小米分割畫面的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

哇，歷史原來可以這樣學4：戊戌變法到清朝滅亡

為了解決小米分割畫面的問題，作者林欣浩 這樣論述：

同樣是改革，為什麼日本明治維新成功，中國戊戌變法失敗？ 　　學歷史不是背一大堆歷史故事、時間，重要的是訓練「思辨」能力！ 　　本書巧設主題，提出疑問，瓦解歷史枯燥、難記的刻板印象！ 　　歷史不是「過去」，而是一直處於變動之中， 　　沒有「唯一」的真相，沒有定論， 　　時空背景不同，就有不同解讀。 　　★從戊戌變法到清朝滅亡，本書以風趣幽默筆調，解讀清朝注定覆滅的原因★ 　　列強其實很擔心大清帝國滅亡？ 　　康有為篡改密詔，出賣了光緒？ 　　袁世凱曾是革命黨眼中的英雄？ 　　《對萬國宣戰詔書》沒有交給外國人？ 　　兩名士兵偶然間發動了「武昌起義」？ 　　美國退回賠款，為近代中國培養人才？

　　本書以「提問」方式，讓大家帶著疑問閱讀，並幫大家梳理歷史事件之間的邏輯性，輔以平易近人、畫面感十足的敘事手法、詼諧用語、不時吐槽，帶領讀者「參與」到歷史事件，變被動記憶為主動求知，對不同觀點深入思考，印象自然深刻。   作者簡介 林欣浩 　　自由撰稿人，畢業於吉林大學管理學院。擅長用風趣淺顯的語言，將龐雜、枯燥的知識變得簡單易懂，作品涉及哲學、宗教、歷史、心理學等多個領域。著有《哲學家們都幹了些什麼》、《佛祖都說了些什麼》、《哇，歷史原來可以這樣學》（共4本）、《一次讀懂中國哲學——諸子百家閃耀時》等。   大哥，治理國家不能靠腦補啊！——戊戌變法（上） 出

賣隊友的老戲迷——戊戌變法（下） 秉公斷案？對不起，臣妾做不到啊！——義和團運動（上） 大哥，你們到底是來幹嘛的？——義和團運動（下） 日本公使下次吃飯時請記著戴手套——八國聯軍入侵（上） 一百道菜和一碗小米粥——八國聯軍入侵（下） 你們打我幹嘛？我也是為了大清啊！——晚清新政 圍觀的熱血青年和第一個扔磚頭的——辛亥革命   大哥，治理國家不能靠腦補啊！——戊戌變法（上）一甲午戰爭是歷史給大清國打臉用的。日本和大清同樣是儒家制度，同樣都是閉關鎖國。日本人口比大清少、土地小，國力要差很多倍，原本是中國的萬年小弟，明治維新運動比洋務運動還要晚七、八年才開始，結果各方面全部落後的日本，竟然在短

時間內變法成功，站起來把大清國壓在地上隨便打，要是沒列強在旁邊攔著，直接打死都有可能。我們很自然地會問一個問題：為什麼起步相同的兩個國家，日本可以變法成功，中國不可以呢？為了回答這個問題，需要花點時間，講一下日本明治維新的過程，您可別嫌麻煩，因為日本的制度對清末的政局有深遠的影響，而且這還得從日本的古代史講起。古代日本深受中國文化的影響，從唐朝開始，日本在文化、制度上都高度模仿中國。那時，日本模仿中國建立了自己的皇權體系「天皇」，但和中國不同的是，日本皇室對地方的控制力很弱，無法像中國那樣建立政令統一的郡縣制，而是要把治理地方的任務委託給領主。換句話說，古代日本實行的是封建制，一個日本被分割成

很多相對獨立的小國，就像唐朝把各地獨立的軍鎮稱為「藩鎮」一樣，日本把這些小國稱為「藩國」。我們還記得，當年周朝採用的就是封建制，結果到了周朝末年，各個諸侯國都不聽周王室的話，紛紛造反。類似的情況，到了中國南宋的時候，日本一些藩國實力變強大，它們也不聽天皇的話，互相征戰攻伐，最後，一個最強的領主用武力征服了全國，但是這種征服和秦始皇把六國都滅了不同，最強的藩國只是讓其他藩國表示臣服，沒有能力把這些小國都滅掉。這個最強藩國的領主統治了日本，但是他沒有廢掉天皇，而是把天皇架空，尊為名義上的領導人，自己以「征夷大將軍」的名義掌握全國實權。「征夷大將軍」死後，職位可以傳給自己的兒孫，所以這些「征夷大將軍

