營運動的先驅之一。今井正明先生是活躍在全球的一位演講人和諮詢顧問，是全球改善諮詢集團的創始人。 全球改善諮詢集團是持續改進諮詢服務的領導者，在全球設有分支機搆。今井正明先生的一本書《

改善：日本企業成功的奧秘》，被翻譯成了14種語言，是該領域的著作。□010年，為表彰今井正明先生的卓越貢獻，印度品質理事會授予他該組織歷史上會員資格。 讚譽 推薦序 譯者序 前言 第1章　改善入門　/ 1 改善的主要概念　/ 2 改善的主要系統　/ 7 改善策略的22目標　/ 10 第2章　現場改善　/ 12 現場與管理　/ 13 “現場”之屋　/ 17 標準化　/ 18 5S：維持良好的廠房環境　/ 19 消除浪費　/ 20 金科玉律的應用　/ 30 第3章　現場的品質、成本和交付管理　/ 31 品質：不僅僅是一種結果　/ 31 現場的品質管制　/ 34 現場的成本

降低　/ 38 交付　/ 42 改進品質與降低成本是相容的　/ 42 第4章　標準　/ 44 維持和改進標準　/ 44 作業標準　/ 46 標準的主要特點　/ 47 豐田工機公司　/ 49 改善事例　/ 50 豐田問題解決法：豐田公司標準的問題解決事例　/ 51 改善與國際品質標準　/ 53 第5章　5S：創建現場秩序的五個步驟　/ 55 維持廠房環境的五步法　/ 56 城市5S：市民的驕傲　/ 57 5S五個步驟的詳細內容　/ 59 5S的引進　/ 65 第6章　浪費　/ 67 生產過剩的浪費　/ 69 庫存的浪費　/ 69 不合格品的浪費　/ 70 動作的浪費　/ 70 加工的浪費　

/ 71 等待的浪費　/ 71 搬運的浪費　/ 72 時間的浪費　/ 74 服務行業中浪費的分類　/ 74 浪費、不均、無理　/ 77 消除公共部門的浪費　/ 78 第7章　現場之屋的基礎　/ 80 學習型企業　/ 81 提案建議制度及品質小組　/ 84 形成自律　/ 85 第8章　視覺化管理　/ 87 問題的視覺化　/ 87 接觸真正的事實　/ 88 視覺化管理的5M　/ 90 視覺化管理與複雜性　/ 91 視覺化管理的5S　/ 92 公佈標準　/ 93 設定目標　/ 94 第9章　現場主管人員的角色　/ 97 產業內部培訓　/ 97 投入管理(人力、物料和機器)　/ 100 豐田汽車

肯塔基州製造公司主管人員的一天　/ 103 早市　/ 109 最佳品質保證生產線認證　/ 111 制定更具挑戰性的目標　/ 113 現場主管人員的假想管理職能　/ 113 第10章　現場管理者的角色及職責：豐田阿斯特拉公司的改善　/ 115 職務手冊　/ 117 組長的職責　/ 119 領班的職責　/ 119 主管的職責　/ 120 現場必須管理的事項　/ 120 成功制定職位角色與職責所必備的條件　/ 128 員工開發　/ 129 確認潛在的問題　/ 129 改善活動的益處　/ 130 第11章　從及時制到全面流動管理　/ 132 愛信精機公司安城工廠的及時制　/ 133 節拍時間與週期

時間　/ 135 推式生產與拉式生產　/ 136 使生產流動起來　/ 137 愛信精機引入及時制的過程　/ 138 把及時制生產方式的好處延伸到其他行業　/ 140 全面流動管理　/ 142 A公司的TFM轉型　/ 143 第12章　線模公司的及時制生產方式　/ 159 第13章　總裁在改善中的角色　/ 169 第14章　到現場去：現場改善和企業全域改善　/ 178 兩日改善　/ 180 把查核表當作改善工具　/ 182 改善專題研討會　/ 184 現場改善實例　/ 189 術語表　/ 348 致謝　/ 354 全球改善諮詢集團　/ 356 我的前兩本書（《改善：日本企業

成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人瞭解“改善”奠定了基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進系統。儘管它最初僅是作為一系列的方法工具被理解，諸如全面品質控制、全面生產維護、及時制管理、品質小組以及員工提案建議制度等，但是西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質了：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。 本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融合，直面各種特別的挑戰，以及獲得了怎樣的成功。“現場”在日語裡的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大家到30多個真實的地方，在那裡改善已經成功變成組織文化的一部分。本書解釋了如何運用

