企業傭兵第三季的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

恐怖的總合：ISIS洗腦、勒贖心戰的內幕，變化莫測的大恐攻，如何襲捲世界

為了解決企業傭兵第三季的問題，作者麥可‧韋斯哈桑‧哈桑 這樣論述：

　　《泰晤士報》年度最佳書籍、《華爾街日報》反恐類十大選書 　　在全球大恐慌年代，恐怖已經脫離固定形態，長成人類無法預測的變體，是什麼讓恐怖攻擊的層級升高，令暴力突破武器、國界的最源頭？ 　　本書見證世界恐怖組織的崛起、興盛、衰頹，最具爭議的《紐約時報》暢銷書，深入揭開震驚全球的恐佈組織之內部核心運作 　　剖析敘利亞與伊拉克的內鬥戰亂如何促成ISIS的崛起 　　批判美國錯誤的伊拉克軍事策略如何壯大ISIS的恐怖主義 　　聖戰士、砍頭、綁票、人肉炸彈、防不勝防的恐怖攻擊……在這全球大恐慌的年代，恐怖已經脫離了固定的形態，長成了我們無法預測的變體。而ISIS即是讓恐怖攻擊的層級升高，令暴力突破武

器、國界的最源頭。 　　美國政治分析員韋斯與曾站在敘利亞革命最前線的記者哈桑，探詢中東問題的核心，親自接觸、訪談相關人士，匯集了來自宗教界、政界、軍事領域、一般民眾，最真實、寫實的心聲與觀察，全面探討伊斯蘭國的政經體系、運作方式，2015年甫出版即引起議論旋風。在2016年的增訂版中，更增加了對伊斯蘭國前間諜的深入查訪，從內部探討全球恐怖攻擊之源的幽深黑暗中，究竟藏有什麼我們無法覺察的關鍵。 　　ISIS是精巧的宣傳機器，是黑幫組織，是跨國走私貿易集團，是強大的軍事力量。如今恐怖攻擊層出不窮，歷經巴黎、倫敦、波士頓事件，人們逐漸了解到這是一股不可擋的勢力，人人必須了解、懂得應對和防範，更重

要的是，要學會如何不落入強權與偏激想法的操控。 　　即便圈限的國界瓦解、組織四散，ISIS風潮還是緊隨我們的日常生活，它們樹立了恐怖組織的新形象，發展出前所未見的規模與型態，將恐慌擴散至世界的每個角落，將恐懼深植你我心中。了解它們，便是戰勝恐懼的關鍵。 　　一身黑色回教服、戴黑色頭套的聖戰者，語氣冷漠、不帶感情地說著英文，指責西方社會，隨即播出西方人質斬頭的影片。這群自稱是聖戰士者，就是ISIS。如今，每天的新聞頭條都是ISIS犯下的暴行──巴黎恐怖攻擊、斬首、自殺炸彈攻擊、奴役婦女兒童、摧毀文化古蹟。前美國總統歐巴馬曾於2014年1月稱為「低年級校隊」的恐怖組織，在短短兩年內成為全球最大

的威脅。他們如何出現在中東世界，以暴力挑戰西方國家？為何他們的組織結構、運作方式和戰略目標都有別於其他恐佈組織？還擁有極強的戰鬥力、凝聚力和財力，配備先進的美式裝備？ 　　在《恐怖的總合：ISIS洗腦、勒贖心戰的內幕，變化莫測的大恐攻，如何襲捲世界》，曾站在敘利亞革命最前線的敘利亞記者哈桑‧哈桑（Hassan Hassan）和美國政治分析員麥可‧韋斯（Michael Weiss），詳細敘述ISIS恐佈組織的由來，以及它們如何從一個幾近失敗的反叛者進化成為聖戰軍隊。透過對ISIS在伊拉克與敘利亞的幾十名合作者的訪談，其中包括宗教人士、軍人、安保官員和ISIS的同情者，本書堪稱一幅邏輯嚴密的全景

，令讀者看到這個組織是如何在伊拉克基地組織、聖戰者協商委員會和伊拉克伊斯蘭國的基礎上發展茁壯，伊拉克及敘利亞國內的動亂如何將遜尼派穆斯林推向伊斯蘭國的懷抱。作者同時訪問許多中東問題專家、美國軍方人員和情報官員，以及ISIS的聖戰士，試圖呈現整個中東問題的前因後果，揭露他們如何迅速擴張，為中東乃至西方國家帶來什麼影響，以及美國入侵伊拉克期間一連串錯誤與災難性的決策，如何導致憤怒、失業的伊拉克人加入ISIS。 　　韋斯與哈桑指出，ISIS是一個精巧的宣傳機器，能夠有效地散布聖戰資訊並召募新血。它也是一個黑幫企業組織，擅長利用跨國企業與軍火吸納資金與壯大勢力。它更是一個強大的軍事力量，擅長調度和組

織步兵、組織連環恐怖攻擊。全世界要對抗ISIS，就要深入了解這個恐怖軍團的核心組織。 各界一致讚譽 　　「最全面講述伊斯蘭國之作！」──《金融時報》 　　「這本書和其他專著截然不同，有最貨真價實的第一手資料。要了解伊斯蘭國如何演變，我們必須將眼光轉向這本書。」──《華爾街日報》 　　韋斯與哈桑對伊斯蘭國如何「控管野蠻」提供了詳盡說明……這是對伊斯蘭國最有價值的總結報告，也是迄今關於伊斯蘭國的出版書籍中最嚴謹的研究。──《紐約時報》編輯選書 　　不論是對專家或一般大眾而言，（這本書）都是令人難以置信的豐富……書中詳實細膩地描述伊斯蘭國在敘利亞及伊拉克的發展。──尼克‧寇恩（Nick C

ohen），《哈芬登郵報》（The Spectator [UK]） 　　這是第一本全面討論伊斯蘭國的動機及它為何成為全世界的威脅的著作。任何人若想要了解我們面對激進伊斯蘭主義分子所產生的危險，絕對要讀這本書。韋斯與哈桑撰寫的《恐怖的總合》完美地描繪伊斯蘭國在敘利亞及伊拉克的組織架構。──道格拉斯‧蕭恩（Douglas E. Schoen），美國前總統柯林頓的民意調查專家、The Russia-China Axis: The New Cold War and America’s Crisis of Leadership作者 　　卓越非凡的報導文學，尤其是其對歐巴馬政府嚴厲尖銳的分析。──詹姆

