主管管理能力的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

速解OKR : 開啟企業經營與管理的顛覆式革命

為了解決主管管理能力的問題，作者蘭堉生,王星威 這樣論述：

　　OKR目標與關鍵成果：台灣企業經營管理的顯學： 　　John Doerr 的「OKR：做最重要的事（Measure what matters）」在台灣出版之後，掀起企業經理人的學習熱潮，成為企業經營與管理上顯學。華碩施崇棠董事長，更在哈佛商業評論中，表達「OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖！」，顯見OKR的重要性！ 　　台灣企業導入OKR的障礙： 　　兩位作者從2019年中，開始在台灣宣傳、推動OKR管理方法，在2019年共舉辦三十餘場的OKR演講、論壇與實務工作坊，協助企業主、專業經理人學習OKR的理論與實務技巧。許多企業聘請兩位老師擔任OKR顧問與教練，透過企業內訓、輔導與諮詢，來協助企

業導入OKR。 　　完成學習OKR的基礎架構： 　　作者從實際教學與企業輔導過程中，發現要順利推動OKR，需要對於目標管理之框架，有一定的基礎認知。經過討論之後，決定合力著作「速解OKR」一書，一方面作為課程中的教材，一方面也希望成為眾多OKR的學習者的墊腳石。 　　完整剖析目標管理演進到今日的OKR，見林又見樹！ 　　OKR從目標管理MBO不斷的發展與演化，近數十年的時間，加上John Doerr以OKR實際管理各類型企業的經驗累積，才奠定今日的OKR框架與基礎。 　　作者從MBO目標管理、SMART原則、KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標）、BSC（B

alance ScoreCard，平衡計分卡）等各種主流的管理工具，讓讀者能進一步了解OKR為什麼在新的世代，成為管理上的關鍵思維。 　　並且作者搭配實務的經營與管理上，給予讀者更高維度的思考與絲變得空間！例如：有超過3個章節，來與讀者探討OKR與績效！KPI失敗的原因、OKR與平衡計分卡的差異等高維度的主題，讓讀者更掌握管理的核心思維。 　　OKR到底該如何實施？OKR如何找回企業核心競爭力？ 　　OKR追求達成企業的經營目標，而績效的綑綁，卻讓員工專注於個人的績效而忽略了企業績效。該怎麼辦？企業主、專業經理人又該如何在企業中實施OKR，找到企業最重要的目標，並且領導團隊達成目標？在本

書中也透過幾個章節來說明。協助企業主、高階主管對OKR有正確的認知。 　　OKR是否是企業萬靈丹？如何正確認知OKR？企業導入OKR的條件與限制為何？ 　　全球疫情的擴散，正式讓企業、組織與個人重新審視自己，什麼是企業最重要的事？OKR真有神效，藥到病除？作者在本書中也特別提醒讀者，企業導入OKR需要哪些基礎與條件，讓OKR才能真正發揮它的效益！   作者簡介 蘭堉生 　　現任敏倢人資整合服務 總顧問、OKR實踐家社群 知識長。 　　過去曾擔任訊連科技(5203.TW) 人資長、Phoenix 亞太區最高人資主管（HR Director）與其他跨國科技公司亞太區人資主管等要職。具

備人力資源各領域堅實的實務經驗與深厚歷練。 　　台灣OKR先驅！ 　　從2003年，Intel推動OKR，蘭堉生便以Phoenix亞太區人資主管，協助亞洲各國子公司推動OKR，直到今日超過17年，對於企業中各種管理工具之發展與演化，以及實務推動上的優缺點均了然於胸。並長期輔導台灣上百家各型企業運用各種管理工具達成企業經營目標。 　　協助台灣人資人永續發展為使命。 　　許多企業聘請蘭堉生作為企業顧問，並在臉書經營「蘭老師」粉絲頁與社團，固定舉辦人資大趨勢課程，以協助台灣人資人為使命，每天花費數小時蒐集全球人資發展趨勢，希望給予台灣企業主、人資主管在維度上有所提昇，格局與視野更加開闊，超前

佈署相關能力，因應未來更大的挑戰！ 王星威 　　現任敏倢人資整合服務 執行長、OKR實踐家社群 總召集人。 　　曾任托福（TOEFL）與多益（TOEIC）測驗 台灣區代表、米其林輪胎（Michelin Tire） 行政副總等職。由於過去擔任外商、本土企業高階主管，超過20年以上的總經理的經歷，擅長企業策略管理、專案管理等。也受聘擔任許多大型企業的經營顧問。 　　熟悉教學現場與技巧，協助OKR學習者快速認知、理解OKR！ 　　在各種OKR的演講、小論壇、工作坊中，王星威以十餘年的教學理論與教學技巧，協助企業與個人有效率認知、理解OKR，讓上百名OKR的學員，能夠從短短的時間內，學習到O

