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中間商的功能的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包
中間商的功能的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦AnthonyFlynn寫的 客製風暴：解析未來十年商品、銷售、創業的獲利模式 可以從中找到所需的評價。
國立政治大學 企業管理研究所(MBA學位學程) 巫立宇、傅浚映所指導 張家維的 B2B國際代理商面對去中間化風險之因應策略探討－以D公司為例 （2020），提出中間商的功能關鍵因素是什麼，來自於國際貿易、代理商、策略行銷4C模型、商業模式模型、外顯單位效益成本、內隱專屬陷入成本。
而第二篇論文國立臺灣科技大學 管理研究所 盧希鵬、羅天一所指導 朱天來的 以小搏大的策略運用-以塑膠原料通路商（科亞公司）的減法經營為例 （2013），提出因為有 創業者、以小博大、減法經營的重點而找出了 中間商的功能的解答。
客製風暴：解析未來十年商品、銷售、創業的獲利模式
為了解決中間商的功能 的問題，作者AnthonyFlynn 這樣論述：
我們每個人都是單獨的個體，不是彼此基因的複製。 只要有能力獲得客製化產品，任何人都會想要—— 人，天生就是如此。 如果說，大量生產是20世紀的主流， 大量客製生產就是21世紀的主流； 客製化，正完全改變我們做生意的方式。 生而為人，天生就渴望擁有客製化產品。現在，隨著科技的進步，人們可以把握在這世上的時光，以平價的客製化產品，訴說著屬於自己的故事。這個慾望，永遠都不會改變。 由於隨時隨地都能快速上網、便宜的網站設計，加上消費者對於網路購物更有信心以及送貨方式更有效率，大量客製生產的時代已經來臨；這也是有史以來，我們第一次可以享有
完全客製化的產品。 當今的客製化，並不是「自己做」（DIY，Do-It-Yourself），而是「自己創造」（CIY，Create-It-Yourself）。也就是說，消費者親自參與製造過程中最有趣的部分，例如：以個人喜好設計圖案、決定食物中的成分，但是所有辛苦的工作，都不必自己動手做，而由客製化公司代勞，加上網路普及、資訊傳輸容易，因此，顧客設計、直接生產、費用平價的客製化得以成真！ 從產品樣貌、生產模式到行銷架構，客製化將徹底改變做生意的方式。想投入客製化創業的行列，不妨看看本書中介紹的成功案例： YouBar客製化能量棒，創業六年、營業額已超過七位數
美元。 相片禮品公司Shutterfly，成為世界上第一家市值超過10億美元的客製化企業。 德國正夯的客製化巧克力chocri，是全世界第一家由大型食品公司收購部分股權的客製化食品公司。 Vistaprint實現平價的客製化印刷，市值12億美元。 個人小說（PersonalNOVEL）讓顧客創造個人化小說和童書，書中的主角就是顧客。 Zara請顧客擔任設計師，短短十天就能推出新款式。 臉書（Facebook）的動態消息，就是客製化的個人新聞。 自選的APP構成電腦、手機、iPad的客製化桌面。 此外，本書也介紹各行各
業客製化商業模式的成功案例，例如靠早餐麥片做出大事業的mymuesli、自選堅果nuts.com、素食燒烤Veggie Grill、手機／筆電保護套Skinit、運動衫Threadless，都是以客製化成功獲利的新創企業。 這本書，告訴我們客製風暴形成的原因，以及在身在其中的成功致勝之道；這本書，帶領我們深入了解客製化生產將全面影響產品樣貌、生產模式，甚至行銷架構，幫助我們做好準備，迎接客製化時代的來臨！這本書，說明客製化是很高明的經營模式，反映人類長久以來潛藏的慾望；現在，就是客製化創業的大好機會！ 推薦人 一般而言，人們對於自己投下時間和精力的產品，會產生一種特殊的感情；
由於這種產品的價值 並非單方面由供給者提供，而來自企業和消費者之共同創造（co-creation）；消費者不再是單純的消費者，而兼具生產者的角色，這也是 prosumer（將producer與consumer二字合併）這一名詞的由來。 今後廠商所提供消費者的價值，不在於產品本身， 而轉移到幫助消費者做出選擇，例如：種種App服務、Pandora幫助消費者選擇音樂、Netflix選擇電影和電視節目、Neas選擇餐廳等等，都大 大減少消費者在選擇方面的困難。使得這一層次的服務，不但構成廠商的競爭優勢，也是商機所在。——元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍 這場 n=1（單一顧客）消費革
