依據所得稅法第14條規定員工依勞工退休條的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和資訊懶人包

勞動基準法中工資定義之法律問題研究

為了解決依據所得稅法第14條規定員工依勞工退休條的問題，作者廖瑞涓 這樣論述：

自我國勞基法施行以來，有關工資定義的爭議並未消弭，實務上所發生諸多工資之勞資爭議，多係雇主為節省人事成本之負擔，調整其工資結構內涵及巧立名目以規避法律規定，然而卻損及勞工權益。探其原因，係工資定義在法規範上的不明確，尚無相關判例可資依循，以致勞資雙方、行政機關、司法機關及學界均有各自不同之解讀。因此，工資定義之法律問題，係值得探討之重要議題，深具研究之價值。 本論文將探討我國行政主管機關、學界、司法實務判決闡釋工資定義之見解，雖各自解讀，卻未盡相同。事實上，整個工資定義之爭點乃聚焦於「經常性給與」一詞及其由該詞衍生之施行細則第十條規定所列各款之「非經常性給與」，故當工資定義規定未臻

明確，致於適用上發生工資認定之疑義時，除文義解釋、論理解釋外，回溯法制當時之立法原意亦是一種必要之真相探討，藉由歷史解釋及目的解釋加以釐清，探求其立法之原意，以資闡明。再者，司法實務上累積相關判決為數不少，如能將其類型化整理，並融合相關行政函釋及學界見解，嘗試歸納出具體客觀之認定基準供參考。

企業購併與組織變革研究

為了解決依據所得稅法第14條規定員工依勞工退休條的問題，作者陳慶源 這樣論述：

在全球化的浪潮衝擊與資訊科技的應用，傳統二十世紀的企業組織與策略，已無法應付快速變遷的商戰環境，企業為求在世界經濟體中佔有領先的優勢及市佔率，藉由購併(Merger & Acquisition, M&A)的方式，進行垂直、水平橫向整合，或多角化發展，運用購併策略迅速擴張規模、競爭力、或掌握先進技術與管理制度產生合併綜效(synergy)，來達成追求企業生存或成長的目標。 但事實上根據有關研究，約有四分之三的購併案不是未達事前評估的預期目標，或更甚者就是徹底失敗，其失敗的原因何在？被美國媒體譽為「購併大師」----高緹(Timothy Galpin)認為失敗的主要原因為多數

購併案，只注重於財務面的整合效益評估，而忽略了人員、文化的不同，以及留住關鍵人才的重要性，最終導致生產力下滑進而影響企業整體表現，他強調人力資源和企業文化能否整合，是合併成功與否的關鍵要素。 企業購併所牽涉的領域甚為廣泛，包含法律、租稅、財務、組織架構重整、關鍵任務調整、人力資源整合、企業文化融合工作等等；購併如同婚姻，購併的交易並不困難，而是在傳統購併的稽核評估(Due Diligence)過程中，往往較注重評估購併的方式、價格、綜效等等；而低估了企業文化、人才資產的整合，以及人力資源部門參與的重要性。 購併後雙方的組織文化的相容度？新的領導團隊是否可

以順利形成？領導者是否有萬全準備以全方位的策略掌控合併後的混亂情況，同時又能使全公司所有同仁集中火力，儘速縮短過渡時期，並提供顧客最好的服務。 購併後對於企業組織架構的重整，在組織變革改造中可說是最激烈的一種方式，本研究以Michael L.Tushman and Charles A. O’Reilly III所著作 “Winning Through Innovation” (A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal)，書中所提企業策略與組織之四個主要構面：關鍵任務(Task)與工作流程(O

perating Process)、正式組織架構(Organization)、人力資源(Human Resources)、以及企業文化(Culture)為主軸，研究企業在購併後，始何進行組織再造，發揮預期的效果。 在研究樣本上，採用國內外各一家企業(Cisco System與立榮航空)為個案，探討其購併的動機及其成功的關鍵因素，經營者如何將兩個或數個不同的企業組織體解構及重組成新的組織架構，將不同的文化及價值觀的人力資源重新裁撤編組融合成一體發揮競爭優勢；他們又如何使四種構面能維持井然有序之協調機制及合作關係，讓新的企業體達成企業的策略任務，產生預期的合併綜效。

研究者進行文獻探討及訪談資料整理研究後，發現成功的購併，皆有共同的關鍵因素： 1、雄厚的企業形象與財力。 2、洞察未來掌握先機，專注於購併對象的未來。 3、經營者獨特的管理模式、企業文化與經營團隊。 4、重視人才為企業最重要資產，留住被購併企業的員工。 5、成功整合企業文化。 6、明確的企業願景。