KR思維與實務。 　　升維與降維x解構與重構，多視角認知OKR管理工具！ 　　透過總經理的維度與視角，協助學員理解、跨越經營層與管理層的立場鴻溝，生動活潑的教學風格，直指關鍵問題的教學技巧，也獲得許多企業主、學員的肯定。   推薦序 推薦序 序 前言 為什麼OKR 這麼紅呢？ 第一部 OKR的概念     第1章 OKR的前世今生         1.目標設定理論         2.目標設定         3.目標管理的迷思與真義         4.SMART         5.KPI         6.BSC         7.OKR與John Doer

r     第2章OKR 是什麼         1.O與KR     第3章OKR與目標管理MBO         1.錯誤的目標管理         2.目標管理的精髓         3.目標管理的真管理         4.目標設定過程與參與過程         5.認同感與自我激勵         6.責任感與自我管理         7.團隊凝聚力與行動計畫 第二部 OKR與企業經營     第4章OKR與績效(一)      第5章OKR與績效(二)      第6章OKR與績效(三)     第7章OKR 的單向迷思     第8章OKR為何需要公開透明     第9章OKR

的思考邏輯         1.O與 KR 的思考邏輯         2.OKR 的兩階段思考VS KPI的一段式思考     第10章 借鏡 KPI 的失敗經驗      第11章藐視與錯誤應用KPI 第三部 OKR與策略規畫     第12章OKR與企業策略規畫         1.企業使命與經營理念         2.企業價值觀         3.深悉剖析市場與趨勢         4.客觀評估與比較競爭對手         5.自我超越與超越競爭對手         6.高階經營團隊共識     第13章OKR與企業年度計畫         1.組織目標展開        

2.PDCA 的管理過程     第14章OKR與平衡計分卡         1.平衡計分卡的時代革命與背景         2.什麼是平衡計分卡         3.平衡計分卡的精髓－策略地圖         4.平衡計分卡與 KPI         5.平衡計分卡的邏輯挑戰     第15章OKR 與 KPI 的差異 第四部 OKR與主管管理     第16章OKR 與主管管理領導         1.CEO與主管的責任         2.主管的激勵功能         3.主管的擔當與勇氣         4.OKR與組織管理的金科玉律         5.彈性但須避免混亂的組織管理

    第17章OKR 的設定機制     第18章OKR 的檢討機制         1.主管檢討與自我檢討         2.看板機制與顏色／燈號管理 第五部  OKR與組織變革     第19章OKR 與組織變革         1.決心與雄心         2.觀念變革帶動績效V形反轉         3.結構化與敏捷的OKR     第20章OKR與績效大革命         1.對傳統績效考核的質疑與挑戰         2.廢除績效帶給 HR 的沈重省思         3.打破傳統的思惟框架     第21章掌握敏捷精神的 OKR         1.跳脫框架思考因應快

速變動         2.先射擊、後瞄準     第22章OKR 與心態           1.成長心態         2.定型/僵固心態         3.變革心態     第23章以團隊為核心找回失落的執行力 第六部 OKR與HR     第24章OKR的評分機制         1.如何評分／評分範圍         2.共識與評分重點     第25章有沒有搞錯OKR與考績脫鉤         1.你很難接受的革命         2.考績評分／評等，對企業績效提升的價值     第26章有沒有搞錯OKR與獎金脫鉤         1.為何要脫鉤         2.對主管管

理能力的要求         3.主管的全方位激勵     第27章有沒有搞錯OKR與調薪脫鉤         1.OKR與調薪脫鉤         2.OKR 與員工自我挑戰         3.OKR 評分偏差的本質     第28章有沒有搞錯OKR與晉升脫鉤         1.為何晉升的思考         2.熟練度 ≠績效         3.承擔更大的責任的基礎     第29章結論 附錄   推薦序 以全方位角度理解OKR的指南 　　這幾年OKR因為Google使用其作為內部的管理工具，加上許多科技公司與新創企業運用的案例透過媒體或社群傳播為人所知，開始引發許多企業的