命的動力，來自資通網路的去中介化效應，替代一切批發、零售中間商的功能；生產者與消費者直接對話商量交易，根本跳過實體通路；電子商務的虛擬通路直接結合高度資訊科技化的實體物流倉儲體系，大大降低了生產者與消費者間交易費用。 這是一場震耳欲聾的寂靜風暴，也是一場世人尚未察覺的、無聲的「客製風暴」。——政治大學管理科技研究所專任教授 李仁芳 每個人想要的東西，不論是吃的穿的用的，或多或少都不一樣。從邏輯上而言，工業革命後產品與服務的生產線大量製造、統一規格這樣的模式，也不可能一直適用。 書中提出大大小小案例，包括提供讓顧客自己設計紅酒的Crushpad公司，或是完全讓買主少量定製衣服
，滑板，水瓶的Zazzle，以及經典的戴爾電腦、Zara等。 讀完本書就能理解，我們正在見證一個客製化革命的開端。——LINE台灣辦事處副總經理 陶韻智
B2B國際代理商面對去中間化風險之因應策略探討－以D公司為例
為了解決中間商的功能 的問題，作者張家維 這樣論述：
台灣為海島國家，因此對外貿易是國家經濟非常重要的一環。而企業在進行國際貿易時，有不同的角色，也對應著各式不同的風險。其中代理商一直以來的擔憂的是「去中間化風險」。這對代理商而言，不僅造成產品線的減少且影響提供給下游顧客的服務，同時也會造成組織內部的產品團隊面臨資遣的可能，傷害著實重大。本研究透過個案訪談，探討在市場趨勢下，代理商應如何制定因應策略，希望能深入研究，挖掘洞察，以提出台灣代理商未來可能之營運建議。研究方法將先透過文獻探討方式研究國際貿易產業現況，接著透過訪談法了解D公司曾面臨的被去中間化經驗，並以策略行銷4C模型分析D公司究竟是採取哪種因應策略以降低該項風險，提升產業競爭力。研究
結果顯示，代理商處於中間角色並無法完全消除去中間化的風險，這將會是代理商永遠的課題，雖然如此，仍有辦法積極地降低面臨該狀況的風險機率。由於設備原廠在決定是否直接經營市場時的判斷依據，多半是以經營目標市場的效益成本作為考量，因此代理商能夠過提高其對設備原廠所產生的專屬陷入成本，來降低原廠欲直接經營市場的意願，以達到降低去中間化的風險。
以小搏大的策略運用-以塑膠原料通路商（科亞公司）的減法經營為例
為了解決中間商的功能 的問題，作者朱天來 這樣論述：
大部分哈佛個案討論的都是大型企業的經營與策略，很多決策雖然很具參考價值，但對於初創業者，仍是遙不可及。而本個案所探討的是中小型塑膠原料的通路商如何在大型通路商競爭環伺的生態上，以減法經營來以小搏大做單點突破，並透過合作來達到與大型通路商決戰的實力。本文中闡述中小企業最常碰到經營上的困難，以不同的策略，由個人式經營走到絢爛的紅海再駛向獲利較豐的藍海，建立了自己的特色，始能在業界生存。另外也包含了在經營上常會碰到的問題，諸如資金的籌措、倒帳的防止、庫存的預備、週轉率的提升、市場的變化及危機的處理等都有詳細的闡述，希望提供有志創業的朋友們一個參考。文中的主人翁在國立台灣工業技術院（台科大前身）纖維
及高分子工程技術系畢業後，在上市公司的工廠歷經了品管、建廠、生產、售後服務、研究開發及董事長室幕僚等各部門的洗禮，最後終能以29歲掌管了三個廠共600餘人的工廠，並在最後轉入工程塑膠通路商，但其在工廠的實質經營，對於後來在行銷上的技術支援上，不但提供客戶完整的資訊，也可以與客戶共同開發，而對於供應商則提供了相當信心，使其在代理期間，客訴幾近於零，而文中所提到用減法經營即是以小搏大，將公司的資源做最大化的應用。而「減法經營」的理論是將所有資源集中在熟悉的單項中，仿若專賣店的型態再以降低售價及減少利潤，除原先有的小型工廠訂單之外，也能接觸中型工廠，以獲取更多更大的訂單及數量，再向原廠議價以降低成本
。待成本降低後，再進行大型工廠的開發，以獲得更大的訂單。如此反覆操作，以增加競爭力。而人員方面則力求精簡，非核心部分如倉儲、運輸、報關、簡易加工等，以配合代替僱用，如此在不景氣時可以不用裁員，彈性較大。而薪資則採用勤勞獎金制，依工作量給予單位人員配額，當缺工時可以將缺少人數之部分薪資分給該單位員工。如此雖然工作量增加但薪資得以提高，向心力自然就增強。如果不景氣，因為用的人少，因此也不須裁員。而掌握指標客戶，可以了解市場脈動；而小量客戶則轉給經銷商，使客戶減少易於操作。而庫存部分，與客戶建立預購制度，進口後即直接轉給客戶，可減少倉租及運費、降低庫存、減少呆滯料，將此減少的成本反映給客戶，客戶也因
此可降低成本，看起來利潤較低，但週轉率因而提升，總獲利反而提高。如果客戶因此而增加所須的週轉金，則轉介銀行貸款，因銀行可以給的還款天數可達180天，反而減輕客戶的負擔，形成三贏。由於專業的認知，主人翁對於經銷商品的上下游行情也很清楚，能夠預先掌握商品市場的脈動，對於庫存的調整及使客戶能在漲價時預先進貨，跌價時延緩進貨，都是客情維繫的重要因素。財務方面則採取資金自償，每筆貨款在銀行貸款到期前回收，不做過度操作，以長支長以短支短，以避免挖東牆補西牆。匯率方面則採取自然避險，即買貨時用美金，賣貨即收美金；買貨時用台幣賣貨即收台幣。如果買貨時是用美金賣貨時收台幣，則在到貨後在銀行改貸台幣，如此成本就會
固定、資金可以自償，也不會有太大的幣值風險，畢竟操作匯率不是我們的專長，總之以最簡單自然的操作來完成所有的交易，才能在無憂無懼的工作環境裡快樂的行銷。