士‧楚博（James Traub），《華爾街日報》（Wall Street Journal） 　　韋斯與哈桑的書詳盡且可讀性高。他們的消息來源包括美國及當地軍官和情報人員、投降的敘利亞間諜及外交人員，還有最引人注目的為伊斯蘭國工作的敘利亞人（他們被歸類為政治活動家、務實主義者、投機分子和旁觀中立者）。作者提供有用的洞見，解釋伊斯蘭國的統治──結合分而治之、教化與恐懼的手段。哈桑來自敘利亞東部，是當地部落與聖戰組織的專家，韋斯則曾在伊斯蘭國占領前的阿勒坡省巴卜市進行報導。──羅賓‧葉辛─卡薩布（Robin Yassin-Kassab），The Road from Damascus作者、《衛報》

專欄作家 　　這本書精細地分析伊斯蘭國的組織、意識型態、資金與召募手段。──穆罕默德‧伊德萊斯‧阿瑪德（Muhammad Idrees Ahmad），The Road to Iraq: the Making of a Neoconservative War In These Times作者 　　韋斯與哈桑撰寫的《恐怖的總合》完美地描繪伊斯蘭國在敘利亞及伊拉克的組織架構。──保羅‧博曼（Paul Berman），A Tale of Two Utopias、Terror and Liberalism, Power and the Idealists、The Flight of the Inte

llectuals作者 　　（這本書）對任何對伊斯蘭國有興趣的民眾或專家來說，都是簡潔、珍貴，並深具說服力的。──艾姆恩‧賈瓦德‧塔米米（Aymenn Jawad al-Tamimi），「Syria Comment」部落格 　　不論是對專家或一般大眾而言，（這本書）都是令人難以置信的豐富……書中詳實細膩地描述伊斯蘭國在敘利亞及伊拉克的發展。──譚姆‧侯賽因（Tam Hussein），《哈芬登郵報》（The Huffington Post） 　　麥可‧韋斯和哈桑‧哈桑從伊斯蘭國的誕生、誰該為其崛起負責，到為何各國領導人都擔憂其擴張等問題，皆有完整全面的討論。──凱文‧蘇利文（Kevin S

ullivan），「Real Clear World Real Clear World」編輯 　　《恐怖的總合》精采易讀……精簡卻全面，這本書會震驚許多人，更會動搖他們的信念。──凱爾‧歐頓（Kyle Orton），「Left Foot Forward」部落格中東局勢分析員 作者簡介 麥可‧韋斯（Michael Weiss） 　　現代俄羅斯研究所（Institute of Modern Russia）的成員，負責編輯一本電子版翻譯期刊《The Interpreter》。他也是《外交政策》、《The Daily Beast》和 《NOW Lebanon》的專欄作家。 哈桑‧哈桑（Ha

ssan Hassan） 　　阿聯酋智庫德爾瑪研究所（Delma Institute）的分析員，該組織位於阿拉伯聯合酋長國首都阿布達比，也是《The National》專欄作家。他撰寫的文章經常被刊載於《紐約時報》、《衛報》、《外交》和《外交政策》等國際知名報章雜誌。 譯者簡介 尤采菲 　　美國蒙特瑞國際研究學院中英口筆譯組碩士，從事口筆譯工作逾十年，現為專職自由譯者。 吳煒聲 　　美國蒙特瑞國際研究學院中英口筆譯組碩士。現為國立清華大學與交通大學外國語文學系兼任講師及自由譯者。致力於英語教學與中英翻譯研究，2009年起建立「天地無用」英語學習部落格，將個人多年的學習英語心得逐一分

享給廣大網友參考，以期拋磚引玉，吸引更多華人放棄教條式或填鴨式的英語學習法，以正確的方式逐步邁進多彩多姿的英語殿堂。 　　「天地無用」英語學習部落格：english.ecominfozone.net。 蔡耀緯 　　臺灣大學歷史研究所碩士。譯有《臺灣邊疆的治理與政治經濟（1600-1800）》（2016，合譯）等。 導言 第一章 開國之父──阿布‧穆薩布‧札卡維的聖戰 第二章 劊子手的族長──札卡維與伊拉克蓋達組織 第三章 獸性的管理──伊拉克伊斯蘭國的誕生 第四章 混亂的媒介──伊朗和蓋達組織 第五章 覺醒運動──伊拉克人反抗伊拉克伊斯蘭國 第六章 撤軍徵狀──伊拉克

伊斯蘭國和馬里奇等待美國撤離 第七章 阿薩德的代理人──敘利亞與蓋達組織 第八章 重生──阿布‧巴克爾‧巴格達迪接手 第九章 人民革命遭到背叛──聖戰士降臨敘利亞 第十章 分道揚鑣──蓋達組織和伊斯蘭國的決裂 第十一章 投誠者和「五星級聖戰士」──媒體運作的重要性 第十二章 從推特到達比克──招募聖戰士新血 第十三章 動搖謝赫的勢力──伊斯蘭國收編當地部落 第十四章 杜拉伊斯蘭之「國」──伊斯蘭國的臥底特務 第十五章 脫離世界，全面效忠伊斯蘭國──思想體系與實踐 第十六章 重返伊拉克──伊斯蘭國返鄉 第十七章 敘利亞內戰──戰爭尚未擴大，烽火仍在延燒 第十八章 我們會征服你們的羅馬──恐怖主義

肆虐的一年 第十九章 伊斯蘭國奸細的自白──伊斯坦堡的會晤 後記 注釋 導言（節錄） 　　這本書是一部個人紀錄。哈桑是出身敘利亞邊城阿布凱馬勒的在地人，該地長久以來都是聖戰士進出伊拉克的門戶。麥可則曾在阿勒坡郊區的巴布（al-Bab）採訪戰事，那兒一度是敘利亞獨立而傾向民主的公民社會搖籃，如今卻是一片凋敝的伊斯蘭國封地，由伊斯蘭教法與黑手黨式威嚇的惡毒結合統治。今天的巴布是個吸菸者會被丟進戶外的籠子裡連續囚禁幾天，「叛徒」嫌疑犯則在鎮上廣場被斬首，首級和屍身被長矛穿刺，在灼熱的黎凡特豔陽下腐爛的地方。 　　我們想要回答一個簡單的問題，它在令人難以忘懷的二○一四年夏秋兩季有線電視節目上一