關注，希望可以藉此提升營運效率。不過觀察下來能夠實際導入運用的企業卻屈指可數，原因不外乎以下幾點： 　　1. 徒具形式，對OKR的精神不求甚解 　　2. 不了解如何由現有的管理制度成功轉換為使用OKR 　　3. 沒做好與組織內其他的管理工具與制度面的對接整合 　　4. 無法堅持，中途放棄 　　我因為擔任一些企業的數位轉型顧問，也有嘗試建議運用OKR作為數位轉型過程中的管理工具，從企業內部在與員工溝通OKR的精神與做法，以及在導入後實際追蹤執行情況的過程裡，明顯的感受到企業主、主管與員工對於運用OKR「看似簡單但不容易」的執行過程的困惑與不適應。 　　雖然市面上已經有數本以OKR為主題的書

籍，不過有的比較像是心法與案例，比較欠缺導入的步驟指引。而有些又太類似操作手冊，仍無法明確解答組織在「為何導入」「如何根據組織特性規畫導入策略」等深入的問題。 　　上述的問題，《速解OKR》可說是目前中文版書籍中，以最全面視角涵蓋OKR不同層次、面相主題的一本著作。本書兩位作者，蘭老師以其資深人力資源領域權威的學養以及多年來在科技產業的OKR導入實戰經驗，加上王老師數十年高階經理人的歷練，充份解答了實務上企業在導入OKR的過程中需要了解並具有的各項觀念，也讓企業導入OKR的過程有了具體的方向與進程。全書就OKR的發展歷程、主要觀念、與現有管理工具或績效考核工具的比較、導入需克服的問題、人力資

源制度如何搭配等重要主題均有深入淺出地闡釋，輔以明確易懂的圖解，讓讀者可以充分理解與吸收。 　　無論您是希望徹底了解OKR的完整面相，抑或是希望可以成功運用OKR進行組織管理，《速解OKR》都是您不可缺少的一本指引，誠摯推薦。   數位轉型顧問 李全興（老查） 推薦序 一本OKR之『經師』與『業師』共創結晶 　　關於人資專業以及管理實務，我有兩位很重要的導師，一位是蘭堉生老師，一位是王星威老師(其實我平常都是稱呼他 Ben哥)。其中在學習的面向上，我跟蘭老師學習的比較偏人資專業，所以嚴格來說，蘭老師是我的經師；而跟Ben哥學習的，則比較偏管理實務，所以他算是我的業師。 　　我不算是稟

賦佳資質聰慧的學生，但兩位老師則在揉合管理與人資這件事上，堪稱『達人級』的人物。2018年底，在我的提議下，兩位老師合開了『敏倢人資整合服務』這家公司。去年這家公司算是異軍突起，業務展開的紅紅火火。但不瞞各位，這家公司其實成立之初的最重要目的，就是希望能夠有效的倡議『OKR』這個重要的議題。 　　也許您會想問我，既然是要倡議OKR，那為什麼取名『敏倢』呢？這主要是因為在前期摸索的過程中，兩位老師發現：要有敏捷管理的組織，OKR是不可或缺的工具；而建構有效執行的OKR制度，則是往敏捷組織邁進的核心起點。因此要推敏捷，OKR反而是最佳的切入點。 　　就這樣，兩位老師在去年初，隨著知名投資家Jo

hn Doerr 這位『OKR 傳教士』暢銷著作『OKR 做最重要的事』中譯本上市，去年展開了一段驚奇之旅。John Doerr 這本書是否是去年台灣最暢銷的商管書，我不敢瞎說。但OKR這個議題，在去年逐漸成為企業界一個『現象級』的議題，則應該會獲得許多人的認同。 　　至於為什麼關於OKR 這個議題會有這樣的態勢發展，我個人覺得簡而言之：是因為OKR，應該是眾多經營者與管理者在載浮載沉的管理困境中，突然發現的一塊浮木。一種具有『典範移轉』態勢的管理發展趨勢～關於這方面更多論述與細節您可以在本書中一探究竟，我就不要不自量力的再叨叨絮絮了。 　　但忝為兩位老師的小徒，對於兩位老師在OKR這個議

題教導上的相輔相成，以及在理論探討與實務執行上的相互辯證。我有幸做為一個小小協助者與參與者，不得不說，面對含金量如此之高的論辯，真是一件令觀者/習者賞心悅目的知識饗宴。同時，兩位老師都胸懷廣大，銳心執意在人生的下半場，人生的智慧與經歷最成熟的階段，戮力為台灣的企業界與人資圈，以OKR為題留下一段新曲，我相信一定是未來可為人稱頌的佳話。 　　最後，我想回到開頭的『經師』與『業師』這兩個稱呼上。經師指的是：所思所想，概然成一體系，為學習者所衷，願意全力鑽研者。業師指的是：啟迪解惑信手拈來，匡扶正心諄諄叮嚀 ，孰近於一般所稱之『教練』者。 　　以主題倡議的角度看：OKR 做為一個受到全球矚目『非