」其實是日本真正的君主，只是缺一個名分而已。古代日本的這種政治形態，稱為「幕府政治」：在中央，有一個掌握實權的強藩（即「幕府」）和一個被架空的天皇；在地方，有保持相對獨立性的藩國。

小米分割畫面進入發燒排行的影片

智慧型手機APP軟體於影像後製作應用之探討- 以移軸效果為例

為了解決小米分割畫面的問題，作者鄭家恩 這樣論述：

移軸鏡頭最初是用于修正廣角鏡頭拍照時所產生的透視問題，後來被利用於鏡頭的景深變化而拍攝出如微縮模型般的照片，成為另類的攝影表現手法 (Canon, n.d.)。 本研究從整理移軸攝影發展的事例與事況和相關學理為起始，進而研究智慧型手機APP拍攝移軸效果的方法。同時，分析傳統工具與數位工具之優劣與探究移軸攝影創作的可能性。目的在使用智慧型手機APP於移軸攝影應用並提出改善方式，以利於未來創作者參考之依據。 從智慧型手機APP拍攝移軸作品觀察，照片成像因硬體的差異不及數位單眼相機，但智慧型手機其優點是便攜輕巧、豐富的APP支援、即時性編輯與易於網路的分享。也由於網際網路的社群要求像素較低

，多數智慧型手機APP軟體所拍攝及後製品質已可滿足一般網路使用者的視覺。因此，方便簡單的APP甚至可以比擬昂貴的傳統移軸鏡頭效果。 至今智慧型手機軟體APP已具備移軸效果的成像能力，透過軟體APP的再更新、智慧型手機周邊硬體的支援下將有更好的發展；未來或可與空拍機、VR科技結合。本研究是以記錄和研究移軸效果於智慧型手機APP應用的過程，提供後續研究移軸攝影的視覺創作經驗或進一步發展的可能。

商學：重新定義產品與顧客價值

為了解決小米分割畫面的問題，作者閔昱 這樣論述：

本書從顧客理論、組織理論兩個方面，以認知心理學角度分析商業組織的管理方式和方法。商學理論中的首要理論為顧客理論，顧客（價值）決定組織。在商學理論中，顧客理論是研究企業的宗旨和產品，以及如何讓顧客接受自己產品的理論。商學的組織理論是研究為實現持續創造更優顧客價值這個目標或宗旨，企業員工行為規律的理論。組織理論是以顧客理論發現的企業宗旨為前提來研究員工行為規律的。 閔昱，曾在海馬汽車、長城機電集團等數家大型企業擔任中高層職務近20年後，於2001年進入管理諮詢行業，成為北大縱橫管理諮詢集團合夥人（其間任職副總兼北京事業部總經理）。 2008年，開始專職從事管理理論的研究，歷經

10年專一寫作《商學》。 前言 第一章 眼見為實嗎 001 天文學證實，太陽不管是在中午還是晚上大小都是一樣的；而人的經驗證實，晚上的太陽 比中午大。到底誰是對的？多少年的爭論誰也沒有說服誰。讀了本章，你會發現，兩種說法都對。因為，它們針對的是不同的適用範圍：前者的適用範圍是“實在世 界”，後者的適用範圍是“實人世界”。有了這兩個世界的劃分，這個困惑學術界多年的問題可能會迎刃而解。 實人世界與實在世界 006 “實人實”和“實在實” 018 實人科學和實在科學 025 本章小結031 第二章 從自私談起 034 企 業在行銷的時候通過誇大其詞把產品銷售給顧客，一旦付款完畢後