再被追問：「伊斯蘭國究竟是從何而來？」 　　有鑑於流傳於全世界的那些圖片和影像，其中最惡名昭彰的是從美國記者佛利（James Foley）遇害開始，呈現幾位西方人質被處決過程的駭人凶殺影片，這個問題完全是可以理解的。但這個問題同時也很弔詭，因為美國和伊斯蘭國的眾多前身已經戰鬥了將近十年。美國所對抗的伊斯蘭國，是一個美國軍方在口語上稱作「伊拉克蓋達組織」（al-Qaeda in Iraq）的團體，本書訪問的眾多軍官層級的伊拉克戰爭老兵，至今仍出於習慣而使用這個名稱。但這就好像越共在一九八五年打著不同的旗號回來，圍攻三分之一的東南亞，而從有線電視新聞網（CNN）到雷根政府的每一個人卻都目瞪口呆，

把它當成一場前所未見的鬥爭。倘若真有所謂「最熟悉的敵人」，那就是伊斯蘭國了。 　　然而關於這個神權統治、極權主義敵手的大部分資訊，至今卻仍被遺忘、封閉，或者未經細究，迷失在長達十年對於入侵伊拉克明智與否，或是伊拉克最凶惡的恐怖分子本質上是否屬於伊斯蘭教的論戰煙硝中。對伊斯蘭國意識形態、戰爭策略及內部動能的爭論，在決心消滅伊斯蘭國的每一個國家持續進行著。它的力量是大於、或是不及每一部分加總的結果？在多國聯合空襲，並以軍援特定盟國及代理人作為後盾將近兩年之後，伊斯蘭國是在勝利還是敗退？考量到美國當前對敘利亞及伊拉克的政策，歐巴馬總統所宣示的美國政府目標「削弱並最終摧毀伊斯蘭國」是否可行？或者，最

近這次在中東重複上演的戰爭，是否正如前任國防部長潘內達（Leon Panetta）近日所言，隨著伊斯蘭國將自身勢力範圍深入土耳其、北非、阿富汗及俄國，以及它所犯下或「激發」的暴行從西奈半島延伸到巴黎、聖伯納迪諾（San Bernardino），將持續三十年之久？ 　　我們首先分析伊斯蘭國的現狀，也探討近十年來它的發展與改造。本書前幾章主要處理伊斯蘭國前身的複雜歷史，運用數十份對曾在伊拉克追蹤、攻打並囚禁蓋達組織成員的前美國政府軍事情報和反恐部門官員，以及西方外交官進行的獨家訪談。伊斯蘭國實際上是國際聖戰陣營內部漫長紛爭中最晚近的一個血腥階段，也就是關於聖戰要如何進行？以及對誰發動？什葉派、阿

拉維派（Alawites）及其他少數宗派、族群都是攻擊的可行目標嗎？還是為了抵抗美國人和「猶太復國主義十字軍」同盟這個更急迫的需求，應該暫且放過他們？這項爭論的狂熱一方是由伊拉克蓋達組織的約旦籍發起人阿布‧穆薩布‧札卡維（Abu Musab al-Zarqawi）所代表，相對「溫和」的一方則以札卡維的資助者，也是名義上的上司奧薩瑪‧賓拉登（Osama bin Laden）為代表。蓋達組織與伊斯蘭國最近的決裂，早在一九九九年賓拉登和札卡維兩人在阿富汗相見時即已注定。他們聯手撕裂了伊拉克，激起什葉派以暴行反制，並且讓美國及其盟國蒙受重大傷亡。正是這段歷史將過去十年來的衝突與伊朗、敘利亞政權的政治議

程聯繫在一起，不由此入手，我們就無法真正理解今天的伊斯蘭國。儘管目前還很難確定聖戰論爭會由哪一方勝出，乃至有沒有贏家可言，但蓋達組織近兩年來與昔日的下屬陷入兄弟相殘之爭的事實，無疑會決定西方將如何繼續對抗這兩者。 　　探討過衝突的歷史，我們接著要回顧敘利亞革命的起源。我們論證了長期給予鄰國蓋達組織恐怖分子方便、慫恿他們的阿薩德政權，不只企圖將自己描繪成昔日盟友的受害者，更一意孤行地為這種恐怖主義製造出在敘利亞境內扎根的肥沃土壤。巴夏爾‧阿薩德和許多意識到自己統治不穩的獨裁者一樣，在將近五年之內用盡各種手段消滅一切法理或民主的挑戰，同時暗中助長一個無人能容許、更非西方各國旁觀者所能接受的奪權者

竄起。「支持阿薩德，不然就燒掉整個國家。」這是支持政權的一方從二○一一年敘利亞抗爭運動之初就呼喊的動員口號，而這絕非隨口嚇唬人。阿薩德在「政治改革」的名目下，從監獄裡釋放那些先被他送去伊拉克殺害美軍和伊拉克軍，而後在返國時被他逮捕下獄的極端主義者。從阿薩德安全部門叛逃的人自此聲稱，他們奉命武裝伊斯蘭游擊隊，以期後者攻擊政權機構，給予阿薩德升高戰爭的藉口。一如眾多目擊者所見證，當局的官兵和傭兵也蓄意以明確的教派衝突語彙敘述他們對抗爭者的屠殺，其目的則是羞辱和打擊遜尼派穆斯林，因為這種作為只會加速反抗軍陣營的激進化，並促使外國戰士入境參戰，大大有利於伊斯蘭國等組織。以上只不過是敘利亞政權與伊斯蘭國

勾結的其中幾種間接形式。根據美國財政部與獨立分析師的調查，阿薩德直到今天都還在繼續資助伊斯蘭國的主要收入來源之一：石化工業（hydrocarbons）。聖戰士控制了敘利亞的大多數油井和煉油廠，讓它們成了一位能源專家所謂的中東國家「聯合愛迪生公司」（Con Ed）。他們把阿薩德自己的權力賣還給他，這不只讓大馬士革的總統府得以繼續燈火通明，更替一台野蠻戰爭機器─主要鎖定同時反對阿薩德及伊斯蘭國的敘利亞反抗軍─進行的攻擊火上加油。 　　……最後，我們則檢視伊斯蘭國今日在巴格達迪和他積極賣力的劊子手統治下的樣貌。這部分仰賴的是對現役或已故的伊斯蘭國戰士、間諜，以及「臥底密探」，還有同樣這群人的受害者