學院產出』的議題，不能僅僅停留在概念的探討，而需要眾多實踐個案的建構，才能產生更多的影響力。而這是兩位老師不畏繁瑣，以經師與業師之綜合態，親入企業擔任顧問之動能。 　　而轉換到個人的視角看：一個人的知識學習與能力發展，除了自我努力外，往往更需要外部指導，而在外部協助上，『經師＋業師』的組合應該是最高效的。因此看兩位老師竟然願意將寶貴的專業晶華，悉數以文字展現於書帛之上，省卻多少人學習摸索之苦，身為小徒怎能不簡言為之推介。 人資小週末 創辦人 盧世安 前言　為什麼OKR 這麼紅呢？在我擔任總經理的那些年，我所有的困難可以總結成三句話：1. 為公司的產品，找到一個既能成長又有利潤的策略。2.

把這個「策略解構」成數個公司組織能夠執行的方案與目標。3. 帶領高執行力團隊完成這些專案與目標。年紀輕的時候，總覺得只要能找到一個好產品、制定一個好策略，成功與成長就一定能水到渠成。年紀漸長，吃了些苦頭之後，才漸漸地發現「策略的解構」與「組織的執行力」， 才是眞正困難的部分！大部分公司都會使用PDCA循環，當作基本的管理工具，我也一樣！可是這個概念，卻一直無法解決我分工不淸楚與責任無歸屬的問題。隨著業務的成長與組織的擴大，也用了KPI，然而上述的問題依舊不淸楚。當本位主義的困擾逐漸越來越大，我也就只好繼續尋找更好的答案！終於在OKR的架構中，我可以淸楚建構出企業的三層次目標主從架構：第一層是

經營層的OKR：說明了整個公司的目標與相關子任務。第二層是部門層的OKR：配合部門的執掌與功能，部門主管去解構公司的OKR，完成部門的OKR。第三層是個人層的OKR：有了部門的OKR，個人的OKR就可以順勢而完成。這樣子的目標設立與管理系統，淸楚了分工與責任歸屬，又有明確的主從架構，確實可以解決企業的「策略解構」困境！在OKR的制度中有個特別的規定，就是目標的數量與關鍵成果的數量都有嚴格限制，而且這種限制不分階層，不論你是經營層還是部門層，都必須受到目標與關鍵成果的總量限制。在這種情況之下，企業從策略解構出來的子任務就必須詳細考慮優先次序，避免大家無限制增加目標，這樣組織的專注力就 能因此大幅

提升！OKR承襲KPI的優點，一樣重視量化指標，不過OKR發明人，也就是英特爾的前總裁安迪．葛洛夫，特別說明在用OKR當做企業經營管理工具的時候，要儘量優先描述質化，量化指標配合！英特爾使用下列量化指標，這樣的分類比較淸楚，也比較好用：1. 數量型指標：例如，多少個、多少人、多少錢、多少家 公司等等。2. 百分比指標：成長百分率、利用率百分率等等。3. 時間型指標：某月某日完成。

主管管理能力進入發燒排行的影片

領導行為與工作績效的關聯性，以組織文化為干擾變項，情緒管理為中介變項

為了解決主管管理能力的問題，作者盛約瑟 這樣論述：

進入21世紀後，發生多起全球性經濟重大事件，2007年美國次級房貸風暴、2009年歐洲主權債務危機、2018年中美貿易戰爭及2019年至今的新冠肺炎，造成全球產業經濟衰退，面對快速變遷的經濟局勢。這些事件看似獨立，然而其影響力隨著全球化而擴大。在這些事件背後所隱藏的意義代表，關鍵就在「人」。企業績效有賴組織成員努力達成，當領導者有效運用領導行為，整合組織成員力量，即可面對環境挑戰，提升組織績效。本研究探討，領導行為與工作績效的關聯性，以組織文化為干擾變項，情緒管為中介變項。以台灣地區20歲以上工作者為樣本對象，總計收回435份有效樣本，包含紙本問卷與線上問卷，研究方法，包含描述性統計分析、項

目分析、信度分析、KMO及巴特雷(Bartlett)檢定、迴歸分析，以 SPSS 軟體進行資料分析。研究結果顯示，組織文化確實在領導行為與工作績效中間具有干擾效果，以及組織文化中的子構面層級組織文化，其影響性大於其他子構面。情緒管理確實在領導行為與工作績效中間具有完全中介效果，及情緒管理的子構面情緒管理(反應)，其影響性大於其他子構面。