產品出現問題，就用種種藉口不履行售後承諾。這時，常常會出現兩種聲音：一種體諒地認為企業 的這種行為也正常，因為企業總是要掙錢的；另一種認為不能接受，企業應該在任何時候都不能損害顧客的利益。用更普遍的語言表述就是：一種說自私是正常的， 每個人都是自私的；另一種說自私是不道德的，人不應該自私。面對爭論，你會發現，他們說的好像都對，又都不對。這種矛盾從何而來？本章通過引入本私和易私 等概念與命題，簡潔地解釋這種矛盾。 自私的博弈 035 本私、自私和易私 045 本私命題 054 本章小結066 第三章 產品新理念 069 近 期“體驗”和“場景”這些名詞很火，但當你讀完論述它們的一系列大部頭著作時

，你會發現所讀的僅僅是一些現象級的解釋。這些名詞僅僅是針對現有管理理論不 能解釋問題的初級嘗試，都沒有達至事物的本質。實際上，體驗和場景僅僅是產品的另一種表現形式或產品的一部分組成。現在，你只需要理解僅有34個字的產品 新定義，就能清晰知道其本質。 產品的本質 070 製品屬於供方，產品屬於顧客 092 從應用角度分類產品 097 從構成看產品 103 產品新理念的幾個應用方向 107 本章小結120 第四章 商學核心：顧客價值 123 如果非要評出商學理論最重要的概念是什麼，那一定是顧客價值。它像一根紅線串聯起整個商學理論。 學 過行銷學的讀者都知道萊維特的引用名言：“他們想要的不是四分之一

英寸粗的鑽頭，他們想要的是四分之一英寸大的孔。”也應該知道其著名文章《行銷短視症》 的解讀對美國多個行業產生的巨大影響。但是，這種解讀只觸及了“孔”所蘊含的表層現象，在實踐中並不成功。究竟為什麼？本章為你揭開謎底。 先談談顧客 124 顧客價值屬於產品效用 132 顧客價值分類的三個視角 144 顧客體驗是產品與顧客價值的集合 183 本章小結186 第五章 企業存續定理 190 “關 於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：‘創造顧客’。”這個觀點應該是德魯克對管理理論的最大貢獻。此觀點振聾發聵，但這個觀點只是發現了問題，並沒 有解決問題。解決問題還需要告訴我們：如何創造顧客？而德魯克提出的

“行銷和創新”路徑並不被認可。應該說，德魯克關於企業目的的觀點屬於其通過直覺和洞 察力給出的假設，還缺少嚴密的推理和證明，所以只具有方向性的意義，並不是真正的企業目的。本章從基本的命題和公理出發，推理出真正的企業存在的目的，以 解決這個重大難題。 如何創造顧客 192 真正的企業目的到底是什麼 196 定理的適用條件分析 202 本章小結205 第六章 顧客價值分析與應用 207 如 何規劃出有競值力並馳騁於市場的產品，永遠是企業的第一要務。本章總結出幾個優美簡潔的命題以及一個分析架構，可以為解決這個“千古難題”建立理論框架。 當然，除了這些分析工具，最重要的是你要有超越對手的“洞察力”。本章

，我帶你一步步撥開迷霧，掌握有優勢的產品規劃方法。 顧客價值命題 208 打造動態競值力 218 是創值而不是創新 253 在演化而不在戰略 256 本章小結260 後記 關於“商學”的對話 265 參考文獻 273 約伯斯發佈iPhone，石破天驚！大家突然發現一款iPhone產品原來不僅可以拿來通信，而且還可以這麼炫美，這麼讓人愛不釋手，這麼讓人有尖叫的體驗。約伯斯將自己定位為產品經理後，產品經理竟然比CEO更風光，使得產品經理成了許多大咖趨之若鶩的追求。微信的張小龍、QQ的馬化騰、360的周鴻禕以及小米的雷軍都不厭其煩地在各種場合突出自己產品經理的身份。自己或合夥人能