，包括敘利亞的部落民、反抗軍及社會運動者所進行的訪談。在伊斯蘭國的大名傳遍全球之前，拉卡（Raqqa）有一位勇於反抗的學校教師說「受夠了」，挺身對抗這些命令她的敘利亞同胞該穿什麼、該去哪裡禱告，甚至實際上還包括哪間寺院能夠繼續存在的外國流氓。我們記錄了在拉卡興起的祕密出版品（samizdat）抵抗行動，這是由一群行蹤詭祕、遭受追捕的運動者兼記者所領導，成員甘冒一切風險向外人說明伊斯蘭國「首都」所見所感。 　　世界各國最近一年半以來對抗伊斯蘭國的戰爭，產生出大量有價值的研究，探討伊斯蘭國如何倚靠自身龐大而運作有方的宣傳機制勸人改宗及招募新血。這個宣傳機制包括一份誇誇其談的月刊，一個每天以多種語

言發布影片、製作水準高得驚人的完整媒體部門，以及更多轉發、複誦伊斯蘭國訊息，讓情報部門窮於追蹤的社群媒體帳號。這些還只是專供外界吸收的材料。在伊斯蘭國內部，他們同樣對自己所禁錮的心靈嚴格控制資訊攝取，每日提供定量的戰場勝利和真主尊榮故事，甚至在聖戰士全面潰敗之際也依然如此。 　　伊斯蘭國是如何學會將這麼多人如此徹底地洗腦？長話短說，這是反覆練習的成果。本書的焦點之一，即是近十年來監獄作為伊斯蘭國組織樞紐和招募中心的角色。不管是有意或無意，中東各國的監獄多年來幾乎已成了恐怖分子訓練學校，知名的極端主義者得以「在鐵窗之內」聚集、密謀、組織和鍛鍊領導技術，並且（最不吉利的）招募全新一代戰士。 　

　……這部修訂擴充版也特別收錄了一位前伊斯蘭國菁英特務機構成員「阿布‧卡里德」（Abu Khaled，化名）的長篇履歷。他培訓過伊斯蘭國的地面部隊，以及少數幾位海外特工，包括在二○一五年十一月可怕的巴黎攻擊事件前幾個月送回法國的兩名法國公民。從伊斯蘭國叛逃數週之後，阿布‧卡里德在伊斯坦堡與本書作者之一坐下傾談，連續三天講述伊斯蘭國黑旗下的生與死。他對伊斯蘭國如何賺錢和榨取錢財，經營出奇有效的「伊斯蘭福利國」，並且承受住多國聯手將其消滅的攻擊，都提供了關鍵的內幕情報。儘管如此，阿布‧卡里德表示，伊斯蘭國仍然脆弱且不得人心，受它統治的人只是因為缺乏更好的選擇而忍受它，但西方各國或中東地區的行動者至

今仍無法提出更好的選項。 　　伊斯蘭國是恐怖組織，卻又不僅僅是恐怖組織。它是將存在數十年之久的跨國石油及武器走私灰色市場利用得爐火純青的黑手黨；它是以專業的敏銳度動員及調度地面部隊，連美軍都不得不刮目相看的正規軍隊；它是複雜精密的情報蒐集機構，能夠滲透到敵對組織內部挖角對方人員，而後出手接管、在戰場上將其擊潰，或搶占對方地盤。它也是一個年代早於蓋達組織的宿敵之餘魅：伊斯蘭國大多數最高決策者都曾任職於薩達姆‧海珊的軍隊和情報部門。於是在這層意義上，「世俗的」復興社會主義（Baathism）披著伊斯蘭基本教義派的外衣重返伊拉克，而這並不像乍看之下那樣自相矛盾。 　　……曾經被過度販賣並且被低估

，但卻殘酷而機智的伊斯蘭國，如今已摧毀了當代民族國家的疆界，自稱要恢復失落的伊斯蘭帝國。過去的敵人如今改頭換面，決心要把一場悲慘的漫長戰爭延續下去。 伊斯蘭國奸細的自白 我費了點功夫，終於說服名叫阿布‧哈立德的男子講出他的故事。敘利亞爆發革命之後，初期充滿希望，於是他加入伊斯蘭國，任職於「國家安全部」（Amn al-Dawla），負責訓練聖戰士步兵與外國特務。哈立德說，他已經叛逃，成為眾人追殺的目標。 哈立德說，伊斯蘭國占領他敘利亞家園的大片土地，而他親眼目睹該組織的伊拉克領袖與海外菁英高層的殖民傲慢。如果他說出實情，便能全盤揭露伊斯蘭國特務的細節：誰在掌權、如何招募與分派成員，以及聖戰士

與受其管轄的百姓分為哪些階層等級。他也可以解釋，這個號稱「國家」的組織，其官僚體系稀鬆平常的一面，也能指出伊斯蘭國的諸多安全機構如何殘暴野蠻，不但監控民眾，更會彼此監視。他甚至能夠透露，為何許多人依舊感激這個崇拜極權主義的邪教組織，他們不僅沒有因倒行逆施而衰敗，民眾反而更崇拜他們。 假設哈立德所言不虛，他得冒極大的風險。伊斯蘭國會一路追蹤他，並在「不信者的土地」解決他。 哈立德說道：「擔任特務之後，一切都會受到控制，不能離開伊斯蘭國領土。」他尤其難以離開敘利亞，因為整條邊界都是由他待過的國家安全機構掌控。他指出：「我訓練了這些傢伙！他們很多人都認識我。」 最終他同意在二○一五年十月底接受面對面

訪談。哈立德在伊斯坦堡的咖啡廳、餐館與大道上接受三天的漫長訪談。他菸不離手，於煙霧瀰漫中啜飲著苦澀的土耳其咖啡。此外，他還唱了歌。 他劈頭便說：「我一生都是穆斯林，但我不喜歡伊斯蘭法，也不熱中於宗教。我有一天照鏡子，看著留了長鬍子的臉，卻認不出是自己。我像是平克‧弗洛伊德（Pink Floyd）搖滾樂團的成員。我的腦中住著別人，但那個人不是我。」 沒有多少迷途知返的聖戰士能精準地回憶這種「腦損傷」。然而，哈立德並非年輕的狂熱者，渴望為真主殉教；他是中年的敘利亞國民，受過良好教育，精通多種語言且才能出眾，而且曾經接受軍事訓練。伊斯蘭國高層覺得他很有利用價值。 哈立德以前覺得非得加入伊斯蘭國不可，