一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生產線、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的要義是，無論讀者獲得了多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為了這個目的，書裡提供了許多檢查表、實例和案例研究。 一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法當今的管理者經常嘗試應用各種複雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越複雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，

領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境發展的支柱。 將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一線主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久了。 另一個影響大多數公司的問題是，花了太多的精力用於“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。優秀的管理

者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。 要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是應用最新的高成本科技，諸如最時髦的電腦技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查表以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一線員工，為了成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有回報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人刮目相看的改進成果。 回歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化自《改善：日本企業成功的奧秘》一書出版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做

什麼？”但是很多時候,他們都過高估計了橫亙在他們面前的困難。我們要做的是回歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，我們到底做得如何。公司裡的每個人都必須一起努力，遵循現場改善的三個最基本的法則： 環境維持浪費消除標準化環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得了對自律的理解，並通過反復實踐加強理解，而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的產品或服務。 在日語裡，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要麼創造附加價值，要麼不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一家公司的員工每創造

一分附加價值的同時，“創造”了九分浪費，那麼通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生產率加倍。浪費消除可謂提高生產率和削減運營成本為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚于為了創造附加價值而增加投資。 一個簡單的例子能揭示改善在成本方面的益處。假設一名從事家用電器產品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體產品上，被裝配的零部件被放置于操作員後面的一個大的容器裡，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間只不過2秒。 現在讓我們假設零部件被放置在操作員面前。操作員只需要簡單地向前伸出手臂拿取零件，這個動作只需花1秒。操

作員可以用節省下來的時間專注于（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方面的一個簡單改變（消除了向身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生產率提升。 如此小的改進，如果發生在許多工序中，累積起來就可以帶來可觀的品質改進、成本降低以及生產率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在□高管理層應用，教給大家用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則可以逐漸地實現及時制精益管理系統。作為對比，如果管理層主要關注于創新和突破，則他們可能傾向於購買新的軟體、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前系統中存在的浪費。而且，在

新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書裡電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述過程是怎樣進行的。 在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的□佳方法，對於產品或者服務來說，它們都是經由一系列工序達成的結果，因此在每一道工序上都必須維持某種標準才能保證品質。維持標準是在每一道工序上保證品質和防止錯誤發生的方法。 粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計程序控制和控制圖等方法，而不願意

在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。 支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊合作、提升士氣、加強自律、品質小組和提案建議制度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方面創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。 管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它應用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結合在一起，必將極大地提升企業的競爭力。

應用 PDCA 管理循環優化熱冷卻水管路作業研究-以P公司為例

為了解決作業廠房定義的問題，作者楊志文 這樣論述：

各行各業針對生產製程應用PDCA持續不斷進行製程改善優化，促使品質、成本、作業時間、人員安全等等各項指標達公司的需求，並創造解決問題的能力提升自我競爭力。本個案研究公司是專業多矽晶半導體廠，多矽晶是太陽能電池及電子半導體產業的主要原料。近年來，由於疫情因素改變網路應用、人工智慧AI及車用晶片需求大增，故使相關半導體晶圓片廠商供不應求。藉此，維持上游多矽晶原材料生產產能及品質已是重要課題。而生產多矽晶的高溫反應爐具設備作業必須透過水或空氣來降溫或散熱，避免設備因高溫造成設備爆炸、損壞、磨耗等等影響，並危害人員安全，若因設備、人員造成公司的損失是得不償失，為提高人員效率、安全性、降低職業危害。因

此，本研究透過製程改善手法針對生產多矽晶半導體廠熱冷卻水設備之作業方式進行分析與改善。首先透過 PDCA 手法診斷熱冷卻水設備之作業問題，將製程作業方式調整到理想及符合公司需求的生產模式。採用 QC七大手法，藉由此收集相關問題、數據、作業手法，分析相關原因，執行歸類分析一一排除改善，將提供最佳化操作或作業手法，使員工可在一個安全、簡易、快速工作環境中，完成排水及拆卸、安裝熱冷卻水管系統整體作業。最後透過作業員的作業時間、方式的回饋，證實本研究優化改善方案可提升效能。藉由本研究改善手法結果，可提供未來擴廠設備規劃應用參考依據，提升設備生產效能及人員作業效率。