成為像約伯斯、張小龍一樣的產品經理陡然成為幾乎所有企業家豔羨的夢想。 然而，怎樣才能成為好的產品經理，卻無人能夠回答。傳統管理理論中的產品理念脫離現實太遠，不用考慮；現實中，大家勉強可以依託的無非是對“顧客體驗”四個字的自我解讀以及一些經驗感悟而已。 體驗能成為熱門概念，除沾了約伯斯的光之外，也與熱門的互聯網相關行業產品經理的成功光環密切相關。但體驗的本質到底是什麼，它與產品有什麼關聯，並沒有人能說清楚。另外，顧客體驗好像僅僅與互聯網相關行業有關，而占絕大多數的傳統產品企業，卻陷入了不知如何面對的焦慮中。 經過不懈努力，本書嘗試提出了可以涵蓋互聯網行業以及傳統行業等所有行業的共同產品（顧

客）理論，希望能為產品經理提供説明。 本書首次提出：產品的本質是一種“感知”，而不是傳統理解的那個看得見、摸得著的實物；產品不是一個靜止的事物，而是一個從選擇、購買到使用至最後處置等實現需求的完整“過程”。 初次聽到這個理念，著實讓人有摸不著頭腦的感覺，但如果我問：我們購買霓虹燈，購買的是那個有燈管、燈座的實物還是那個動感的畫面？你一定會說，當然是那個動感的畫面，因為那個燈管如果不能營造出動感的畫面，你肯定不願掏錢。 再比如，當我們走進北京著名的大董烤鴨店，吃著入口即化、泛著令人垂涎欲滴、焦糖色的、能瞬間俘虜味蕾的烤鴨片時，我們購買的又是什麼？難道不是一種味覺、嗅覺和視覺的盛宴嗎？不是才

怪！換一個角度說，除了這一系列感知覺，我們還購買了任何其他東西嗎？答案當然是沒有，我們購買的只是這些感知。至此，你是不是有一點點理解了：我們購買的產品，其本質就是一種“感知”？ 如果你還認為霓虹燈和餐飲產品並不是我們常見的典型傳統產品，那就再看看最具傳統特徵的汽車產品。現有管理理論認為汽車產品就是那個看得見、摸得著的車輛；而商學的產品理念則認為那個看得見、摸得著的車輛僅僅是人們對車輛外形、內飾和顏色的視知覺與觸知覺。 很多顧客在選車、購車時總喜歡用力甩門，其目的就是想通過關門時聲音是否厚重來判斷車體的工藝和品質。為此，有一個豪華車廠家為了讓關門的聲音聽起來厚重，就撥了一大筆經費並成立專門的

研究小組來攻關。所以，關門的聲音肯定是汽車產品的一部分，不然就無法解釋顧客的這種行為。   還有，一些顧客為了自己喜歡的外觀或內飾顏色，寧願等上幾個月，這也充分說明人們看到的不同顏色（視知覺）作為產品不可分割的一部分的意義。喜歡跑車的顧客，為了起步時節省哪怕一秒的百公里加速時間以及瞬間的推背感，願意多掏兩倍的價錢。不管是駕車移動時的運動知覺或視知覺變化，還是啟動或刹車時視知覺、運動知覺、觸知覺等變化，對于顧客來說，也僅僅就是這些變化給他們帶來了意義或價值。顧客除了在這個過程中的一系列體驗感知外，並沒有帶走或留下什麼。那個看得見、摸得著的車輛，如果沒有這系列變化著的感知又有什麼意義？所謂的汽車產

品，除了這些感知還能有什麼？ 感知也稱知覺，它們是同義詞，屬於心理學的基礎概念。傳統概念認為，感知是一個難以把握的東西，上一刻的感知和下一刻的感知都不會相同，用這種不斷變化、難以把握的東西作為整個理論的基礎，讀者一時還難以接受。但隨著本書對產品在實踐中各種應用場景的展開分析，讀者就會漸漸理解了。 再來說說很多產品經理一直推崇的“體驗”。 有關體驗研究的核心人物，是《體驗經濟》一書的作者B.約瑟夫·派恩，但他僅僅把體驗作為產品和服務之外的又一市場提供物來看待，而不是把其作為產品的一部分來看待。他定義的“體驗”是“使每個人以個性化的方式參與其中的事件”。體驗注重的是人們個性化的、帶有情感感受