因為他認為伊朗與俄羅斯正主導一項全球性的陰謀，扶持暴虐專橫的阿薩德主政，而美國也是共犯。否則如何解釋美國只打遜尼派穆斯林，讓阿拉維派主掌的（阿薩德與伊朗）政權濫殺無辜，而什葉派軍隊卻絲毫不受影響？

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為了解決企業傭兵第三季的問題，作者RichardL.Brandt 這樣論述：

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提供紙本書做不到的功能，深耕電子書閱讀器市場，成為蘋果iPad最大競爭者。 作者簡介 理察．布蘭特（Richard L. Brandt） 　　屢獲大獎肯定的新聞工作者，二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著，任職美國《商業週刊》（BusinessWeek）期間榮膺「國家雜誌獎」（National Magazine Award），目前居住在舊金山。 　　布蘭特著有《Google為什麼贏？：超越競爭者的創新思維》（Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版，The Google Guys平裝版）。布蘭特個人網站：RichardLBrandt.com。 譯者簡

介 閻紀宇 　　台灣大學中國文學研究所碩士，長期從事跨領域翻譯與國際新聞報導工作。現為中國時報國際新聞中心主任，《讀者文摘》、《哈佛商業評論》、公共電視譯者。重要譯作包括《中國即將崩潰》、《遮蔽的伊斯蘭》、《魔鬼詩篇》、《非理性的魅惑》、《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》、《紙醉金迷哈瓦那》、《別對我撒謊》、《SQ I-You共融的社會智能》、《強國論》、《決斷2秒間》、《價格戰爭》、《永不屈服》等書。 推 薦 序   客戶至上             呂學錦推 薦 序   從顧客的角度出發     謝健南推 薦 序   持久執著的堅持與改善 詹文男推 薦 序   十年練一點

           林之晨（Mr. Jamie）導    讀   最被低估的野心創業家 吳韻儀第 一 章   點一下還不夠第 二 章   年輕創業家的畫像第 三 章   貝佐斯上工第 四 章   貝佐斯發現網際網路第 五 章   呆子與會計第 六 章   如何開一家更好的書店第 七 章   成長陣痛第 八 章   燒錢記第 九 章   鴻圖大展第 十 章   什麼是書店？第十一章   重挫第十二章   貝佐斯的Kindle豪賭第十三章   亞馬遜是書店終結者？第十四章   笑容可掬的酷傢伙第十五章   貝佐斯是個什麼樣的主管？第十六章   漫步雲端第十七章   步步為營，勇敢向前附    錄

   選擇創造人生：貝佐斯二○一○普林斯頓大學畢業演講摘錄附    錄   重點都在長線：亞馬遜一九九七年致股東信摘錄 推薦序１ 客戶至上 　　今年五月中旬應微軟公司邀請，赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」，邀請的CEO就是亞馬遜（Amazon.com）創辦人兼執行長貝佐斯（Jeff Bezos）。聆聽了貝佐斯的現身說法，再閱讀這本書，內心充滿歡喜，也樂於把心得分享給大家。 　　一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務，偕同太太橫越美國，由西向東，落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長，蘊藏無限商機，他要把握

這個機會，在網路上做生意，要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢？他有一套方法，運用「交易流程圖」分析各種產品的商機，找出「書」是最合適的產品。 　　至於公司該設立在何處？他也用「交易流程圖」訂出三個要項，排除普遍認知高科技地區矽谷，落腳在西雅圖。 　　「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」，貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司，當公司發展成為業界第一之後，會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司，會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司，公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括：「一鍵下單」的創舉，付款機制的

靈活與貼心，率先使用線上評論，甚至開會時擺一張空椅子代表客戶，以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員，接電話，回答問題或處理抱怨等。 　　亞馬遜的成長途徑有二，第一是既有能力的延伸，例如：很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域，「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品？」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果，亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種！第二個成長靠擴大事業範疇，例如：推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。 　　貝佐斯的確膽識過人，為了追求「快速擴張」，公司前五年的經營結果都是赤字，不過股價卻節節上升，他成為網際網路的模範生，《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。

　　他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元，虧損十四億美元！股價掉了九○％，掌管如此公司，沒膽，行嗎？揚棄快速擴張，力求轉虧為盈定調後，經過一番徹底的改革，很了不起，二○○一年第四季財報就有淨利！ 　　貝佐斯用人方面講求效用，使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士，而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升，以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解，「兩塊披薩」的名言，足堪玩味！ 　　從貝佐斯談話中得知，他每年四次，每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華，一些新點子，例如Kindle，就在這種時候冒出來。 　　今天市值九百七十五億美元的公司創辦人，努力打拚

到五十歲，目的何在？是為了實現五歲的夢想，太空探險？貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動，讓我們為他祝福，美夢成真。 呂學錦（作者為中華電信董事長） 推薦序２ 從顧客的角度出發 　　同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店，博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。 　　理察．布蘭特（Richard L. Brandt）撰寫的《amazon.com的祕密》這本書，帶領我們一窺堂奧，近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值，更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶，這些企業理念與博客來相同，都是我們想要追求與實踐的方向，當然，因

為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制，也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異，但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。 　　從顧客的角度出發，全心全意為顧客服務 　　「顧客至上」這樣的核心理念，是亞馬遜最根源的經營策略，因著這個最基底的策略，無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式，貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務？這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要，這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方，而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。 　　簡單、快速、直覺，創造美好的購物體驗 　　亞馬遜的網站簡單、易用，「一鍵下單」（1-Click Orderin

g）的專利設計不僅滿足衝動型顧客，也讓遊逛型顧客輕鬆買，降低網路使用者的不便，終其目的在於為顧客創造美好體驗，提供離線之後無法複製的經驗，而且是獨一無二，無法以其他方式複製，拉開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化，並充分發揮電子商務產業的特性。 　　彰顯企業文化的核心價值，內化為員工的認同與熱情 　　企業是有機體，由各部門的員工所組成，只要某位員工或某個部門的方向不同，都足以撼動整個企業，但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人

的結合」，或者一言以蔽之：「達康共產主義」（dotcommunism），但我們必須說，鼓舞員工的熱情、認同企業文化，才能讓企業永續經營，而且時時創新往對的方向走。 　　從網路書店到網路零售業 ，或其他 　　貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的，就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務，其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業，一再顛覆大家對於貝佐斯的想像，其實跨產業的擴張是有脈絡可循的，貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新，每天都要面對新挑戰，探索新構想，掌握新商機，其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。 謝健南（作者為博客來總經理） 推薦序３ 持久執著的堅持與改善 　　

根據《財星》（Fortune）雜誌公布的二○一二年全球最受尊敬的企業調查報告指出，排行前三名的公司分別為蘋果（Apple）、谷歌（Google）及亞馬遜（Amazon）。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升，主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現，甚至有調查預估，亞馬遜將在明年超越沃爾瑪（Wal-Mart）成為美國人假期購物的首選。 　　一家以網路書店開始的企業，到目前成為電子商務的巨擘，到底是如何做到的？從《amazon.com的祕密》此書可以看到以下幾個重要的關鍵： 　　首先是創辦人對趨勢的掌握。從書中的解密可以了解貝佐斯在創業之前對趨勢變化有深入

的觀察與分析，例如：「貝佐斯知道網際網路將吸引龐大的人潮與商機，想找出商機，就必須先了解這個新環境的特質並善加利用」；「最可行的方法，是先鎖定一個產品市場、分析市場需求，然後對照網路市場的需求和潛力，看兩邊是否能夠配合，等這個市場發展穩定成熟之後，就能繼續開發別的市場」；「他設計交易流程圖，藉以分析商機、找出解答」；「列出二十種具潛力的產品，評估哪一種能最快打進網路市場。」 　　其次是客戶至上的經營哲學。貝佐斯認為：「相信只要我們全心全意為顧客服務，勢必能超越競爭者，做出一番成績」；「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」 　　最後，企業的

經營從長期的觀點聚焦。亞馬遜上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。內容指出「如果公司做的事情需要三年的時間，那必定和一大堆人在競爭。但如果願意投資七年的時間，那競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做」；「在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大。」 　　當然，一個企業的成功不僅只有以上的原因，還需要很多的主客觀因素的配合，此書提供讀者一個近身觀察亞馬遜的機會，相信從書中讀者可以獲得更多在成功創業與經營方面的啟發！ 詹文男（作者為資訊工業策進會產業情報研究所MIC所長） 推薦序４ 十年練一點 　　從各方面來說，今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事

實上，應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前，他們從「網路書店」出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司，「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊，亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」，透過智慧型手機賣出的貨物，每年已經超過二十億美元。 　　除了零售商，亞馬遜也是一家網路銀行，它的第三方支付「Amazon Payments」服務，每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行，它還是電信商，亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務，每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一，頻寬使用更佔全球總量的一％。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容

與硬體銷售商，每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。 　　很難想像，事業橫跨這麼多區塊，年營業額超過四百八十億美元，市值更是逼近一千億的網路巨擘，在僅僅十多年前，也就只是貝佐斯、他的一萬美元，和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊，貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦，有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步，也就是這本書所帶給大家的故事。 　　有次，貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功，他說：「一九九七 年，我們上市後給股東的第一封信，標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小

撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜，我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景，靈活的細節』。」 　　而「固執的願景，靈活的細節」，正是我在這本書不斷看到的核心精神，希望你們也能感受到。 林之晨（Mr. Jamie）（作者為appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者） 導讀 最被低估的野心創業家 　　每個時代，都有代表性英雄，克服不可能的挑戰，畫出超越想像的夢想。 　　蘋果（Apple）執行長賈伯斯過世後，對許多人來說，創新典範瞬時真空。 　　谷歌（Go

ogle）執行董事長施密特（Eric Schmidt）站出來，點名自家谷歌、蘋果電腦、臉書（Facebook）與亞馬遜（Amazon.com）四家公司，是未來科技的四大天王，將帶來的改變，甚至會影響金融等行業。 　　在這四家企業中，國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》（The Economist）稱貝佐斯為「科技先知」，是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）說貝佐斯領導亞馬遜，接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則，是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》（Newsweek）則是將首次的「數位時

代最有權力的遠見人物」第一名，送給了貝佐斯。《富比士》（Forbes）雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO，不僅經營績效好，而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導人，甚至已經是許多人崇拜的對象。 　　雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象，但是，貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少，沒有關於貝佐斯的電視專輯，好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像，充滿了好奇。 　　從亞馬遜只是個簡單網頁開始，我就成了它不斷線的老顧客，它總是給我驚喜，經常讓我打從心底讚嘆「對，我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後，我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的

客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle，只要輕觸一下按鍵，就可以滿足我閱讀的渴望，令我興奮不已，我擁有它每一代、不同大小規格的kindle，也是它最新雲端服務的用戶。 　　我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇，十年前，二○○二年底，網路泡沫的陰影還沒有結束，大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景，充滿了懷疑，我有機會進入亞馬遜總部採訪，是極難忘的經驗。 　　從網路起家的亞馬遜，當時總部像是神隱在實體世界，我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈，就是找不到，眼看約定的採訪時間就要到了，攝影把車停在一個沒有門牌的大門前，搖下車窗，向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路，沒想到他竟然說「你們已

經到了。」原來，亞馬遜的總部沒有企業logo，接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址，似乎根本不打算有任何訪客。 　　進了總部，傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的辦公桌清一色是原木色長方形，那竟然是個貨真價實的普通廉價門板，釘了四個腳就成了桌子，連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉（Nike）球鞋，詢問才知道，那是亞馬遜的「Nike Award」，為鼓勵員工創新，亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時，走進電梯，看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面，黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論，連搭電梯也要把握時間交換意見。 　　即使亞馬

遜成長、擴張，新的辦公區一樣沒有logo，低調、簡省、創新，到今天依舊是亞馬遜的基因。但是，亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠？貝佐斯為什麼成功、成為典範？直到找到了《amazon.com的祕密》（One Click）這本書，才終於一窺究竟。 　　貝佐斯到底是誰？他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力？亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下？為什麼貝佐斯能被視為是新典範？貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命？ 　　亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影 　　要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維，最簡單的方式，就是看美國人怎麼買東西。 　　在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯，

一九九四年離開了紐約金融圈，橫越美國，從東岸搬到西岸西雅圖，創立亞馬遜，從經營網路書店開始。現在，包括紙本書加上電子書，亞馬遜的市場佔有率超過六○％，逼得美國大型連鎖書店也無立足之地。對三、四十歲的美國人來說，亞馬遜就是書店的代名詞。 　　亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後，開始橫向擴展，增加不同商品種類，從網路書城變成網路商城。到二○一一年，在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種，不論是要買書、找DVD，還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布，或是要送特殊巧克力，甚至要買生鮮，只要是運送得了的商品，在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》（Fortune）雜誌說，「亞馬遜改變了消費者