的經歷，比如攀岩、旅遊、玩遊戲、遊曆主題公園等體驗。 可以看出，體驗的主要部分也是一種“感知”，是一種能夠激發人們個性化情感的感知。換句話說，體驗應該包括兩部分：感知，以及這些感知所激發的個性化情感感受。前者屬於我們所說的“產品”範疇，後者也屬於本書要重點討論的“顧客價值”範疇。 本書的商學理論對體驗、產品以及顧客價值等概念進行了區分和明確定義，解決了困惑實踐界和理論界的諸多難題。 產品的本質是一種感知，這不僅適用於互聯網行業產品，也適用于傳統產品等所有產品。這種發現可以減輕傳統行業企業家對所謂“互聯網思維”的不解和焦慮。也就是說，互聯網產品和傳統產品在本質上並沒有什麼不同，都是顧客的一

種感知而已。這使得傳統行業的企業家也同樣可以通過對顧客感知的理解而重新設計自己的產品，以此趕超所謂的互聯網產品。 顧客價值是本書繼產品之後另一個重點研究的核心概念，其地位就像一根能串聯起整個商學理論的紅線。 現如今，不管是企業界還是學術界，幾乎異口同聲地都認為“顧客價值”有著無與倫比的重要地位。但理論界一直沒有給出有認同度的“顧客價值”定義，國內外學者前赴後繼，要麼不得不中途放棄，要麼就還在迷宮中找方向。無奈之下，企業界只能根據自己的感悟來理解“顧客價值”的含義。 之所以難度大，主要是因為這個概念是整個顧客理論的核心。一旦把“顧客價值”概念弄清楚了，實際上就可以以此建立起完整的顧客理論。

所以，從表面上看，這是一個概念的厘清；實際上，這是一個完整理論體系的建立。 最早啟迪我們思考的是美國著名行銷學大師希歐多爾·萊維特。萊維特曾經有一句著名的引用：“他們想要的不是四分之一英寸粗的鑽頭，他們想要的是四分之一英寸大的孔。”不知道其他人對這句話的印象是怎樣的，反正我是先被這句話震撼了，才知道萊維特這個人，然後開始讀他的文章。 這句名言簡單明瞭卻寓意深刻，萊維特對此名言的解讀影響了整整一代企業家。萊維特認為，鑽頭是業務或產品，而孔才是顧客要買的。這個判斷很準確。但他把顧客要買的“孔”解讀為“行業”，則只看到了“孔”所蘊含的表層現象，並未觸及“孔”的本質內涵。他認為，應該把企業定位于顧

客導向的“行業”而不是產品導向的業務或產品，也就是說，要從產品導向轉向顧客導向，這樣企業才會長盛不衰。這種解讀雖然風靡一時，並引導當時許多企業運用在自己的企業定位中，但是這種解讀在後來的企業實踐中並不成功。 萊維特在其著名文章《行銷短視症》中分析說：“狹隘地定義一個行業、一項產品，或者一系列技術，從而必然導致早衰。”他認為，石油生產商如果不把自己定義為能源業就會衰敗；好萊塢幾乎被電視全殲，是因為好萊塢只是把自己定義為電影業而不是娛樂業；鐵路運輸停止增長，是因為鐵路公司認為“自己從事的是鐵路業務而不是運輸業務”。更令人印象深刻的是萊維特對馬鞭生產商的建議：“馬鞭產業是一個非常恰當的案例。無論對

產品做出多大的改進，都不可能避免它被判死刑。但如果這個產業把自己定義為運輸業而非馬鞭製造業，它也許能生存下來。” 萊維特認為：馬鞭和鐵路是業務（產品），業務可能被替代，但運輸行業是顧客需要的，不會消亡和被替代；石油是業務，業務可能被替代，但能源行業是顧客需要的；電影是業務，業務可能被替代，但娛樂行業是顧客需要的。應該說，這種分析比只盯著具體產品有了較大的進步，但並沒有發現顧客需求的本質到底是什麼。行業雖比產品更加接近顧客需求，但行業並不是顧客需求的本質內核，顧客價值才是顧客需求的本質內核。雖然萊維特的建議對企業來說比較好理解，但也容易讓企業誤入理解和實踐的歧途。 萊維特的巨大貢獻在於，指出