買每樣東西的方式」，如果沒有亞馬遜，世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說，亞馬遜就是商城的代名詞，要買什麼，就「上亞馬遜」。 　　《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）報導指出，亞馬遜二○一一年營收五百億美元，零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）創立三十三年後，才達到這個規模，而亞馬遜只用了它一半的時間。 　　現在科技的競爭，已經進入全新的雲端戰場，亞馬遜更是先驅，在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率，都已經達二○％。這也就難怪美國《連線》（WIRED）雜誌說，蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦，而搶先經營雲端的亞馬遜，則是後網路時代的象徵，更勝谷歌與

臉書。 　　從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務，亞馬遜創立十七年中，幾次悄悄轉型，市值近千億美元。從二○○六到二○一一的五年間，全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底，亞馬遜的股價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景，充滿信心。 　　每一代的典範，都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇？ 　　絕對顧客至上的服務主義 　　一世紀前，從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德（Marshall Field）提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務，至今仍被服務業奉為圭臬。但是，美國《財星》雜誌報導指出，亞馬遜更勝一籌，一百多年來，亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概

念的企業，從文化到行為都絕對顧客至上，以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。 　　亞馬遜除了辦公桌有故事，還有一張令人敬畏的椅子，甚至比貝佐斯更令亞馬遜員工精神緊張。 　　貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓，是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子，並且告訴所有與會的人，那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」，因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆，而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者，大家要隨時想顧客要什麼，會議所有的討論，都是要滿足顧客的需求。 　　亞馬遜顧客至上的文化，絕對不只是擺張椅子做做樣子而已，還搭配嚴密的「指標文化」，

落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。 　　雖然亞馬遜是經營網路商城，還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員，但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指出，亞馬遜有五百項量化指標，其中八○％都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式，將既有顧客的消費習慣，轉換成新顧客的推薦名單；有人緊盯缺貨項目、努力減少；有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行；還有人負責每週檢視偏離常軌項目，看有什麼需要修正。 　　就像精於數字的貝佐斯一樣，亞馬遜堅信數字會說話，員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰，養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務

精確到滿足每個顧客的需求，任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類，都太粗糙了。 　　透過指標，「空椅子」顧客不用現身、開口，也會隨時大聲發表意見，告訴亞馬遜他們想要什麼，更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目，亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字，並且盡可能降低。再細微的延遲，都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示，網頁資訊慢0.1秒出現，消費者採取行動的比例就降低1％，必須改進。 　　貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護，更是到了難以置信的程度。派瑟森（Tina Patherson）曾任亞馬遜品牌經理，她回憶推出電子書閱讀器kindle時，製作kuso的廣告，其中一

支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士，被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中，一屋子人看了哄堂大笑，除了貝佐斯。試片播放完畢，貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥牛士那一幕，然後轉過身來、看著大家，用小學老師般嚴厲的口吻說，他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛，但是，這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股，「我們不能讓顧客受傷」。 　　一分耕耘，一分收獲。亞馬遜過人的努力，也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查，亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首，也是綜合排名的前十名，不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪，也勝過抓住流行的達吉特（Target）、有龐大死

忠客戶的好市多（Costco），甚至勝過了蘋果。 　　顧客群是任何企業的命脈，在仰賴人氣的網路產業，更是如此。不過，在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界，很容易一不小心就得罪了顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍，是別人難以超越的成功優勢。 　　堅信不創新、就滅亡 　　如果說亞馬遜成功，貝佐斯認為最該感謝的，是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡，是亞馬遜很強的優勢。 　　亞馬遜從網路書店起家的時候，就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語，等於是開放讓素人寫書評，誰都可以上網說兩句，像是網上論壇、擴大參與，這在十幾年前不但是開風氣之先，更是震驚了原有的「正規」

書評家。另外，亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品，這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。 　　亞馬遜創新的經典，當然是電子書閱讀器kindle。 　　貝佐斯一九九四年跨入網路產業，經歷過二○○○年網路泡沫的試煉，親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子，就是音樂產業，因為網路帶來的創新做法與商業模式，整個崩解。貝佐斯體認到，不進化，非常危險，應該自己革自己的命。 　　回顧歷史的演進，如果網路泡沫就像十九世紀的淘金熱潮，印刷的紙本書就像過去的馬車，那什麼是汽車？如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品？ 　　指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎，也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯

從幾百項指標數據中，領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗，就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器，可隨身攜帶，個人的藏書都在其中，不論在家裡的沙發上、在飛機上，只要輕輕一點，就可以閱讀自己喜歡的書；在小島上度假、在出差的陌生城市，隨時都可以買書相伴，只要想到什麼書，一分鐘就可以購買、下載完成。但是，這到底是什麼？ 　　二○○四年，貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟，矽谷庫波蒂諾（Cupertino），成立研發基地，他也學高科技公司搞神祕，將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道，矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜，貝佐斯問他，他認為亞馬遜二十年後應該做什麼？這個問題，讓那位工程師印象深刻

，顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。 　　雖然早有人投入電子書閱讀器的研發，但都不成氣候。就像現在的年輕人無法想像沒有網路的世界，我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管，他還提出了明確的設計目標， 就是要閱讀器「簡單得要死」，就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維，永遠站在顧客的角度開規格，亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。 　　《彭博商業週刊》指出，kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時，沒有產品有這樣的設

計。但是，貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗，最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體，還與電信廠商談妥，所以後來kindle的顧客只要一開機，就可以上線買書，但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司，也不用付任何電信費用。 　　只是研發的過程非常顛簸，eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題，預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求，例如以Wi-Fi取代無線通訊，但是貝佐斯從不鬆手，還是想著顧客要什麼，照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節，甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註

記，存在亞馬遜的伺服器裡，讀者隨時想要翻閱都可以找得到。 　　時間一年、兩年過去，kindle研發還沒有完整成果。一天，財務經理問貝佐斯，kindle這個研發計畫的預算到底是多少，貝佐斯吼回說，「我們有多少錢！」 　　三年多後，亞馬遜的kindle終於上市了，一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導，雖然數量不明，但第一代的kindle幾個小時就賣完了。 　　Kindle的意義，絕對不只是個暢銷產品。二○一一年，英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁，他們將冷僻的產品類目，變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗，更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜，電