了顧客購買的並不是產品而是其他東西。儘管他對這個其他東西的解讀（認為是行業）僅觸及現象，但當時能做出這種區分是相當大的進步，因為之前的人們認為顧客想要購買的就是產品本身。 站在巨人的肩上，商學對萊維特引用名言的解讀是：鑽頭是產品，孔是顧客價值。也就是說，這個其他東西就是顧客價值。當然，準確地說鑽頭僅是完整產品的核心組成，孔是顧客需要的功能性價值。這個價值可以用電鑽（萊維特所說的鑽頭）這個產品來實現，也可以用能夠打孔的其他產品來實現。 產品可以有多種，但顧客價值卻是穩定的，是變中不變的本質東西。由於我不能一下說清楚，想進一步瞭解顧客價值豐富內涵的讀者請閱讀本書。 這裡還有一個很關鍵的發現：

顧客價值與產品密切相關，任何一方都不能獨立呈現。所以，要想成為好的產品經理還必須掌握顧客價值的內涵和意義。在理念上要求以顧客導向替代產品導向，容易致使產品與顧客的對立和分離。我認為，產品與顧客價值無法分離，是相伴出現的，一方出現另一方也必然出現。理論界前輩之所以不能突破“顧客價值”這個概念，可能與沒有首先厘清“產品”這個概念有關。因為產品的多變性及其本質屬於難以想像的“感知”，要是不能首先揭示產品的本質，就難以發現顧客價值的真正本質。 商學包括兩個部分：顧客理論和組織理論。本書屬於顧客理論部分。商學是基於現有管理理論的危機而嘗試新建立的替代學科，是能夠覆蓋現有企業管理理論範式的新理論範式。

顧客理論研究企業與顧客的關係及其規律，眼睛從內向外看；組織理論研究企業內部的協同、效率及其規律，眼睛從外向內看。組織理論所謂的從外向內看，是說組織必須以外部的顧客價值為組織的宗旨或目的，並以此宗旨來協同組織的效率。不指向組織宗旨的效率則是負效率，只能起負作用。所以組織理論在向內看之前必須先向外看，是由外到內的順序。 顧客理論是由產品與顧客價值以及它們之間關係的命題成就的完整理論體系。單獨的顧客價值或單獨的產品概念都不能形成指導產品經理的顧客理論體系，這其中貫穿始終的紅線或核心是顧客價值。 本書第一和第二章是不僅適用于商學，也適用於其他社會科學的基礎理論，內容涉及實在世界與實人世界的劃分，

以及本私命題。由於這兩章涉及較多的基礎理論知識，企業界的讀者可以在開始的時候先流覽這兩章，讀讀這兩章的小結，然後從第三章開始閱讀，之後再回頭仔細閱讀前兩章，第三章及以後的內容將與企業家最關切的現實難題層層相關。 第三章和第四章分別論述顧客理論的兩個核心概念：產品與顧客價值。關於這兩個概念的定義，我將盡力以準確、無任何歧義的標準對其中的每一個字詞進行詳細論述。 第五章和第六章用一個定理和兩個命題的方式來界定產品與顧客價值之間的關係。就像經典力學一樣，僅僅有“力”“品質”和“加速度”等概念，還無法解釋力學現象，必須有這幾個概念之間關係的牛頓定律才能解釋力學現象。這裡的一個定理就是：企業的存續定

理。兩個命題就是：顧客價值命題和分析命題。其中，“3+1”分析框架是配合分析命題的框架。 大量的論述只是為了幫助讀者“理解”概念和命題，最後需要牢記的僅僅只有幾個簡潔的概念和命題。越簡單的命題越有利於讀者靈活運用于實踐。 本書的主要讀者對象為企業中高層管理者、產品經理以及高校商學院的老師和學生。雖然本書具有較強的理論特徵，但由於其對實踐中企業家特別關心和困惑的重大問題都有鮮明的解決之道，且最終呈現的重要概念和命題數量很少，所以本書還是很適合企業的中高層管理者閱讀的。重要的是，作為企業中高層管理者也必須掌握這些定理和命題。高校商學院的學生和老師作為理論的傳播者和研究者也是本書的主要讀者物件，

這部分讀者可以著重從理論的系統性和範式變化上入手。 閔昱 2017年12月15日 於北京奧運村