子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加，是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸，大肆網羅編輯、版權，自己做電子出版，掀起產業革命，也革了亞馬遜自己的命。 　　在亞馬遜，進化從來不是理論，就是設計思維、商業模式的一部分。 　　探索未知，才能佔有先機 　　「老二主義的企業，長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話，也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式，長期領先。 　　在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候，亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。 　　從kindle到亞馬遜的平板fire，顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富，除了電子書，還有

音樂、影片，都可以存在亞馬遜的伺服器，要點開看的時候，再串流到個人的kindle或fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式，但是亞馬遜選擇串流，儲存空間與運算、傳送速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題，就是欣賞影片中出現延遲，興致大減。所以亞馬遜早在二○○二年就開發軟體、加快瀏覽器速度，讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。 　　隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富，貝佐斯發現，只要是大量運用網路的機構組織，都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力，只要再多做一點，就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導，貝佐斯要工程師把

亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張，但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。 　　有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時，形容貝佐斯像恐怖的海盜，他一下命令，大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬，但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務（AWS，Amazon Web Service）在二○○六年成為獨立事業部，二○一一年的營收估計達十億美元，雖然佔營收的比例還很小，但是打開客戶名單，就可以知道潛力非常大。 　　租用亞馬遜的雲端服務客戶，除了許多新創網路公司，更多想得

到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人；美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流；哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫；新興的app社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in；維珍航空網友提供的旅遊評論；算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務；還有紐約時報、美國農業部的糧票系統，甚至還有那斯達克。《富比士》報導，美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片，放上亞馬遜雲端處理，五小時費用不到兩百美元，但是如果同樣的資料放回太空總署處理，要花上十五天。 　　一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去

把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨，現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業，範圍更廣。 　　亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪，將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出，亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域，未來將成為像紐約的Con Edison，那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務，就要繳費給亞馬遜的雲端服務。 　　真會如此嗎？大家質疑的，正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。 　　寧可惹惱華爾街，不改追求長期利益 　　亞馬遜之所以能在未知中開發商機，不見得是口袋深，而是信念不同。亞馬

遜看事情總是超越短期，《經濟學人》指出，這是亞馬遜成功的重要原因，也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個四千兩百萬美元的個人投資，是投資德州的萬 不同的夢想「我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜（Amazon.com）的企業使命貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中，不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸，因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理，所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話，這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯，他親自回覆電郵。到一九九九年時，亞馬遜的客服

代表已經擴充到五百名人員，全擠在狹小的辦公室隔間中，透過電話與電郵，回應顧客的各種疑難雜症。客服高手面臨的難題在亞馬遜負責回覆電郵的客服人員，普遍是大才小用、薪資偏低，但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人，認定他們既然讀萬卷書，就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元，但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因：職位升遷與股票選擇權。在亞馬遜工作，並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位，在一九九八年進入亞馬遜時，卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部，撰寫書評。然而，他覺得自己在亞馬

遜有如置身工廠，和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話，好監測他們的表現，並依據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。後來霍華德把這段經驗記錄下來，發表在西雅圖一家報紙上，標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。對亞馬遜的客服而言，保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index)，上面列出數百個簡短的預設答覆，涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間，營造出乏味而傳統的聯絡環境」。一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員

，不但工時很長，而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵，回覆不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」，引述某位客服人員的話：「公司要求我們深切關懷顧客，而且要以快得不可思議的速度來關懷。」亞馬透過網路迅速散播的口碑效應即便與顧客的人際互動少之又少，貝佐斯真正高人一等的地方在於，他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺，書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好，還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接，才能滿足大部分顧客的要求，讓

他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋，「如果有顧客對某個環節表達不滿，會有其他顧客跳出來說：『可是我們體驗到的不是這樣。』口碑效應強而有力。」網際網路尤其如此，口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上，人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵，因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說，「電子郵件具有神奇的力量，能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見，告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟，直接離開就是了，才不會走進廚房，還一把揪住廚師的衣領說：『老兄，你實在不該當廚師。』」 不過，網路上迅速散播的口碑效應，有時也像是揪住貝佐斯的衣領般，對他耳提面命一番。到底

怎樣才是優質的顧客服務？答案有時會令貝佐斯出乎意料。

駐軍、劃界與設縣：康熙年間的臺灣治理議論

為了解決企業傭兵第三季的問題，作者黃宥惟 這樣論述：

本文以康熙時代諸羅縣的行政區變遷個案，探討清朝皇帝、官員與知識份子面對臺灣這一新領土時所發展出的治理思維與政治文化，由此重新檢視康熙時代之於臺灣的歷史意義。過往在臺灣史學科發展史的影響下，研究者多以開發史或現代國家價值的角度來檢視前現代的清朝，進而將行政區增置與否簡化為治理態度的反應，並衍伸出以行政區發展為主軸的清代臺灣歷史框架。此一觀點忽略了不同層級官僚的處境，以及他們真正關心的事務；然而，正是這些因素主導著地方政務。為此，本文以清朝官僚的議論為中心，結合過去各自獨立的官僚體制、海盜對策、方志編纂、經世之學以及遷界歷史等領域，重新建構康熙23年至雍正元年（1684-1723）臺灣地方治理議

題的發展歷程。清代地方政府不僅是政府與地方社會的接觸面，亦是官僚體系的延伸，這使得地方官員需要不斷權衡經世理想與政治現實。康熙23年，福建省級官員決策出的「一府三縣」框架很快便引起管理上的困難，但臺灣地方官員並未非議於此，而是在此前提下呼籲增加駐軍，但一直未能如願。到了康熙40年代末，在全國性海賊威脅下，省級官員授意軍隊進駐北臺灣。然而這引起地方官員不滿，抗議未果後轉而透過人際關係與福建文人陳夢林合作，編纂《諸羅縣志》以繞過上級官員，傳達撤軍與縮減轄區的主張。陳夢林則因著自身的遷界經驗以及對經世之道的追求，反而主張應額外設立新行政區。此一訴求於康熙60年朱一貴動亂後再次出現，但仍未被朝廷接納，

卻在雍正皇帝登基後迅速通過。這反映出地方治理背後龐雜的支持運作體系的劇烈轉向。本文透過揭示隱藏於行政區政策背後的運作與政策文化，提供了梳理清代臺灣政治史的另一種可能性。